Simply Better

Regel 1: Nehmen Sie den Kunden ins Visier!

Ende der achtziger Jahre fasste ein Student an der London Business School zusammen, was er im ersten Jahr seines MBA-Studiums gelernt hatte: »Die Japaner sind besser.« Was wir mit diesem Buch vermitteln wollen, hat einiges mit Total Quality Management (TQM) und
ständiger Verbesserung (Kaizen) gemeinsam. Heutzutage bewegt sich die japanische Wirtschaft auf ausgefahrenen Gleisen, und den Exportbetrieben fällt es schwer, im Ausland wettbewerbsfähig zu bleiben. Japanische Spitzenreiter wie Toyota, Honda, Sony und Canon sind jedoch noch immer weltweit führend, vor allem im Hinblick auf Produktinnovation, Herstellungsverfahren und Qualitätskontrolle. Ihr anhaltender Erfolg ist umso bemerkenswerter, als die Rahmenbedingungen für sie kompliziert geworden sind: Der Binnenmarkt stagniert, der Wettbewerb ist vor allem durch andere asiatische Firmen noch härter geworden, der Dollar ist nach wie vor schwach, und schließlich hatten die Mitbewerber inzwischen mehr als ein Vierteljahrhundert Zeit, die japanischen Errungenschaften zu kopieren. Vielleicht sollte man also die Bücher über japanische Managementkonzepte, die seit 1988 in den Regalen vor sich hin stauben, noch einmal zur Hand nehmen. Unser Buch geht allerdings weiter, und zwar in zwei Punkten. Denn während das japanische Management sich im Wesentlichen auf die Herstellungsabläufe konzentrierte, soll unser Ansatz auf jeden Ablauf in jeder Branche angewendet werden. Wir meinen insbesondere, dass die Qualität der Dienstleistung vielfach verbesserungswürdig ist - zumal jedes Unternehmen in den Augen seiner direkten Abnehmer zumindest teilweise auch Dienstleister ist. Der andere Aspekt unseres Ansatzes bezieht sich darauf, dass TQM und Kaizen sich in der Regel firmenintern und vor allem auf die industrielle Fertigung auswirken. Bei einem Unternehmen wie Toyota liegen die Vorteile klar auf der Hand. So können wir uns als Verbraucher nur bedanken für die Verbesserung von Preis-Leistungs-Verhältnis und Zuverlässigkeit, die heute bei so vielen Produkten für uns selbstverständlich sind. Wir meinen jedoch, dass diese Konzentration auf interne Prozesse durch den Blick nach außen ergänzt werden muss: Unternehmen müssen die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen untersuchen, und zwar sowohl offensichtliche, aber nicht ausreichend befriedigte Bedürfnisse als auch solche, die zwar bekannt sind, aber bislang überhaupt nicht befriedigt werden. Anders ausgedrückt, geht es uns darum, festzustellen, womit die Verbraucher unzufrie- den sind, um firmeninterner Selbstgefälligkeit entgegenzuwirken und spezifische Chancen für Verbesserungen aufzuzeigen. Die meisten Unternehmen erheben heute routinemäßig Daten zur Kundenzufriedenheit und/oder Wahrnehmung bestimmter Marken. Doch sind viele Branchen in ihren Strukturen so festgefahren, dass sich die Kunden inzwischen damit abgefunden haben, Waren und Dienstleistungen so hinzunehmen, wie sie eben sind. Das bedeutet, dass ein Unternehmen ein wenig mehr Gründlichkeit und Phantasie aufwenden muss, wenn es Bedürfnisse aufdecken möchte, die bislang weder artikuliert noch richtig befriedigt worden sind. Und das sind kategoriespezifische Bedürfnisse. Um sie zu beschreiben, muss man Kunden und manchmal auch Nichtkunden gezielt danach befragen, was sie an der Warengattung mögen, und vor allem, was nicht. Als Ergebnis einer solchen Befragung werden sich neue Erkenntnisse über latente Bedürfnisse herauskristallisieren. [...]


Regel 2: In der Schlichtheit liegt der Reichtum

Shell versteht sich als Unternehmen, das den Energiebedarf unserer Gesellschaft auf wirtschaftlich, sozial und ökologisch unbedenkliche Weise jetzt und in Zukunft deckt. Für die meisten von uns dagegen ist Shell einfach nur der Konzern, der unsere Tankstelle an der Ecke mit Benzin und Schmierstoffen beliefert. Natürlich wissen wir, dass Shell Erdöl und -gas fördert und weiterverarbeitet, und wir wissen auch, dass es sich um einen riesigen, globalen Konzern handelt. Weniger bewusst sind uns seine Geschäftsbereiche Gas und Elektrizität, die Chemiewerke oder die noch jungen Geschäftszweige, die sich mit Wasserstoff-, Solar-, Geothermal- und Windenergie beschäftigen. Auch aufgrund der Aufgeschlossenheit gegenüber innovativen Managementkonzepten - seinerzeit etwa der Szenarioplanung - gilt Shell bei vielen Managern zu Recht als progressiv und anspruchsvoll. 9 Viele wissen, dass der Konzern grundsätzlich nur hervorragende Leute einstellt, die, mit guten Kenntnissen und Fähigkeiten ausgestattet, an aufregenden Projekten arbeiten. Wie in dieser Branche zu erwarten, denkt Shell langfristig und strategisch. Interessanterweise ist Shell jedoch zugleich weltweit einer der größten Ein-Marken-Einzelhändler. Das globale Netzwerk von über 56.000 Tankstellen bedient täglich rund 25 Millionen Verbraucher. [...]