Excellence-Handbuch
Grundlagen und Anwendung des EFQM Excellence Modells
1st Edition
Published on 30. October 2013
Book
Mixed media product
476 pages
978-3-86329-634-6 (ISBN)
Description
Alle Unternehmen stehen heute vor derselben Frage: Wie gelingt es, herausragende Ergebnisse zu erzielen und diese Fähigkeit dauerhaft in der Organisation zu verankern? Managementansätze, die nur auf vorübergehende Leistungsverbesserung im Tagesgeschäft abzielen, helfen hier nicht weiter. Nachhaltige Verbesserung ist gefragt.
Hierfür hat sich das EFQM Excellence Modell bewährt. Es unterstützt Führungskräfte dabei, die Stärken und Verbesserungspotenziale ihrer Organisation zu identifizieren, den eigenen Reifegrad zu bestimmen und dabei die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. Darüber hinaus findet das Modell Anwendung als externes Bewertungsinstrument. Dabei ist das Modell keineswegs starr, sondern wird regelmäßig weiterentwickelt, wie die aktuelle Revision zum EFQM Excellence Modell 2013 zeigt.
Dieses Handbuch erläutert anschaulich die Anwendung des EFQM Excellence Modells und erklärt die Bedeutung der Neuerungen der Version 2013. Dabei behandelt es u. a. folgende Themen:
Wie ist das EFQM Excellence Modell aufgebaut?
Was ändert sich mit der neuen Version 2013?
Wie lässt sich das EFQM-Modell als Bewertungsinstrument anwenden?
Welchen Beitrag leistet das Modell für Strategie, Organisation und Führung
Einsatz des Modells in ausgewählten Branchen und Anwendungsfeldern.
Aktuelle Fallstudien illustrieren Good Practice, aber auch die Herausforderungen bei der Anwendung des Modells. Eine wertvolle Sammlung von Inspirationen, wie der Weg zur Excellence beschritten werden kann.
Add-on zum Download:
Original-Bewerbungsbroschüre für den Ludwig-Erhard-Preis 2012
Leitfaden zur Erstellung eines EFQM Management Dokuments
Kompetenz-/Prozessmatrix, Diagrammvorlage, Interessen- gruppenmatrix/-portfolio
Hierfür hat sich das EFQM Excellence Modell bewährt. Es unterstützt Führungskräfte dabei, die Stärken und Verbesserungspotenziale ihrer Organisation zu identifizieren, den eigenen Reifegrad zu bestimmen und dabei die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. Darüber hinaus findet das Modell Anwendung als externes Bewertungsinstrument. Dabei ist das Modell keineswegs starr, sondern wird regelmäßig weiterentwickelt, wie die aktuelle Revision zum EFQM Excellence Modell 2013 zeigt.
Dieses Handbuch erläutert anschaulich die Anwendung des EFQM Excellence Modells und erklärt die Bedeutung der Neuerungen der Version 2013. Dabei behandelt es u. a. folgende Themen:
Wie ist das EFQM Excellence Modell aufgebaut?
Was ändert sich mit der neuen Version 2013?
Wie lässt sich das EFQM-Modell als Bewertungsinstrument anwenden?
Welchen Beitrag leistet das Modell für Strategie, Organisation und Führung
Einsatz des Modells in ausgewählten Branchen und Anwendungsfeldern.
Aktuelle Fallstudien illustrieren Good Practice, aber auch die Herausforderungen bei der Anwendung des Modells. Eine wertvolle Sammlung von Inspirationen, wie der Weg zur Excellence beschritten werden kann.
