Business Development Management
Von der Geschäftsidee bis zur Umsetzung
1st Edition
Published on 28. March 2014
Book
Mixed media product
438 pages
978-3-86329-613-1 (ISBN)
Description
Unternehmen stehen immer wieder vor der Frage, wie sie innovative Geschäftsideen entwickeln, neue Kunden und Märkte erobern und attraktive Geschäftsfelder erschließen können.
Um Aufgaben wie diese erfolgreich zu bewältigen, haben zahlreiche Betriebe in den letzten Jahren ein Business Development Management (BDM) eingeführt. Doch noch immer ist die Unsicherheit groß: Was sind eigentlich die Aufgaben eines Business Development Managers? Wie wird Business Development organisiert? Und welche Methoden und Werkzeuge benötigt man dazu?
In diesem Fachbuch beschreiben Autoren aus Forschung und Praxis, was Business Development heute bedeutet. Sie untersuchen die Rolle des Business Development Managers und klären unter anderem
wann sich die Einführung von Business Development lohnt,
wie sich die Prozesse des BDM organisieren lassen,
wie mit BDM neue Strategien und Geschäftsideen entwickelt werden,
wie man Führungskräfte und Mitarbeiter sinnvoll in die Strategieentwicklung einbindet,
wie Social Media für Business Development neue Chancen eröffnen kann und
warum Business Development auch in reifen Märkten wichtig ist.
Um Aufgaben wie diese erfolgreich zu bewältigen, haben zahlreiche Betriebe in den letzten Jahren ein Business Development Management (BDM) eingeführt. Doch noch immer ist die Unsicherheit groß: Was sind eigentlich die Aufgaben eines Business Development Managers? Wie wird Business Development organisiert? Und welche Methoden und Werkzeuge benötigt man dazu?
In diesem Fachbuch beschreiben Autoren aus Forschung und Praxis, was Business Development heute bedeutet. Sie untersuchen die Rolle des Business Development Managers und klären unter anderem
wann sich die Einführung von Business Development lohnt,
wie sich die Prozesse des BDM organisieren lassen,
wie mit BDM neue Strategien und Geschäftsideen entwickelt werden,
wie man Führungskräfte und Mitarbeiter sinnvoll in die Strategieentwicklung einbindet,
wie Social Media für Business Development neue Chancen eröffnen kann und
warum Business Development auch in reifen Märkten wichtig ist.
More details
Content
Vorwort zum Jubiläumsband. 15
Vorwort. 17
Was Business Development heute bedeutet
Lutz Becker
Der Business Development Manager - eine Standortbestimmung. 21
Einleitung. 21
Der Business Development Manager: Eigenschaft, Rolle und Institution. 25
Der Business Development Manager als Projektmanager. 48
Ausblick. 50
Literatur. 52
Zusammenfassung. 55
Tino Michalski
Business Development für High-Tech- & High-Service-Unternehmen. 57
Business Development durch den Einsatz
entrepreneurialer Handlungsoptionen. 57
Strategische Verbesserungsmöglichkeiten zur Entwicklung innovativer
Kompetenzen und Geschäftsmodelle durch Corporate Ventures. 74
Instrumente und Methoden des Corporate Entrepreneurship
für erfolgreiches Business Development in der Praxis. 81
Corporate Entrepreneurship und Corporate Venturing als integraler
Bestandteil einer erfolgreichen Business-Development-Strategie. 92
Literatur. 96
Zusammenfassung. 105
Wie Strategien entwickelt werden können
Tino Michalski, Miroslav Rasic
Imitationsschutz von Geschäftsmodellen. 109
Gefährdeter Imitationsschutz bei Dienstleistungen durch Globalisierung. 109
Innovationsprozesse bei Dienstleistungen. 111
Das Imitationsproblem aus Kosten- und Gewinnsicht. 114
Imitationsschutz durch rechtliche Instrumente. 118
Imitationsschutz durch Geheimhaltung. 125
Cyberattacken und mögliche IT-Sicherheitsmaßnahmen. 129
Strategisch-betriebswirtschaftlicher Imitationsschutz. 133
Kosten-/Nutzenanalyse des Imitationsschutzes. 142
