Der Positiv-Effekt

Mit einer Umstellung der Einstellung das Management revolutionieren
 
 
Campus (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 16. Februar 2017
  • |
  • 216 Seiten
 
E-Book | PDF mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-593-43589-3 (ISBN)
 
Revolutionsführer gesucht!

Psychologen, Ärzte und Sportler wissen längst, welche Kraft im Vertrauen ins eigene Können liegt. Doch obwohl Schlagworte wie positives Denken weit verbreitet sind, wird dieses Wissen in einem Bereich noch erstaunlich wenig genutzt: in der Arbeitswelt.
Sven Voelpel und Fabiola Gerpott stellen nun erstmals die Wirkungsweise des Positiv-Effekts vor, mit dem Führungskräfte aller Ebenen das Management revolutionieren. Selbstmanagement, Mitarbeiterführung, Strategie: Der Positiv-Effekt bietet konkrete Handlungsempfehlungen für alle Führungsaufgaben.
Diese innovative und wissenschaftlich belegte Methode ist ein Grundkurs in angewandter Psychologie. Wer weiß, wie man negative Ereignisse und Probleme ins Positive wendet, wird mit seinem Team Spitzenleistungen erzielen. Kostenloses E-Mail-Coaching inklusive!

- Wie Manager den Positiv-Effekt bei sich selbst, ihren Mitarbeitern und innerhalb ihrer Organisation freisetzen.
- Statt Tschakka-Geschwafel ein innovatives und wissenschaftlich belegtes Programm aus angewandter Psychologie
- "Der Positiv-Effekt" ist besser als jedes Führungskräfteseminar!
- Wie Edeka, Hornbach und Opel den Positiv-Effekt nutzen.
weitere Ausgaben werden ermittelt
Sven C. Voelpel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen sowie Gründungspräsident der WISE Group und des WDN -WISE Demografie Netzwerks. Der Spiegel-Bestseller-Autor engagierte sich in zahlreichen Gastprofessuren an renommierten Universitäten, darunter INSEAD, Tsinghua und St. Gallen sowie Visiting Fellowships an der Harvard University. Seine Erkenntnisse setzt Deutschlands führender Chefstratege in Beratungsprojekten und Keynotes fur DAX-Unternehmen, wie unter anderem Allianz und Daimler, Regierungen, sowie Hidden Champions zur massiven Wertschöpfung um. Seine Arbeit verändert die Wirklichkeit in den Unternehmen von Grund auf nachhaltig.
Fabiola H. Gerpott arbeitet als wissenschaftliche Beraterin in den Themenfeldern Einstellungswandel, Strategie und innovatives HR. Sie absolvierte ein Doktorandenprogramm in Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen sowie Organisationspsychologie an der Vrijen Universiteit Amsterdam. Neben wissenschaftlichen Publikationen widmet sie sich dem Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis mittels Beratungsprojekten, Vorträgen und anwendungsorientierten Veröffentlichungen.
Inhalt

Vorwort 9

Kapitel 1
Der positive Effekt durch den Positiv-Effekt 11
Was ist der Positiv-Effekt? 12
Vier Managertypen 18
Selbsttest: Mindset Optimismus 21
Die drei Ebenen: Aufbau des Buchs 28

Kapitel 2
Sich selbst managen: Es kommt anders, wenn man denkt 31
Die Macht des Unbewussten 32
"Bad is stronger than good": das katastrophische Gehirn 36
Die Aufwärtsspirale positiver Gefühle 39
Gewohnheiten verändern 42
Krisen bewältigen 46
Ihr M5-Profil 47
M5-Modell: Mindset 52
M5-Modell: Merkmale der Persönlichkeit 54
M5-Modell: Menschliche Unterstützung 56
M5-Modell: Managementalltag 57
M5-Modell: Mindfulness 60

Kapitel 3
PLUS Leadership: Durch positives Priming in Führung gehen 67
Positives Priming 68
Lenken 73
Unterstützen 76
Selbstverantwortung 79
Gute Führung bleibt gute Führung - auch in der neuen Arbeitswelt 81