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Leitfaden zur Erstellung eines EFQM Management Dokuments
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André Moll | Gabriele Kohler
Excellence-Handbuch
Grundlagen und Anwendung des EFQM Excellence Modells
Book
11/2012
1st Edition
Symposion Publishing
€69.00
Article exhausted; check for reprint
Content
Philipp Rösler
Geleitwort des Bundesministers für Wirtschaft und Technologie. 21
Thomas Kraus
Vorwort. 23
André Moll
Vorwort: Excellence für Deutschland. 25
Das EFQM Excellence Modell - Aufbau und die Neuerungen der Version 2013
André Moll
Excellence - die Entwicklung in Deutschland seit 1995. 29
Die Entwicklung des Excellence-Gedankens. 29
Die Entwicklung des EFQM-Modells. 31
Die Entwicklung der Anwendung des EFQM-Modells. 32
Aussicht. 35
André Moll
Die Grundkonzepte der Excellence. 37
Warum gibt es die Grundkonzepte?. 37
Welche Änderungen sind durch die Revision 2013 erfolgt?. 43
André Moll, Gabriele Kohler
Das Kriterienmodell 2013. 47
Die Kriterien im Einzelnen. 49
Die Ergebniskriterien. 55
Inhaltsübersicht Kriterienmodell. 58
Das Kriterienmodell. 59
Erläuterung zur Struktur. 59
Befähiger. 60
Ergebnisse. 84
André Moll
Die RADAR-Bewertungslogik 2013. 93
Die Struktur der RADAR-Logik. 93
Die Anwendung der RADAR-Logik. 100
Die Änderungen im Rahmen der Revision 2013. 103
André Moll, Gabriele Kohler
Die Neuerungen des EFQM Excellence Modells 2013. 105
Die Änderung in der RADAR-Logik. 105
Die Änderungen im Kriterienmodell. 113
Die Änderungen der Grundkonzepte. 114
Das Modell als Bewertungsinstrument
Andreas Dalluege
EFQM als Bewertungsinstrument. 119
Die Übersetzung von EFQM in den Alltag. 119
Wie anfangen?. 121
Grundkonzepte der Exzellenz als Basis
einer ersten Selbstbewertung. 123
Skalierbarkeit der Selbstbewertung. 125
Frank Slawik
Unternehmensbewertung als Basis für die Strategieplanung. 129
Wozu Unternehmensbewertungen?. 129
Methoden der Selbstbewertung. 131
Fremdbewertungen. 135
Walter Ludwig
Vorbereitung von Fremdbewertungen. 139
Der Wandel des Bewerbungsdokuments. 139
Die Herausforderung für die Assessoren. 141
Die Herausforderung für die Organisation. 142
Die Vorteile des EFQM Management Dokuments. 143
Rainer Langenberg
Kennzahlen - Erfahrungsbericht eines EFQM-Assessors. 147
Anzahl und Auswahl der Kennzahlen. 147
Bewertung der Kennzahlen. 149
Unternehmensinternes Arbeiten mit Kennzahlen. 150
Angemessene Darstellung des erreichten Leistungsstandes. 151
André Moll
Das Preisverfahren - Beispiel Ludwig-Erhard-Preis. 155
Der Nutzen von Preisverfahren. 155
Die Voraussetzung zur Teilnahme. 156
Die Teilnahme am Ludwig-Erhard-Preis als Projekt. 156
Nutzen des Modells für Strategie, Organisation und Führung
Walter Ludwig
Warum EFQM, wenn es Normen gibt?. 165
EFQM - Stärkung und langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. 166
ISO oder EFQM?. 166
Dynamik des EFQM-Ansatzes durch PDCA und RADAR-Logik. 168
Der EFQM-Ansatz ist umfassend, die Normen bilden die Basis. 170
André Moll
Überlegungen zum validen Zielsetzungsprozess. 171
Zusammenhang zwischen Strategie und Zielsetzungen. 171
Die Kaskadierung der Ziele. 172
Grenzen der Zielsetzung. 173
Trefflichkeit der Zielsetzung. 173
Review. 174
Heike Mühlbauer
Der Beitrag des EFQM-Modells für die Strategieentwicklung. 177
Kriterium 2: Strategie - ein Fokus des EFQM-Modells. 177
Strategie und strategische Ziele. 178
Entwicklung der Strategie. 180
Implementierung der Strategie. 183
Bernd Rehberg
EFQM in der Strategieplanung. 185
Der Strategiebegriff. 185
Von der Vision zum Strategieprozess. 186
Dauerhafte Alleinsteinstellungsmerkmale zur
Risikominimierung. 190
Birgit Behrens-Otto
EFQM und BSC im Vergleich. 193
BSC - mehr als Finanzkennzahlen. 193