Fazit. 144
Literatur. 146
Zusammenfassung. 153
Clemens Werkmeister
Business Development mit CSR- und Nachhaltigkeitsberichten. 155
Nachhaltige gesellschaftliche Verantwortung als
Geschäftstreiber. 155
CSR-Reporting als Teil des Business Development. 156
Corporate Social Responsibility-Berichte
der Global Reporting Initiative. 158
Literatur. 172
Zusammenfassung. 174
Shahzeeb Akhtar
Räumliche Distanz und Business Development. 175
Einleitung. 175
Räumliche Nähe und Distanz. 176
Räumliche Distanz als Wettbewerbsvorteil. 181
Messen und Konferenzen als strategisches Tool. 184
Literatur. 191
Zusammenfassung. 193
Wolfgang Ksoll
Business Development im Public Service. 195
Einführung. 195
Ziele des Business Developments im Public Sector. 196
Nachfrageseite des Marktes - Public Sector in Deutschland. 197
Angebotsseite des Marktes - Beispiel ERP-Segment. 201
Zeitliche Dynamik im Marktgeschehen. 203
Formate der Marktansprache. 205
Projektartiges Business Development. 208
Interne Organisation des Business Developments. 210
Ausblick. 212
Literatur. 213
Zusammenfassung. 214
Wie neue Geschäftsideen generiert werden
Andreas Zeuch
Strategie & Belegschaft: Vielfalt schlägt Einfalt. 217
Warum sich dieser Artikel für Sie lohnen könnte. 217
Strategiedschungel. 218
Herausforderung. 219
Probleme. 220
Einwände. 222
Lösung. 227
Literatur. 229
Zusammenfassung. 230
Barbara Kruse, Roland Hergert, Michael Mesterharm
Die Arena: Raum für den Umgang mit strategischen Signalen. 231
Einleitung. 231
Organisationale Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt. 232
Konsequenzen für das Handeln. 238
Optionen für das Management responsiver Organisationen. 245
Fazit: Merkmale eines responsiven Managements. 249
Literatur. 250
Zusammenfassung. 252
Reinhard Ematinger, Sandra Schulze
Mit LEGO Serious Play neue Märkte entdecken. 253
Der Workshop. 253
Business Development im Unternehmen. 254
Das Konzept von LEGO Serious Play. 257
Literatur. 267
Zusammenfassung. 268
Wie Social Media neue Chancen eröffnen
Sigurd Seifert, Christian Wissing
Business Development 2.0 am Beispiel ADP. 271
Einleitung. 271
Grundlagen zur Serviceinnovation. 272
Business Development 2.0. 275
Personalmanager: Erfahrungen des Business
Developments. 283
Literatur. 289
Zusammenfassung. 291
Denise Schuler, Lutz Becker
Lernende Organisationen gehen ins Netz. 293
Einleitung. 293
Wie man Organisationen das Lernen lehrt. 294
Klassiker der Lernenden Organisation. 295
Die Lernende Organisation. 300
Das erweiterte Modell einer Lernenden Organisation. 304
Die Expertengruppe. 308
Fazit und Ausblick. 323
Literatur. 326
Zusammenfassung. 329
Anna-Lena König
Der Einsatz von Social Media am Beispiel Stadthalle Singen. 331
Einleitung. 331
Methodische und theoretische Einordnung. 334
Fokusgruppe. 336
Fokusgruppe 2.0. 337
Inhaltliche Ergebnisse. 342
Literatur. 347
Zusammenfassung. 349
Warum Business Development auch in reifen Märkten wichtig ist
Michael Künnemann
Business Development praktisch: Geschichte einer Innovation. 353
Vorbemerkung. 353
Geschichte einer Innovation. 355
Literatur. 366
Zusammenfassung. 367
Klaus Oestreicher, Nigel Walton, Michael Newnham
Produkteinführung im Umfeld des Niedergangs: Die Blu-ray Disk. 369
Einführung. 369
Die Problematik des Windes kreativer Destruktion. 370
Physischer Platz und virtueller Raum. 372
Der Fall High Definition. 373
Der Blu-ray-/DVD-Niedergang - eine (un)vermeidliche Überraschung?. 385
Trends der Evolution. 389
Der Kampf ums Überleben. 393
Innovation mittels Technologie und Marktverbindungen. 394
Das ideale Endresultat und weitere Konsequenzen. 410
Literatur. 415
Zusammenfassung. 421
Nachwort
Lutz Becker, Walter Gora, Tino Michalski
Business Development - Aufbruch oder Rohrkrepierer?
