Die Kunst der erfolgreichen Führung

100 Impulse von 13 klugen Köpfen: Erfahrungen, Herausforderungen, Strategien
 
 
Haufe-Lexware (Verlag)
  • erschienen am 9. August 2017
  • |
  • 240 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-648-09648-2 (ISBN)
 
13 Top-Führungskräfte aus Wirtschaft, Gesundheitswesen, Kultur und Sport berichten über ihre Karrieren und Führungserfahrungen. Sie beschreiben Wege an die Spitze und zeigen, welchen Herausforderungen sich Manager stellen müssen. Lernen Sie von erfolgreichen Frauen und Männern, mit welchen Führungswerkzeugen Mitarbeiter für Unternehmensziele und Veränderungen begeistert werden, wie Sie Ihre eigene Persönlichkeit und Ihr Unternehmen weiterentwickeln können.

13 kluge Köpfe geben Impulse für mehr Innovation, Motivation und eine moderne Führung:

- Simone Menne (Boehringer Ingelheim) - Martina Koederitz (IBM)
- Jürgen Weber (Lufthansa) - Franz-Josef Fischer (Jäger direkt)
- Tina Müller (Opel) - Gabriele Horski (W. L. Gore)
- Max Hollein (Museum of Fine Arts San Francisco) - Sebastian Weigle (Oper Frankfurt)
- Andrea Vossen (follow red) - Mechthild Reinhard (sysTelios Gesundheitszentrum)
- Matthias Collin (cyclus) - Marco Baldi (ALBA Berlin Basketball)
- Hans-Joachim Maaz (Stiftung Beziehungskultur)
1. Auflage 2017
  • Deutsch
  • Freiburg
  • |
  • Deutschland
  • Für Beruf und Forschung
  • 8,42 MB
978-3-648-09648-2 (9783648096482)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Evelin Voigt-Eggert
Evelin Voigt-Eggert studierte Produktdesign und Journalismus. Sie arbeitete als Produktentwicklerin und Designmanagerin, im Vertrieb und im Marketing sowie in der Unternehmenskommunikation. Evelin Voigt-Eggert publiziert über Berufserfahrungen engagierter Menschen, konzipiert Change-Projekte und moderiert Design-Thinking-Workshops. Ihre Leidenschaft gilt der Vernetzung veränderungsfreudiger Menschen verschiedener Fachrichtungen mit dem Ziel, Ideen zu entwickeln, die neue Produkte, Services und Strukturen ermöglichen.
Vorwort Simone Menne(Finanzvorstand, Lufthansa, seit September 2016 Boehringer Ingelheim)Führung braucht GeneralitätMartina Koederitz(Geschäftsführerin, IBM Deutschland, Österreich und Schweiz)Mut zur VeränderungJürgen Weber(Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender i. R., Lufthansa)Mitarbeiter wertschätzen und Kompetenzen aufbauenFranz-Josef Fischer(Unternehmer und Stiftungsvorstand, Jäger direkt)Mit Herz & Seele gemeinsam Menschen begeisternTina Müller(Marketingvorstand, Opel)Einfach einen guten Job machenGabriele Horski(Geschäftsführerin und HR-Leaderin, W. L. Gore)Mit Freude Leistung erbringenMax Hollein(Museumsdirektor, Frankfurt am Main, seit Juni 2016 San Francisco)Das Ziel ist der WegSebastian Weigle(Dirigent und Generalmusikdirektor, Oper Frankfurt)Der Ton macht die MusikAndrea Vossen(Chief Creativ Officer, follow red)Leuchtfeuer setzenMechthild Reinhard(Geschäftsführerin, sysTelios Gesundheitszentrum)Gesundheit fördernMatthias Collin(Unternehmer und Geschäftsführer, cyclus)Kommunizieren, vertrauen und teilenMarco Baldi(Geschäftsführer, Basketballverein Alba Berlin)Authentisch seinHans-Joachim Maaz (Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie, Autor und Vorstandsvorsitzender, Stiftung Beziehungskultur)Gefangen im falschen LebenFazit - 5 Kernbotschaften für erfolgreiches FührenDanksagungÜber die AutorinAbbildungsnachweis