Ohne Strategie bleibt das Zahlenwerk sinnlos. 194
EFQM - mehr als Prozessverbesserung. 195
Wo sich EFQM und BSC gut ergänzen. 196
Worin sich EFQM und BSC unterscheiden. 197
C.-Andreas Dalluege
EFQM und Mitarbeiterführung. 199
Entscheidungen der Führungskräfte müssen nachvollziehbar sein. 200
Die Strategie/Werte-Matrix. 202
Martin Holzwarth
EFQM und Organisationsentwicklung. 207
Organisationsentwicklung - altbekannter Begriff und doch topaktuelles Thema. 207
Beleuchtung zentraler OE-Aspekte. 209
EFQM Excellence Modell und OE - eine gewinnbringende Ergänzung. 213
Einsatz des Modells in ausgewählten Branchen und Anwendungsfeldern
Frank von Pablocki
EFQM im Gesundheitswesen. 223
Ausgangssituation. 223
Das EFQM-Modell in Krankenhäusern. 224
Das EFQM-Modell in Einrichtungen der stationären
und ambulanten Altenhilfe. 227
Liane Röhrdanz
EFQM aus Sicht der Automobilindustrie. 231
Bedeutung der Automobilindustrie für Deutschland. 231
Anforderungen an die Unternehmen in der Automobilindustrie. 231
Typische Merkmale von Organisationen der Fahrzeughersteller. 232
Merkmale von Unternehmen in der Zulieferkette. 232
Das EFQM-Modell aus Sicht der Automobilindustrie. 233
Heike Scherenberger
EFQM in der Finanzdienstleistungsbranche. 239
Finanzdienstleister haben einen Vertrauensverlust erlitten. 239
Das EFQM Excellence Modell bietet einen Weg,
verlorenes Vertrauen zurück zu gewinnen. 240
Vernetzungen im Modell und die besondere Sichtweise
auf den Faktor Mensch. 241
Wie kann sich ein Finanzdienstleister pragmatisch an das Modell annähern?. 243
Thomas Kraus
EFQM und stakeholderorientierte
Markenführung. 247
Ausgangssituation. 247
Das EFQM-Modell steuert Stakeholderprozesse und macht sie messbar. 248
Eine starke Marke unterstützt den nachhaltigen Unternehmenserfolg. 248
Eine integrierte, stakeholderorientierte Markenführung lebt von ihrer Glaubwürdigkeit. 249
Jürgen Freisl
Erfolgsfaktoren für Excellence im Dienstleistungsbereich. 253
Schlüsselthemen. 255
Gestaltung des kontinuierlichen Wandels. 256
Vernetzungen und Wirkungszusammenhänge. 257
Richard Schieferdecker
Excellence entwickeln bei Gründung und in kleinen Unternehmen. 261
Ausgangssituation. 261
Unternehmerische Excellence fängt bei den Unternehmern an. 262
Verbindung von persönlicher und unternehmerischer Ebene. 263
Persönliche Exzellenz als übergeordneter Regelkreis. 264
Angemessene Methoden und Werkzeuge. 265
Gitte Landgrebe, Franz Knist
EFQM systemisch denken und leben. 269
Systemische Beratungshaltung. 269
Grundsätze des systemischen Ansatzes und
exemplarische systemische Techniken. 270
Frauke Christiansen
Mehr Erfolg bei M&A-Transaktionen durch EFQM-Assessments. 277
Grundlage und Formen der Due Diligence. 278
Erweiterung der quantitativ-orientierten Due Diligence um eine qualitative Bewertung als Lösung. 280
Oliver Alex, Ana Carolina Alex
Was kommt nach dem EFQM Excellence Modell?. 285
Vom Wandel unternehmerischer Organisationsstrukturen. 285
Demings Einfluss: Japanische Betriebe werden zu Vorzeigeunternehmen. 287
Der Druck zur Veränderung wächst. 288
Die USA erkennen: Qualitätsförderung ist ein
nationales Anliegen. 290
Europa zieht nach. 291
Warum sich das EFQM-Modell weiterentwickeln muss. 292
In welche Richtung sich der Excellence-Ansatz weiterentwickeln kann. 293
Führung durch Weglassen - Fallbeispiel Semco. 294
Vor- und Nachteile der großen Freiheit. 298
Excellence-Beispiele Produzierende Unternehmen
Brigitte Schirmer, Matthias Schirmer
Allresist - Mikroelektronik. 305
Ausgangssituation. 305
Der Weg zu einem wirkungsvollen Managementsystem. 306
Was kam danach?. 307
Ende gut alles gut? Geht es weiter?. 309
Stephan-Christian Köhler, Frank Decker
Endress+Hauser Conducta - Prozessautomation. 313
Das Unternehmen. 313
Vom Produkt zur Lösung. 314