Ein Disput der Herausgeber. 425
Literatur. 434
Vorwort. 17
Was Business Development heute bedeutet
Lutz Becker
Der Business Development Manager - eine Standortbestimmung. 21
Einleitung. 21
Der Business Development Manager: Eigenschaft, Rolle und Institution. 25
Der Business Development Manager als Projektmanager. 48
Ausblick. 50
Literatur. 52
Zusammenfassung. 55
Tino Michalski
Business Development für High-Tech- & High-Service-Unternehmen. 57
Business Development durch den Einsatz
entrepreneurialer Handlungsoptionen. 57
Strategische Verbesserungsmöglichkeiten zur Entwicklung innovativer
Kompetenzen und Geschäftsmodelle durch Corporate Ventures. 74
Instrumente und Methoden des Corporate Entrepreneurship
für erfolgreiches Business Development in der Praxis. 81
Corporate Entrepreneurship und Corporate Venturing als integraler
Bestandteil einer erfolgreichen Business-Development-Strategie. 92
Literatur. 96
Zusammenfassung. 105
Wie Strategien entwickelt werden können
Tino Michalski, Miroslav Rasic
Imitationsschutz von Geschäftsmodellen. 109
Gefährdeter Imitationsschutz bei Dienstleistungen durch Globalisierung. 109
Innovationsprozesse bei Dienstleistungen. 111
Das Imitationsproblem aus Kosten- und Gewinnsicht. 114
Imitationsschutz durch rechtliche Instrumente. 118
Imitationsschutz durch Geheimhaltung. 125
Cyberattacken und mögliche IT-Sicherheitsmaßnahmen. 129
Strategisch-betriebswirtschaftlicher Imitationsschutz. 133
Kosten-/Nutzenanalyse des Imitationsschutzes. 142
Fazit. 144
Literatur. 146
Zusammenfassung. 153
Clemens Werkmeister
Business Development mit CSR- und Nachhaltigkeitsberichten. 155
Nachhaltige gesellschaftliche Verantwortung als
Geschäftstreiber. 155
CSR-Reporting als Teil des Business Development. 156
Corporate Social Responsibility-Berichte
der Global Reporting Initiative. 158
Literatur. 172
Zusammenfassung. 174
Shahzeeb Akhtar
Räumliche Distanz und Business Development. 175
Einleitung. 175
Räumliche Nähe und Distanz. 176
Räumliche Distanz als Wettbewerbsvorteil. 181
Messen und Konferenzen als strategisches Tool. 184
Literatur. 191
Zusammenfassung. 193
Wolfgang Ksoll
Business Development im Public Service. 195
Einführung. 195
Ziele des Business Developments im Public Sector. 196
Nachfrageseite des Marktes - Public Sector in Deutschland. 197
Angebotsseite des Marktes - Beispiel ERP-Segment. 201
Zeitliche Dynamik im Marktgeschehen. 203
Formate der Marktansprache. 205
Projektartiges Business Development. 208
Interne Organisation des Business Developments. 210
Ausblick. 212
Literatur. 213
Zusammenfassung. 214
Wie neue Geschäftsideen generiert werden
Andreas Zeuch
Strategie & Belegschaft: Vielfalt schlägt Einfalt. 217
Warum sich dieser Artikel für Sie lohnen könnte. 217
Strategiedschungel. 218
Herausforderung. 219
Probleme. 220
Einwände. 222
Lösung. 227
Literatur. 229
Zusammenfassung. 230
Barbara Kruse, Roland Hergert, Michael Mesterharm
Die Arena: Raum für den Umgang mit strategischen Signalen. 231
Einleitung. 231
Organisationale Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt. 232
Konsequenzen für das Handeln. 238
Optionen für das Management responsiver Organisationen. 245
Fazit: Merkmale eines responsiven Managements. 249
Literatur. 250
Zusammenfassung. 252
Reinhard Ematinger, Sandra Schulze
Mit LEGO Serious Play neue Märkte entdecken. 253
Der Workshop. 253
Business Development im Unternehmen. 254
Das Konzept von LEGO Serious Play. 257
Literatur. 267
Zusammenfassung. 268
Wie Social Media neue Chancen eröffnen
Sigurd Seifert, Christian Wissing
Business Development 2.0 am Beispiel ADP. 271
Einleitung. 271
Grundlagen zur Serviceinnovation. 272
Business Development 2.0. 275
Personalmanager: Erfahrungen des Business
Developments. 283
Literatur. 289
Zusammenfassung. 291
Denise Schuler, Lutz Becker
Lernende Organisationen gehen ins Netz. 293
Einleitung. 293
Wie man Organisationen das Lernen lehrt. 294
Klassiker der Lernenden Organisation. 295
Die Lernende Organisation. 300
Das erweiterte Modell einer Lernenden Organisation. 304
Die Expertengruppe. 308
Fazit und Ausblick. 323
Literatur. 326
Zusammenfassung. 329