Kapitel 4
Arbeitsengagement: Motivierte Mitarbeiter mit dem IMPULS-Modell 83
IMPULS-Faktoren für positives Arbeitsengagement 87

Kapitel 5
Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile:
Gestaltung von Teamarbeit 107
Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman 109
Equilibrium-Modell der Teamentwicklung nach Gersick 110
Phase 1: Zusammenfinden des Teams 111
Phase 2: Auseinandersetzungen im Team 113
Phase 3: Festlegung von Gruppennormen und Teamidentität 122
Phase 4: Teamleistung und Innovationsfähigkeit fördern 129

Kapitel 6
Weicher Faktor mit harten Folgen: Die wertschöpfende Unternehmenskultur 135
Merkmale einer positiven Unternehmenskultur 136
Ist-Zustand: Messung der Unternehmenskultur 138
Verändern: Die positive Unternehmenskultur ausbauen 141

Kapitel 7
Anders sein als die anderen: Positive Strategieentwicklung 147
Veränderungen des strategischen Managements: Poised Strategy 148
Gruppendenken vermeiden 154
Die Organisation als politische Arena 156

Kapitel 8
Umparken im Kopf: In drei Monaten ein neues Unternehmensimage kreieren 161
Unternehmens- oder Produktimage ändern: Die drei Ps 164
Unternehmensimage ändern mit dem Positiv-Effekt 173

Kapitel 9
Mission Positiv: Die Managementrevolution einleiten 177

Anmerkungen 183

Literatur 203
Vorwort

Wenn Sie Ihr Geld bei der Bank anlegen, erhalten Sie heutzutage magere oder schlimmstenfalls gar keine Zinsen. In puncto geistige Einstellung können Sie jedoch - und das ist wissenschaftlich erwiesen - mit einer wesentlich höheren "Rendite" rechnen: Studien zu Placeboeffekten zeigen, dass nur durch eine vermutete medizinische Behandlung körperliche Verbesserungen zwischen 34 Prozent und 100 Prozent eintreten können. Sie nehmen also eine Pille, von der Sie denken, dass diese Medizin enthält - und Ihnen geht es mit hoher Wahrscheinlichkeit besser, auch wenn die Pille nur ein Placebo ohne Wirkstoffe ist. Ihre Einstellung, also der Glaube an die Wirksamkeit, ruft einen positiven Effekt hervor, der messbar ist. Wie wäre es, wenn sich dieser Effekt auch auf das Management von Unternehmen übertragen ließe?
Nicht nur in der Medizin, auch in anderen Disziplinen wie der Psychologie, der Betriebswirtschaftslehre, der Pädagogik sowie den Sportwissenschaften werden erstaunliche Wirkungen einer optimistischen Einstellung festgestellt. Doch selbst wenn Schlagworte wie positives Denken in aller Munde sind, wird dieses Wissen in einem Bereich bis jetzt erstaunlich wenig genutzt: in der Arbeitswelt.