Marktorientierung als Schlüssel zum Erfolg. 314
Plattformen. 315
Nachhaltigkeit. 316
Klaus Garbers, Kerstin Thies
RICOH - Elektronik. 319
Die Entwicklung des Begriffs 'Nachhaltigkeit'. 319
Umsetzung des Themas 'Nachhaltigkeit' bei RICOH. 320
Siegfried Weber
ASSA ABLOY GmbH - Sicherheitstechnik. 331
Die EFQM-Einführung. 331
Ergebnisse aus der Selbstbewertung / Verbesserungen. 332
Erkenntnisse. 334
Ergebnisse. 334
Excellence-Beispiele Handel und Banken
Christiane Stenzel
ABB Stotz-Kontakt/Striebel & John Vertriebsgesellschaft mbH. 339
Ausgangssituation. 339
Wie alles begann. 339
Die ersten 'MehrWert'-Projekte. 340
Anerkennung für hervorragende Unternehmensleistungen. 340
Was ist 'MehrWert'?. 341
Wo steht die ASJ heute?. 342
Heike Scherenberger
Vereinigte Sparkassen Weilheim. 345
Das EFQM-Modell nutzen heißt agieren statt reagieren und sich unermüdlich hinterfragen. 345
In der Sparkasse wird EFQM vom Zusatztool zum
integrierten Managementansatz. 346
Mit EFQM auf dem Weg in die Zukunft. 347
Excellence-Beispiele Behörden und Verbände
C.-Andreas Dalluege
Amt für Volkswirtschaft. 351
Das AVW strebt nach Exzellenz. 351
Excellence beim AVW. 352
Wie geht es weiter?. 354
C.-Andreas Dalluege
Schweizerische Post. 357
Wolfgang Pfeffer
Südwestmetall erprobt das EFQM-Modell im Mittelstand. 361
Das Projekt 'Exzellenz im Mittelstand' (ExiM). 363
Excellence-Beispiele Dienstleistungen
Walter Ludwig
COPLANING - Handwerksleistungen. 371
Profil von COPLANING. 371
Was kann das EFQM-Modell für COPLANING noch leisten?. 371
Frauke Christiansen
Schenker Deutschland AG - Logistik. 375
Der Weg zur Excellence in der Logistik. 375
Jürgen Freisl
WISAG - Gebäudereinigung. 381
Hubert Vogl
Scherm - Logistik. 387
Ausgangssituation. 387
Automotive-Standards im Fokus. 387
Reifegrade bringen den Erfolg. 388
EFQM-Modell als Orientierungsrahmen. 389
Mit dem Reife-Radar auf Kurs. 389
Fortschrittsbremse Tagesgeschäft. 391
Führungskompetenz - der Schlüssel zum dauerhaften Erfolg. 392
Die Herausforderung lautet proaktives Kommunikationsmanagement. 392
Excellence-Beispiele Gesundheits- und Bildungswesen
Gundekar Fürsich, Tobias Böcker, Cornelia Hollweck, Anja Müller
TGE - Pflege- und Bildungseinrichtungen. 397
Ernst Schulten
Hochschule Aschaffenburg. 405
Hintergrund. 405
kQ: kooperative Qualitätsentwicklung. 405
Nutzen eines Self-Assessments. 406
Self-Assessment in einer Hochschulabteilung. 406
Ergebnis des Self-Assessments. 407
Anhang: Bewerbungsunterlage und Tools für die Anwendung
Gabriele Kohler
cmxKonzepte GmbH & Co. KG:
Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis 2012. 411
Gabriele Kohler
Tools zum Download. 469
Geleitwort des Bundesministers für Wirtschaft und Technologie. 21
Thomas Kraus
Vorwort. 23
André Moll
Vorwort: Excellence für Deutschland. 25
Das EFQM Excellence Modell - Aufbau und die Neuerungen der Version 2013
André Moll
Excellence - die Entwicklung in Deutschland seit 1995. 29
Die Entwicklung des Excellence-Gedankens. 29
Die Entwicklung des EFQM-Modells. 31
Die Entwicklung der Anwendung des EFQM-Modells. 32
Aussicht. 35
André Moll
Die Grundkonzepte der Excellence. 37
Warum gibt es die Grundkonzepte?. 37
Welche Änderungen sind durch die Revision 2013 erfolgt?. 43
André Moll, Gabriele Kohler
Das Kriterienmodell 2013. 47
Die Kriterien im Einzelnen. 49
Die Ergebniskriterien. 55
Inhaltsübersicht Kriterienmodell. 58
Das Kriterienmodell. 59
Erläuterung zur Struktur. 59
Befähiger. 60
Ergebnisse. 84
André Moll
Die RADAR-Bewertungslogik 2013. 93
Die Struktur der RADAR-Logik. 93
Die Anwendung der RADAR-Logik. 100
Die Änderungen im Rahmen der Revision 2013. 103
André Moll, Gabriele Kohler
Die Neuerungen des EFQM Excellence Modells 2013. 105
Die Änderung in der RADAR-Logik. 105