Simone Menne

Die Diplom-Kauffrau begann ihre berufliche Laufbahn 1987 in der Revisionsabteilung des amerikanischen Unternehmens ITT, bevor sie 1989 als Revisorin zu Lufthansa wechselte. 1992 wurde sie zur Leiterin des Lufthansa Rechnungswesens in Westafrika berufen mit Dienstsitz in Lagos/Nigeria. In Hamburg managte sie ab 1995 den Bereich EDV und Nutzerservices und war Geschäftsführerin der Lufthansa Revenue Services. 1999 übernahm Simone Menne die Leitung der kaufmännischen Verwaltung und des Personalbereichs für Lufthansa in Südwesteuropa mit Sitz in Paris, bevor sie ab 2001 das gleiche Amt für Gesamteuropa am Standort London übernahm. 2004 wurde Simone Menne die Führung des Bereichs Finanz- und Rechnungswesen der Lufthansa Technik übertragen. Diese Funktion nahm sie bis 2010 wahr, bevor sie als Finanzvorstand zur Lufthansabeteiligung British Midland Ltd. mit Sitz in Castle Donington/England ging. Nach dem Verkauf des Unternehmens wurde Simone Menne im Juli 2012 in den Konzernvorstand der Lufthansa berufen. Als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG verantwortete sie vier Jahre die Ressorts Finanzen und Aviation Services. Nach über 25 Jahren in der Luftfahrtindustrie wechselte sie im September 2016 zu Deutschlands zweitgrößtem Pharmakonzern Boehringer Ingelheim. Sie ist dort Mitglied der Geschäftsführung und verantwortet das Finanzressort.

Ihr Motto:

»Führung braucht Generalität.«

 

1

Wer führen will, muss die Stärken und Schwächen seiner Organisation vollständig durchdringen.

Führung liegt nicht jedem. Ich glaube nur bedingt, dass sie erlernbar ist. Generell ist es sicherlich von Vorteil, bestimmte Instrumente kennenzulernen und abrufen zu können. Im Normalfall sind Kurse aber nicht so angelegt, dass sie instinktiv in einer schwierigen Führungssituation anwendbar wären. Wenn zum Beispiel ein weinender Mitarbeiter in der Tür steht, ist es unwahrscheinlich, dass in dieser Situation irgendjemand überlegt, was er irgendwann einmal zu diesem Thema in einem Kurs gelernt hat. Ich habe nie ein Führungstraining besucht und hatte auch keinen Coach, bevor ich Vorstand geworden bin.

Führung bedarf ausgeprägter empathischer Fähigkeiten gepaart mit analytischer und kommunikativer Exzellenz. Einiges ist vermutlich schon in den Genen begründet, anderes wird durch das soziale Umfeld geprägt. Für sehr wichtig halte ich die Familienkonstellation. Meine war optimal, weil sie mir viel Selbstbewusstsein mit auf den Weg gab. Als erstes Enkelkind, erste Tochter und erste der Familie auf dem Gymnasium erhielt ich viel Anerkennung und Lob. Ich habe sehr früh angefangen zu führen, war Sprecherin meiner Klasse und im Volleyballteam, habe mich aktiv für die Rechte meiner Mitschüler eingesetzt und dabei nicht die Konfrontation mit Lehrern gescheut. Gewachsen bin ich auch an Defiziten. Mein Volleyballtrainer sagte mir einmal: »Wenn wir zwei Sätze zurückliegen, bist du nicht mehr der beste Motivator.« Damit musste ich lernen umzugehen. Natürlich dachte ich zuerst, es ist alles verloren. Dann lernte ich, nach Niederlagen für den Erfolg zu kämpfen, und kam zu der Erkenntnis: Das macht mir Spaß.

Akademische Bildung ist oft realitätsfern. Wer führen will, braucht Praxisnähe.

Ein enorm wichtiger Entwicklungsschritt war für mich die Lehre in einem Steuerbüro. Nach dem Abitur lernte ich dort die Verantwortung für bestimmte Aufgaben zu übernehmen, wie beispielsweise Mandanten zu betreuen. Bis heute ist mir unvergesslich, wie ich einem Mandanten erklären musste, dass ich drei Monate hintereinander seine Umsatzsteuer-voranmeldung fehlerhaft abgegeben hatte. Das war eine viel lebhaftere Lektion, als eine Klausur in den Sand zu setzen. Die Verantwortung in der Lehrzeit ist eine größere als im Studium. Wer Fehler macht, muss dem Chef und den Kunden gegenüber dafür geradestehen. Im Studium ist jeder nur sich selbst gegenüber Rechenschaft schuldig und redet sich Tiefschläge schnell mit einem schlechten Tag schön.

Nach dem Abitur hatte ich erst einmal keine Lust akademisch zu arbeiten, drei Jahre später nach der Lehre umso mehr. Ich glaubte, ein BWL-Studium bringt mich fachlich einen großen Schritt weiter. Die Realität widersprach leider meinen Vorstellungen. Mein Studium erwies sich als fachlich zu akademisch und mit Blick auf Führung hat es mir leider gar nicht weiter geholfen. Statistische Funktionen zu berechnen oder volkswirtschaftliche Modelle zu lernen, ist sehr weit von dem entfernt, was später im Berufsalltag gebraucht wird. Damals habe ich das nicht erkannt.