In diesem Buch stellen wir den Positiv-Effekt als Mechanismus vor, der hinter den ermutigenden Forschungsergebnissen in verschiedenen Disziplinen steckt. Wir zeigen, wie seine Wirkung alle Ebenen des Managements revolutioniert. In unseren Studien und Beratungsprojekten stellten wir immer wieder erstaunt fest, wie viele wissenschaftliche Befunde in der Praxis völlig unbekannt sind. Bisher setzten Manager zur Erreichung von Produktivitätssteigerungen vor allem an objektiven Leistungstreibern an, wie zum Beispiel an Benchmarking-Programmen, Initiativen zum Qualitätsmanagement oder der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmensergebnis. Die Effekte dieser Aktivitäten sind jedoch schwach und liegen, wenn überhaupt, im niedrigen Prozentbereich. Durch die Umstellung der Einstellung lässt sich dagegen eine um bis zu 100 Prozent höhere Leistung erreichen!
Unser Buch richtet sich an jeden, der die Arbeitswelt verändern möchte. Insbesondere hilft es Führungskräften und Persönlichkeiten mit Gestaltungswillen, die ein Handbuch mit konkreten Empfehlungen für die Praxis suchen. Daher verfolgen wir zwei Ziele: Erstens - getreu dem Motto "Wissen ist Macht" - fassen wir leicht verständlich den aktuellen Forschungsstand aus verschiedenen Fachgebieten zusammen und übertragen diesen auf das Management. Damit lernen Sie die wissenschaftlichen Belege für die Wirksamkeit des Positiv-Effekts kennen und verstehen dessen Wirkmechanismen. Zweitens bietet dieses Buch praktische Tipps und Anwendungsbeispiele, mit denen Sie Ihren Arbeitsalltag und Ihre Führungsrolle in Richtung maximale Wertschöpfung transformieren können.
Um sich das Ausmaß zu verdeutlichen, stellen Sie sich ein Maßband mit einem Meter Länge vor. Diese 100 Zentimeter symbolisieren die Zeit, die Sie für Ihre berufliche Karriere haben. Wie viele Millimeter werden Sie wohl für das Lesen dieses Buchs brauchen? In der Gesamtbetrachtung vermutlich nicht mehr als einen Millimeter. Welchen Nutzen können Sie daraus ziehen? Sie steigern Ihre Leistungsfähigkeit auf jedem verbleibenden Zentimeter um bis zu 100 Prozent. Erscheint Ihnen dieser enorme Nutzenzuwachs lohnend? Dann nehmen Sie sich die Zeit, sich mit den Auswirkungen einer positiven Einstellung auseinanderzusetzen!
Das Wichtigste an dieser Stelle: Es geht nicht darum, Probleme zu ignorieren und negative Ereignisse auszublenden. Vielmehr möchten wir Sie mitnehmen auf eine Reise durch die verschiedenen Managementgebiete und zeigen, wie Sie den Positiv-Effekt gezielt nutzen können.
Wir widmen dieses Buch Ihnen, weil Sie den Mut haben, Ihre Gestaltungsmacht für eine positive Veränderung Ihrer Arbeitswelt einzusetzen. Viel Spaß bei der Lektüre!