Die Änderungen im Kriterienmodell. 113
Die Änderungen der Grundkonzepte. 114
Das Modell als Bewertungsinstrument
Andreas Dalluege
EFQM als Bewertungsinstrument. 119
Die Übersetzung von EFQM in den Alltag. 119
Wie anfangen?. 121
Grundkonzepte der Exzellenz als Basis
einer ersten Selbstbewertung. 123
Skalierbarkeit der Selbstbewertung. 125
Frank Slawik
Unternehmensbewertung als Basis für die Strategieplanung. 129
Wozu Unternehmensbewertungen?. 129
Methoden der Selbstbewertung. 131
Fremdbewertungen. 135
Walter Ludwig
Vorbereitung von Fremdbewertungen. 139
Der Wandel des Bewerbungsdokuments. 139
Die Herausforderung für die Assessoren. 141
Die Herausforderung für die Organisation. 142
Die Vorteile des EFQM Management Dokuments. 143
Rainer Langenberg
Kennzahlen - Erfahrungsbericht eines EFQM-Assessors. 147
Anzahl und Auswahl der Kennzahlen. 147
Bewertung der Kennzahlen. 149
Unternehmensinternes Arbeiten mit Kennzahlen. 150
Angemessene Darstellung des erreichten Leistungsstandes. 151
André Moll
Das Preisverfahren - Beispiel Ludwig-Erhard-Preis. 155
Der Nutzen von Preisverfahren. 155
Die Voraussetzung zur Teilnahme. 156
Die Teilnahme am Ludwig-Erhard-Preis als Projekt. 156
Nutzen des Modells für Strategie, Organisation und Führung
Walter Ludwig
Warum EFQM, wenn es Normen gibt?. 165
EFQM - Stärkung und langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. 166
ISO oder EFQM?. 166
Dynamik des EFQM-Ansatzes durch PDCA und RADAR-Logik. 168
Der EFQM-Ansatz ist umfassend, die Normen bilden die Basis. 170
André Moll
Überlegungen zum validen Zielsetzungsprozess. 171
Zusammenhang zwischen Strategie und Zielsetzungen. 171
Die Kaskadierung der Ziele. 172
Grenzen der Zielsetzung. 173
Trefflichkeit der Zielsetzung. 173
Review. 174
Heike Mühlbauer
Der Beitrag des EFQM-Modells für die Strategieentwicklung. 177
Kriterium 2: Strategie - ein Fokus des EFQM-Modells. 177
Strategie und strategische Ziele. 178
Entwicklung der Strategie. 180
Implementierung der Strategie. 183
Bernd Rehberg
EFQM in der Strategieplanung. 185
Der Strategiebegriff. 185
Von der Vision zum Strategieprozess. 186
Dauerhafte Alleinsteinstellungsmerkmale zur
Risikominimierung. 190
Birgit Behrens-Otto
EFQM und BSC im Vergleich. 193
BSC - mehr als Finanzkennzahlen. 193
Ohne Strategie bleibt das Zahlenwerk sinnlos. 194
EFQM - mehr als Prozessverbesserung. 195
Wo sich EFQM und BSC gut ergänzen. 196
Worin sich EFQM und BSC unterscheiden. 197
C.-Andreas Dalluege
EFQM und Mitarbeiterführung. 199
Entscheidungen der Führungskräfte müssen nachvollziehbar sein. 200
Die Strategie/Werte-Matrix. 202
Martin Holzwarth
EFQM und Organisationsentwicklung. 207
Organisationsentwicklung - altbekannter Begriff und doch topaktuelles Thema. 207
Beleuchtung zentraler OE-Aspekte. 209
EFQM Excellence Modell und OE - eine gewinnbringende Ergänzung. 213
Einsatz des Modells in ausgewählten Branchen und Anwendungsfeldern
Frank von Pablocki
EFQM im Gesundheitswesen. 223
Ausgangssituation. 223
Das EFQM-Modell in Krankenhäusern. 224
Das EFQM-Modell in Einrichtungen der stationären
und ambulanten Altenhilfe. 227
Liane Röhrdanz
EFQM aus Sicht der Automobilindustrie. 231
Bedeutung der Automobilindustrie für Deutschland. 231
Anforderungen an die Unternehmen in der Automobilindustrie. 231
Typische Merkmale von Organisationen der Fahrzeughersteller. 232
Merkmale von Unternehmen in der Zulieferkette. 232
Das EFQM-Modell aus Sicht der Automobilindustrie. 233
Heike Scherenberger
EFQM in der Finanzdienstleistungsbranche. 239
Finanzdienstleister haben einen Vertrauensverlust erlitten. 239
Das EFQM Excellence Modell bietet einen Weg,
verlorenes Vertrauen zurück zu gewinnen. 240
Vernetzungen im Modell und die besondere Sichtweise
auf den Faktor Mensch. 241
