??????? ??????????????? ???????? ? ?????

Kazhdaq organizaciq, kak pribyl'naq, tak i nekommercheskaq, ispol'zuet te ili inye sistemy uprawlencheskogo kontrolq (MCS). Uspeh ili neudacha kazhdoj sowremennoj organizacii wo mnogom zawisit ot togo, naskol'ko äffektiwno ona prinqla i primenqet MCS. Takim obrazom, MCS qwlqütsq neot#emlemoj chast'ü kazhdoj organizacii. V kontexte dwizheniq globalizacii i politiki liberalizacii, prowodimoj prawitel'stwom, nepal'skie organizacii dolzhny byt' odinakowo konkurentosposobnymi ne tol'ko dlq togo, chtoby rasti, no i dlq togo, chtoby wyzhit'. V ätom kontexte issledowatel' popytalsq wyqsnit', naskol'ko nepal'skie kommercheskie banki primenqüt mehanizmy sistemy uprawlencheskogo kontrolq (MCS), t.e. Balance Scorecard (BSC), Activity Based Costing (ABC), Shareholder Value Analysis (SVA) i Continuous Improvement Process (CIP), i esli da, to powliqla li MCS na ih finansowye pokazateli (t.e. dohodnost' na wlozhennyj kapital, rentabel'nost' kapitala, rentabel'nost' prodazh).t. e. rentabel'nost' wlozhennogo kapitala, rentabel'nost' sowokupnyh aktiwow, rentabel'nost' chistoj stoimosti i äkonomicheskaq dobawlennaq stoimost') i nefinansowye pokazateli (t. e. kontrol' personala, operacionnyj kontrol', udowletworennost' sotrudnikow i udowletworennost' klientow) ili net.