Im Rückblick sehe ich das Manko und versuche dem durch die Förderung von Kooperationen entgegenzuwirken. Wir laden Studenten zu uns ein oder Mitarbeiter halten Präsentationen an Hochschulen. Praxis im Studium halte ich für ganz wesentlich. Anwendungsfälle zu bearbeiten, lehrt das Know-how, das später wirklich nützt. In den USA ist man da weiter. Dort werden Case-Studies im fachlichen und akademischen Kontext behandelt sowie in Verbindung mit einem Unternehmen analysiert. Erfreulicherweise hat sich vieles positiv verändert im Vergleich zu meiner Studienzeit Anfang der 1980er, ideal läuft es noch nicht.

 

2

Nachhaltig erfolgreiche Führung ohne internationale Erfahrung ist illusorisch. Globalisierung ist ein Fakt, dem sich niemand entziehen kann.

Nach dem Studium nahm ich ein Angebot bei ITT in Frankfurt an. Das Unternehmen war sowohl international als auch amerikanisch geprägt. Ich konnte sehr viel im Ausland arbeiten und interkulturelle Erfahrungen sammeln, mein Chef war aus Sri Lanka, dessen Chef war Amerikaner. ITT bot ein tolles Umfeld. Ich lernte dort enorm viel, hatte jedoch nach drei Jahren Revision das Gefühl: Jetzt muss was passieren. Ich war jung und ungeduldig und fragte mich, warum mir noch kein Karriereschritt angeboten worden war. In dieser Zeit las ich eine Stellenanzeige der Lufthansa: »Revisor/in gesucht.« Lufthansa war schon damals ein Unternehmen mit einer großen Strahlkraft und natürlich lockte mich auch wieder die Internationalität.

Schnell fiel mir auf, dass Lufthansa zwar in der Außenwahrnehmung sehr international ist, der Konzern aber ansonsten viel deutscher ist als viele denken. Wir fliegen international, im Hause hingegen gibt es wenig Internationalität. Das finde ich nicht gut. Internationalität ist ein wichtiges Erfolgskriterium in der globalen Wirtschaftswelt und damit besonders für Führungskräfte unverzichtbar. In deutschen Unternehmen gibt es noch immer sehr viele Vorstände, die nicht international gearbeitet haben. Ich glaube, das ist ein Wettbewerbsnachteil im Verhältnis zu anderen Konzernen in anderen Ländern.

 

3

Wer führen und gestalten will, sollte viele verschiedene Stationen anstreben. Ein Generalist hat mannigfaltigere Karrierechancen als ein Experte.

Nach weniger als drei Jahren in der Revision der Lufthansa in Frankfurt bewarb ich mich über eine interne Ausschreibung auf eine Auslandsposition. Als Leiterin des Rechnungswesens in West Afrika zog ich nach Nigeria. Lagos war eine gigantische Erfahrung. Ich war sehr jung, noch keine 32 Jahre alt, und kam in eine Führungsposition, in der ich für einen sehr großen Einzugsbereich verantwortlich war. Ich hatte zwar nur 13 Mitarbeiter, war aber für alles zuständig, was Lufthansa in ganz West Afrika tat. Das war ein gewaltiges Potenzial und ein riesiges Territorium. Das Spannende in Lagos war das absolut universale Arbeiten. Beispielsweise fiel ständig der Strom aus. Wenn ich im Büro hörte, dass der Generator nicht mehr lief, musste ich mich nach dem Diesel erkundigen. Gleichzeitig war es meine Aufgabe, permanent große Geldsummen zu beschaffen. Ich kaufte teilweise den Treibstoff für unsere Flugzeuge im Land. Das war nicht trivial, weil es nur wenige Devisen gab. Später hörte ich, dass einer meiner damaligen Mitarbeiter erzählte: »Frau Menne hat sich mir eingeprägt, weil sie jede Woche ein neues Bankkonto eröffnete.«

Neben der Arbeit als Generalistin fand ich die Menschen, auf die ich traf, hochspannend. Ich hatte Mitarbeiter aus drei verschiedenen Stämmen, die sich nur in Englisch miteinander verständigen konnten, es gab keine einheimische verbindende Sprache. Auch kulturell war das durchaus anspruchsvoll. In Lagos habe ich die Herausforderung des interkulturellen Team Buildings in aller Brillanz und Brisanz erfahren. Ich hatte mit Muslimen und Christen zu tun, mit Menschen, die sagten, der Norden beute sie aus. Daneben lernte ich viele Expatriates kennen, ein Sammelsurium aus Abenteurern und schrägen Vögeln mit einer enorm großen Expertise. Bis heute tausche ich mich mit einem Nigerianer aus, der damals unser Anwalt war. 2014 war ich nach langer Zeit wieder in Lagos und traf bei der Gelegenheit viele meiner einstigen Mitarbeiter wieder. Einige sind trotz ihres bereits angetretenen Ruhestandes gekommen, das war sehr bewegend. Ich möchte diese Zeit nicht...

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