Wie kann sich ein Finanzdienstleister pragmatisch an das Modell annähern?. 243
Thomas Kraus
EFQM und stakeholderorientierte
Markenführung. 247
Ausgangssituation. 247
Das EFQM-Modell steuert Stakeholderprozesse und macht sie messbar. 248
Eine starke Marke unterstützt den nachhaltigen Unternehmenserfolg. 248
Eine integrierte, stakeholderorientierte Markenführung lebt von ihrer Glaubwürdigkeit. 249
Jürgen Freisl
Erfolgsfaktoren für Excellence im Dienstleistungsbereich. 253
Schlüsselthemen. 255
Gestaltung des kontinuierlichen Wandels. 256
Vernetzungen und Wirkungszusammenhänge. 257
Richard Schieferdecker
Excellence entwickeln bei Gründung und in kleinen Unternehmen. 261
Ausgangssituation. 261
Unternehmerische Excellence fängt bei den Unternehmern an. 262
Verbindung von persönlicher und unternehmerischer Ebene. 263
Persönliche Exzellenz als übergeordneter Regelkreis. 264
Angemessene Methoden und Werkzeuge. 265
Gitte Landgrebe, Franz Knist
EFQM systemisch denken und leben. 269
Systemische Beratungshaltung. 269
Grundsätze des systemischen Ansatzes und
exemplarische systemische Techniken. 270
Frauke Christiansen
Mehr Erfolg bei M&A-Transaktionen durch EFQM-Assessments. 277
Grundlage und Formen der Due Diligence. 278
Erweiterung der quantitativ-orientierten Due Diligence um eine qualitative Bewertung als Lösung. 280
Oliver Alex, Ana Carolina Alex
Was kommt nach dem EFQM Excellence Modell?. 285
Vom Wandel unternehmerischer Organisationsstrukturen. 285
Demings Einfluss: Japanische Betriebe werden zu Vorzeigeunternehmen. 287
Der Druck zur Veränderung wächst. 288
Die USA erkennen: Qualitätsförderung ist ein
nationales Anliegen. 290
Europa zieht nach. 291
Warum sich das EFQM-Modell weiterentwickeln muss. 292
In welche Richtung sich der Excellence-Ansatz weiterentwickeln kann. 293
Führung durch Weglassen - Fallbeispiel Semco. 294
Vor- und Nachteile der großen Freiheit. 298
Excellence-Beispiele Produzierende Unternehmen
Brigitte Schirmer, Matthias Schirmer
Allresist - Mikroelektronik. 305
Ausgangssituation. 305
Der Weg zu einem wirkungsvollen Managementsystem. 306
Was kam danach?. 307
Ende gut alles gut? Geht es weiter?. 309
Stephan-Christian Köhler, Frank Decker
Endress+Hauser Conducta - Prozessautomation. 313
Das Unternehmen. 313
Vom Produkt zur Lösung. 314
Marktorientierung als Schlüssel zum Erfolg. 314
Plattformen. 315
Nachhaltigkeit. 316
Klaus Garbers, Kerstin Thies
RICOH - Elektronik. 319
Die Entwicklung des Begriffs 'Nachhaltigkeit'. 319
Umsetzung des Themas 'Nachhaltigkeit' bei RICOH. 320
Siegfried Weber
ASSA ABLOY GmbH - Sicherheitstechnik. 331
Die EFQM-Einführung. 331
Ergebnisse aus der Selbstbewertung / Verbesserungen. 332
Erkenntnisse. 334
Ergebnisse. 334
Excellence-Beispiele Handel und Banken
Christiane Stenzel
ABB Stotz-Kontakt/Striebel & John Vertriebsgesellschaft mbH. 339
Ausgangssituation. 339
Wie alles begann. 339
Die ersten 'MehrWert'-Projekte. 340
Anerkennung für hervorragende Unternehmensleistungen. 340
Was ist 'MehrWert'?. 341
Wo steht die ASJ heute?. 342
Heike Scherenberger
Vereinigte Sparkassen Weilheim. 345
Das EFQM-Modell nutzen heißt agieren statt reagieren und sich unermüdlich hinterfragen. 345
In der Sparkasse wird EFQM vom Zusatztool zum
integrierten Managementansatz. 346
Mit EFQM auf dem Weg in die Zukunft. 347
Excellence-Beispiele Behörden und Verbände
C.-Andreas Dalluege
Amt für Volkswirtschaft. 351
Das AVW strebt nach Exzellenz. 351
Excellence beim AVW. 352
Wie geht es weiter?. 354
C.-Andreas Dalluege
Schweizerische Post. 357
Wolfgang Pfeffer
Südwestmetall erprobt das EFQM-Modell im Mittelstand. 361
Das Projekt 'Exzellenz im Mittelstand' (ExiM). 363
Excellence-Beispiele Dienstleistungen
Walter Ludwig
COPLANING - Handwerksleistungen. 371
Profil von COPLANING. 371