Kapitel 1
Der positive Effekt durch den Positiv-Effekt
"Denke nicht in Problemen.
Denke in Lösungen."
Johann Wolfang von Goethe, deutscher Dichter

Wer wünscht sich nicht, die Welt durch die eigene Arbeit zu verändern, dabei Spaß und Motivation zu verbreiten und trotz aller Höhen und Tiefen die Zahl der positiven Erlebnisse überwiegen zu lassen? Der Arbeitsalltag sieht dagegen oft anders aus: geringe Entscheidungsspielräume durch strikte Unternehmenshierarchien, zunehmende Beschleunigung durch schnellere Produktlebenszyklen, Arbeitsplatzwegfall durch Standardisierung und Digitalisierung, ständiger Erreichbarkeitsdruck durch moderne Kommunikationstechnologien, Burn-out durch Überlastung - die Liste der Negativereignisse ließe sich endlos fortsetzen. Damit sind wir auch schon bei der Kernorientierung des heutigen Managements angekommen: Wir befinden uns in einer Welt des "Management by Problems", einem Management durch Problemfokussierung. Dies spiegelt sich nicht nur im Unternehmensalltag, sondern auch in der Managementliteratur wider: Es gilt, Probleme im Führungsalltag möglichst genau vorherzusehen, zu analysieren und zu beheben, um erfolgreich zu sein und optimistisch in die Zukunft blicken zu können.
Unser Buch stellt diesen Zusammenhang vom Kopf auf die Füße: Wir möchten Ihnen beweisen, dass eine positive Grundeinstellung den Führungsalltag grundlegend verändern kann! Es geht dabei nicht um eine Realitätsentfremdung, esoterisches Denken oder gar Gehirnwäsche. Wir behaupten nicht, dass sich durch positive Suggestionen wie "Jeden Tag wird es für unser Unternehmen Stück für Stück aufwärtsgehen" alles zum Besten wendet. Vielmehr stellen wir heraus, wie eine veränderte innere Haltung alle Bereiche des Managements nachhaltig revolutioniert. Unternehmenskrisen, Niederlagen und die Auswirkungen ungünstiger Wirtschaftslagen lassen sich durch ein optimistisches Mindset oft nicht verhindern - aber die Vorbereitung und die Reaktion darauf lassen sich positiv beeinflussen.
Der Positiv-Effekt tritt nicht nur in verschiedenen Disziplinen auf, er ruft auch vielfältigen Nutzen hervor. Angefangen bei Ihnen selbst über Ihre Mitarbeiter bis hin zum Kunden: Wie beim Dominoeffekt können Sie eine Reaktionskette durch Ihren Impuls in Bewegung setzen. Wir möchten Ihnen mit diesem Buch den nötigen Anstoß geben. Wie intensiv der Impuls sein wird, liegt in Ihrer Hand. Stellen Sie sich den Positiv-Effekt als eine Art imaginäres und universelles Werkzeug vor, das Sie überallhin mitnehmen können. Machen Sie daraus ein Konzept, das für Sie persönlich, für Ihre Arbeitsumgebung und für Ihr Unternehmen passt.
Was ist der Positiv-Effekt?
Jedes Jahr werden unzählige wissenschaftliche Untersuchungen durchgeführt. Als Forscher setzen wir uns mit neuen Ideen auseinander, diskutieren unsere Resultate und die Befunde von Kollegen auf Konferenzen und bemühen uns, die Ergebnisse für die Praxis nutzbar zu machen. Dabei fiel uns eine Tatsache auf: Egal in welcher Fachrichtung, immer wieder gibt es beeindruckende Belege dafür, dass die Einstellung von Menschen - also das, was sie für wahr und wichtig halten - einen Einfluss auf das Ergebnis hat. Diese an sich einfache Erkenntnis wird jedoch weder unter einem Gesamtkonzept betrachtet noch systematisch für den Managementalltag genutzt. Und so gaben wir dem grundlegenden Wirkmechanismus zahlreicher einflussreicher Theorien einen Namen: Positiv-Effekt.
Unter dem Positiv-Effekt verstehen wir eine wertschöpfende Veränderung eines Individuums, einer Gruppe von Menschen oder Organisationen, die durch die bewusste oder unbewusste Verarbeitung von (eigenen oder fremden) optimistischen Einstellungen, Emotionen und/oder Handlungen hervorgerufen wird. Mit anderen Worten: Das, wovon wir selbst und/oder unsere Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter (positiv) überzeugt sind, beeinflusst unser Verhalten und damit den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Der Begriff "Wertschöpfung" kann sich dabei sowohl auf messbare Zielgrößen wie Effizienz oder Leistung als auch auf immaterielle Resultate wie Motivation oder Zufriedenheit beziehen. Dieser wertschöpfende "Placeboeffekt" der Einstellung ist umfassend nachgewiesen. Er durchdringt auf subtile Weise alle Bereiche des Lebens, was wir anhand der folgenden fünf Beispiele erläutern wollen.