Anna-Lena König
Der Einsatz von Social Media am Beispiel Stadthalle Singen. 331
Einleitung. 331
Methodische und theoretische Einordnung. 334
Fokusgruppe. 336
Fokusgruppe 2.0. 337
Inhaltliche Ergebnisse. 342
Literatur. 347
Zusammenfassung. 349
Warum Business Development auch in reifen Märkten wichtig ist
Michael Künnemann
Business Development praktisch: Geschichte einer Innovation. 353
Vorbemerkung. 353
Geschichte einer Innovation. 355
Literatur. 366
Zusammenfassung. 367
Klaus Oestreicher, Nigel Walton, Michael Newnham
Produkteinführung im Umfeld des Niedergangs: Die Blu-ray Disk. 369
Einführung. 369
Die Problematik des Windes kreativer Destruktion. 370
Physischer Platz und virtueller Raum. 372
Der Fall High Definition. 373
Der Blu-ray-/DVD-Niedergang - eine (un)vermeidliche Überraschung?. 385
Trends der Evolution. 389
Der Kampf ums Überleben. 393
Innovation mittels Technologie und Marktverbindungen. 394
Das ideale Endresultat und weitere Konsequenzen. 410
Literatur. 415
Zusammenfassung. 421
Nachwort
Lutz Becker, Walter Gora, Tino Michalski
Business Development - Aufbruch oder Rohrkrepierer?
Ein Disput der Herausgeber. 425
Literatur. 434
Wie könnte BDM in Zukunft aussehen?
Für uns deutet einiges darauf hin, dass Business Development Management und die moderne Projektorganisation zwei Seiten einer Medaille sind. Der Business Development Manager managt eine bestimmte Art von Projekten, für die er Projektmanagement-Qualifikationen, Marketing- und Vertriebskompetenzen benötigt, aber zusätzlich mit speziellen Qualifikationen, Methoden und Werkzeugen aufwarten muss.
Gerade daran fehlt es noch an vielen Stellen. Ein Business-Development-Projekt unterscheidet sich eben substanziell von einem IT- oder einem Organisationsprojekt. Wir gehen nach vielen Gesprächen und gemeinsamer Arbeit mit Business Development Managern und deren Vorgesetzten davon aus, dass sich der Business Development Manager weiter professionalisieren wird. Dafür werden aber noch griffigere Methoden und gezielte Qualifikationsangebote zu entwickeln sein. Wenn es um die marktorientierte Unternehmensführung der Zukunft geht, sind strategische Führung, projektorientierte Führung, Lernende Organisation und Business Development Management in einem Atemzug zu nennen. Die HBM-Autoren Timothy S. Breene, Walter E. Shill und Paul F. Nunes [34] betonen, dass Strategiemanagement in den letzten Jahren immer komplexer geworden ist und empfehlen in der Konsequenz die Rolle des Chief Strategy Officer (CSO) einzuführen: 'Höhere Volatilität, schnelle Globalisierung, neue Technologien, konvergierende Branchen, Veränderungen der Arbeiterschaft - all das hat zu einem Umfeld beigetragen, in dem einer von oben vorgegebenen Planung eine schnelle und flexible Umsetzung folgen muss.' Und genau hier setzt Business Development Management an. In diesem Modell ist es der operative Arm des Chief Strategy Officers zum Markt. Aber wir gehen noch einen Schritt weiter: Der andere Arm, der zur Organisation, ist das Project Management Office. Wir sprechen in dem Zusammenhang von der 'Strategischen Triade', von Chief Strategy Officer, Project Management Office und - last not least - Business Development Management. Gleichzeitig werden sich Zielvorgaben und Methoden verändern. Wir gehen davon aus, dass das Business Development der Zukunft nicht im Sinne einer Vertriebseinheit oder Stabsfunktion geführt wird, sondern dass moderne Unternehmen den Bereich Business Development wie eine Venture-Capital-Beteiligung führen. Das bedeutet unter anderem, dass dem Bereich eine hohe Autonomie bei Entscheidungen und Budgetierung eingeräumt und eine Finanzierung auf Basis von zu erzielenden Meilensteinen geführt wird. Insofern werden sich Business Development und das Geschäft mit Risikobeteiligungen zumindest bei größeren Unternehmen stark annähern. Das geschieht unter anderem mit einem flexiblen Budgetrahmen, innerhalb dessen der Business Development Manager wie ein Unternehmer agiert, zum anderen aber auch mit klaren Meilensteinen, zu denen vom Business Development Manager 'Deliverables' eingefordert werden.