Was kann das EFQM-Modell für COPLANING noch leisten?. 371
Frauke Christiansen
Schenker Deutschland AG - Logistik. 375
Der Weg zur Excellence in der Logistik. 375
Jürgen Freisl
WISAG - Gebäudereinigung. 381
Hubert Vogl
Scherm - Logistik. 387
Ausgangssituation. 387
Automotive-Standards im Fokus. 387
Reifegrade bringen den Erfolg. 388
EFQM-Modell als Orientierungsrahmen. 389
Mit dem Reife-Radar auf Kurs. 389
Fortschrittsbremse Tagesgeschäft. 391
Führungskompetenz - der Schlüssel zum dauerhaften Erfolg. 392
Die Herausforderung lautet proaktives Kommunikationsmanagement. 392
Excellence-Beispiele Gesundheits- und Bildungswesen
Gundekar Fürsich, Tobias Böcker, Cornelia Hollweck, Anja Müller
TGE - Pflege- und Bildungseinrichtungen. 397
Ernst Schulten
Hochschule Aschaffenburg. 405
Hintergrund. 405
kQ: kooperative Qualitätsentwicklung. 405
Nutzen eines Self-Assessments. 406
Self-Assessment in einer Hochschulabteilung. 406
Ergebnis des Self-Assessments. 407
Anhang: Bewerbungsunterlage und Tools für die Anwendung
Gabriele Kohler
cmxKonzepte GmbH & Co. KG:
Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis 2012. 411
Gabriele Kohler
Tools zum Download. 469
Die Übersetzung von EFQM in den Alltag
Ein wichtiger Aspekt bei der Einführung des EFQM-Modells ist die individuelle Anpassung der Selbstbewertung durch die Organisation selbst. Hierbei tritt das Problem auf, dass, zumindest anfangs, die meisten involvierten Personen zwar Experten ihres Fachbereichs aber (noch) Laien in Sachen 'Exzellenz' sind. Hier muss zunächst ein Verständnis für Fachbegriffe wie Strategie, Evaluation, Benchmarking usw. geschaffen werden, die manchmal nicht vermeidbar sind.
Bewährte Selbstbewertungsstrategien finden in zum Teil sehr unterschiedlichen Ausprägungen statt. Sie reichen von
- der individuellen Befragung oder Selbstbefragung der Führungspersonen
- über Workshops mit unterschiedlichen Beteiligungsreichweiten innerhalb der Organisation oder einzelner Bereiche der Organisation: das Spektrum reicht von 'ausschließlich Führungskräfte' bis hin zu 'alle Mitarbeiter'
- bis zu individuellen, anonymen, alle Beschäftigten einbeziehenden Befragungen mit einem die gesamte Organisation beschreibenden Fragebogen.
Die aufwändigste Form ist die dabei Selbstbewertung als Simulation einer Bewerbung für den LEP oder den EFQM Excellence Award. Die Fragen oder Aussagen, die in den Modellbroschüren vorgestellt werden, sind notwendigerweise sehr allgemeiner Natur, weil sie für Organisationen und Wirtschaftsunternehmen unterschiedlichster Couleur anwendbar sein müssen. Um aber als Selbstbewertungsinstrument für eine möglichst breite Einbeziehung der Belegschaft brauchbar zu sein, bedürfen viele Fragen einer Übersetzung in die konkrete Fachsprache der jeweiligen Branche - teilweise sogar in die spezifische Fachsprache eines einzelnen Betriebs.
Darüber hinaus unterscheiden sich die Abläufe und die sie beschreibende Sprache in kleinen Betrieben von denen in großen Unternehmen, die vor dem Hintergrund erheblich stärker ausgeprägten Arbeitsteilungen, Verantwortlichkeiten und Aufgabenbereichen agieren.
Deshalb existiert in der Praxis nicht nur der Einsatz des vollen EFQM-Exzellenz-Modells, sondern auch ein skalierbares Vorgehen bei der Umsetzung, bei dem die Komplexität der Analyse mit dem Reifegrad der Exzellenz in der jeweiligen Organisation steigt.
Entscheidend ist,
- dass die mit der Selbstbewertung verbundene Quantifizierung von qualitativen Urteilen, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten auf Anhieb leichter sichtbar und erkennbar wird;
- dass sie ein Bewertungsplateau schafft, dessen Entwicklung im Zeitverlauf, d. h. bei in regelmäßigen Abständen wiederholten Selbstbewertungen, Verbesserung messbar macht.
Diese Bewertung soll von allen Befragten aus Kopf und Bauch heraus vorgenommen werden, d. h. nach fachlich-sachlichem Wissenstand ebenso wie nach subjektiver Zufriedenheit. Mit der Zeit wird sowohl die Fähigkeit zur realistischen Selbsteinschätzung wachsen als auch die Fähigkeit, konstruktiv mit den Verbesserungsmöglichkeiten bei erkannten Schwächen umzugehen.
Wie anfangen?
Exzellenz beginnt da, wo sie gewollt wird. Und dort, wo damit begonnen wird. Das kann überall in einer Organisation sein; da wir jedoch von der Exzellenz von Organisationen sprechen, müssen deren Verantwortliche von Beginn an willige Weggefährten sein und auf Dauer die Vorhut übernehmen. Es gibt also einige Grundregeln, die man immer bedenken sollte, und sie beginnen alle an der Spitze der Organisation!
Ein wichtiger Aspekt bei der Einführung des EFQM-Modells ist die individuelle Anpassung der Selbstbewertung durch die Organisation selbst. Hierbei tritt das Problem auf, dass, zumindest anfangs, die meisten involvierten Personen zwar Experten ihres Fachbereichs aber (noch) Laien in Sachen 'Exzellenz' sind. Hier muss zunächst ein Verständnis für Fachbegriffe wie Strategie, Evaluation, Benchmarking usw. geschaffen werden, die manchmal nicht vermeidbar sind.
Bewährte Selbstbewertungsstrategien finden in zum Teil sehr unterschiedlichen Ausprägungen statt. Sie reichen von
- der individuellen Befragung oder Selbstbefragung der Führungspersonen
- über Workshops mit unterschiedlichen Beteiligungsreichweiten innerhalb der Organisation oder einzelner Bereiche der Organisation: das Spektrum reicht von 'ausschließlich Führungskräfte' bis hin zu 'alle Mitarbeiter'
- bis zu individuellen, anonymen, alle Beschäftigten einbeziehenden Befragungen mit einem die gesamte Organisation beschreibenden Fragebogen.
Die aufwändigste Form ist die dabei Selbstbewertung als Simulation einer Bewerbung für den LEP oder den EFQM Excellence Award. Die Fragen oder Aussagen, die in den Modellbroschüren vorgestellt werden, sind notwendigerweise sehr allgemeiner Natur, weil sie für Organisationen und Wirtschaftsunternehmen unterschiedlichster Couleur anwendbar sein müssen. Um aber als Selbstbewertungsinstrument für eine möglichst breite Einbeziehung der Belegschaft brauchbar zu sein, bedürfen viele Fragen einer Übersetzung in die konkrete Fachsprache der jeweiligen Branche - teilweise sogar in die spezifische Fachsprache eines einzelnen Betriebs.
Darüber hinaus unterscheiden sich die Abläufe und die sie beschreibende Sprache in kleinen Betrieben von denen in großen Unternehmen, die vor dem Hintergrund erheblich stärker ausgeprägten Arbeitsteilungen, Verantwortlichkeiten und Aufgabenbereichen agieren.
Deshalb existiert in der Praxis nicht nur der Einsatz des vollen EFQM-Exzellenz-Modells, sondern auch ein skalierbares Vorgehen bei der Umsetzung, bei dem die Komplexität der Analyse mit dem Reifegrad der Exzellenz in der jeweiligen Organisation steigt.
Entscheidend ist,
- dass die mit der Selbstbewertung verbundene Quantifizierung von qualitativen Urteilen, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten auf Anhieb leichter sichtbar und erkennbar wird;
- dass sie ein Bewertungsplateau schafft, dessen Entwicklung im Zeitverlauf, d. h. bei in regelmäßigen Abständen wiederholten Selbstbewertungen, Verbesserung messbar macht.
Diese Bewertung soll von allen Befragten aus Kopf und Bauch heraus vorgenommen werden, d. h. nach fachlich-sachlichem Wissenstand ebenso wie nach subjektiver Zufriedenheit. Mit der Zeit wird sowohl die Fähigkeit zur realistischen Selbsteinschätzung wachsen als auch die Fähigkeit, konstruktiv mit den Verbesserungsmöglichkeiten bei erkannten Schwächen umzugehen.
Wie anfangen?
Exzellenz beginnt da, wo sie gewollt wird. Und dort, wo damit begonnen wird. Das kann überall in einer Organisation sein; da wir jedoch von der Exzellenz von Organisationen sprechen, müssen deren Verantwortliche von Beginn an willige Weggefährten sein und auf Dauer die Vorhut übernehmen. Es gibt also einige Grundregeln, die man immer bedenken sollte, und sie beginnen alle an der Spitze der Organisation!