Für uns deutet einiges darauf hin, dass Business Development Management und die moderne Projektorganisation zwei Seiten einer Medaille sind. Der Business Development Manager managt eine bestimmte Art von Projekten, für die er Projektmanagement-Qualifikationen, Marketing- und Vertriebskompetenzen benötigt, aber zusätzlich mit speziellen Qualifikationen, Methoden und Werkzeugen aufwarten muss.
Gerade daran fehlt es noch an vielen Stellen. Ein Business-Development-Projekt unterscheidet sich eben substanziell von einem IT- oder einem Organisationsprojekt. Wir gehen nach vielen Gesprächen und gemeinsamer Arbeit mit Business Development Managern und deren Vorgesetzten davon aus, dass sich der Business Development Manager weiter professionalisieren wird. Dafür werden aber noch griffigere Methoden und gezielte Qualifikationsangebote zu entwickeln sein. Wenn es um die marktorientierte Unternehmensführung der Zukunft geht, sind strategische Führung, projektorientierte Führung, Lernende Organisation und Business Development Management in einem Atemzug zu nennen. Die HBM-Autoren Timothy S. Breene, Walter E. Shill und Paul F. Nunes [34] betonen, dass Strategiemanagement in den letzten Jahren immer komplexer geworden ist und empfehlen in der Konsequenz die Rolle des Chief Strategy Officer (CSO) einzuführen: 'Höhere Volatilität, schnelle Globalisierung, neue Technologien, konvergierende Branchen, Veränderungen der Arbeiterschaft - all das hat zu einem Umfeld beigetragen, in dem einer von oben vorgegebenen Planung eine schnelle und flexible Umsetzung folgen muss.' Und genau hier setzt Business Development Management an. In diesem Modell ist es der operative Arm des Chief Strategy Officers zum Markt. Aber wir gehen noch einen Schritt weiter: Der andere Arm, der zur Organisation, ist das Project Management Office. Wir sprechen in dem Zusammenhang von der 'Strategischen Triade', von Chief Strategy Officer, Project Management Office und - last not least - Business Development Management. Gleichzeitig werden sich Zielvorgaben und Methoden verändern. Wir gehen davon aus, dass das Business Development der Zukunft nicht im Sinne einer Vertriebseinheit oder Stabsfunktion geführt wird, sondern dass moderne Unternehmen den Bereich Business Development wie eine Venture-Capital-Beteiligung führen. Das bedeutet unter anderem, dass dem Bereich eine hohe Autonomie bei Entscheidungen und Budgetierung eingeräumt und eine Finanzierung auf Basis von zu erzielenden Meilensteinen geführt wird. Insofern werden sich Business Development und das Geschäft mit Risikobeteiligungen zumindest bei größeren Unternehmen stark annähern. Das geschieht unter anderem mit einem flexiblen Budgetrahmen, innerhalb dessen der Business Development Manager wie ein Unternehmer agiert, zum anderen aber auch mit klaren Meilensteinen, zu denen vom Business Development Manager 'Deliverables' eingefordert werden.