Beispiel 1: Medizin - Glaube macht gesund
Ursprünglich stammt der Begriff des Placeboeffekts aus der Medizin. Wie bereits erwähnt, können nur durch eine vermutete medikamentöse Behandlung Verbesserungen des Patientenzustands zwischen 34 Prozent und 100 Prozent erzielt werden. Es klingt wie in einem Roman, ist allerdings die Realität, die durch Metaanalysen - eine Zusammenfassung aller weltweit durchgeführten Studien - wissenschaftlich belegt ist. Auch (unwirksame) Operationen haben eine vergleichbare Wirkung: Es kommt immer wieder vor, dass neue Operationsmethoden eine Zeit lang ausprobiert werden, bis ihre Nutzlosigkeit feststellt wird. Erstaunlicherweise berichten aber bis zu 70 Prozent der operierten Patienten von einer Verringerung der Schmerzen. Der Eingriff kann demnach nur über den Erwartungseffekt gewirkt haben.
Die Verbesserungen des Patientenwohls hängen allerdings nicht allein von den Hoffnungen des Behandelten selbst, sondern auch von den Erwartungen der Umgebung ab. Der Wissenschaftler Ted Kaptchuk nennt dieses Phänomen "Placebo by proxy", der sogenannte Stellvertretereffekt. Er wurde zunächst bei der Genesung kleiner Kinder beobachtet, die an Placebostudien teilnahmen. Die Eltern waren nach dem Arztbesuch erleichtert und erhofften sich Linderung durch das (angebliche) Medikament. Je stärker diese positive Veränderung der Eltern eintrat, desto höher war die Wahrscheinlichkeit der Gesundung des Kindes - auch wenn der Sprössling nur mit Placebos behandelt wurde.
Übertragen auf die Managementwelt heißt das: Glauben Sie oder Ihr organisationales Umfeld an die Wirksamkeit eines neuen Management-Tools, so stehen die Chancen gut, dass der Ansatz tatsächlich Erfolg bringt. Umgekehrt funktioniert der Effekt jedoch genauso ("Noceboeffekt"): Wer glaubt, dass er krank ist oder werden wird, der erkrankt mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit tatsächlich. In den Worten mit Henry Ford bedeutet dies für das Management: "Ob du denkst, du kannst es oder du kannst es nicht: Du wirst auf jeden Fall recht behalten."

Beispiel 2: Sportwissenschaften - Denken Sie sich fit
Stellen Sie sich vor, Sie machen Sport und merken es nicht. Haben Sie dann ein Problem? Nach den Stanford- und Harvard-Professorinnen Alia J. Crum und Ellen J. Langer schon. Sie untersuchten 84 Zimmermädchen, die in amerikanischen Hotels arbeiteten. Während die eine Hälfte der Zimmermädchen von den Forschern darüber informiert wurde, dass ihre Arbeit die Fitness erhöht und den Empfehlungen für einen aktiven Lebensstil genügt, erhielt die Kontrollgruppe keine weitere Information. Vor und nach der Intervention nahmen alle Zimmermädchen an Tests teil, in denen unter anderem die wahrgenommene Häufigkeit von sportlicher Aktivität, das Gewicht und der Blutdruck gemessen wurden. Die Zimmermädchen, die keine weitere Information zu der sportlichen Komponente ihrer Tätigkeit erhalten hatten, zeigten keine Veränderung der Indikatoren. Diejenigen, die auf die positiven Fitnesseffekte ihrer Arbeit hingewiesen worden waren, gaben hingegen nach vier Wochen ein höheres körperliches Aktivitätslevel an, hatten an Gewicht verloren und zeigten einen niedrigeren Blutdruck. Die Forscher fragten nach, ob diese Gruppe ihr Verhalten geändert habe - doch die Zimmermädchen aßen nicht weniger als ihre Kolleginnen, tranken nicht weniger Alkohol oder Kaffee und gaben auch nicht mehr sportliche Aktivitäten außerhalb der Arbeit an. Allein die Veränderung des Bewusstseins hatte also enorme Auswirkungen auf die objektiv gemessene Fitness!
Wenn Sport durch den Placeboeffekt Auswirkungen auf die körperliche Verfassung hat - wie steht es dann mit den (angenommenen) Auswirkungen auf die Psyche? Um diese Fragestellung zu untersuchen, teilte eine Forschergruppe 48 junge Erwachsene in zwei Gruppen ein. Beide Gruppen nahmen an einem zehnwöchigen Sporttraining teil. Der ersten Gruppe wurde vor dem Start des Programms erklärt, dass dieses eine positive Wirkung auf das psychische Wohlbefinden habe. Die zweite Gruppe absolvierte das gleiche Sportprogramm, ohne auf die vorteilhaften psychischen Auswirkungen hingewiesen zu werden. Vor, während und nach dem zehnwöchigen Training maßen die Forscher die Fitness anhand der maximalen Sauerstoffaufnahmefähigkeit sowie das Selbstbewusstsein der Probanden. Während beide Gruppen ihre körperliche Fitness gleichermaßen verbesserten, zeigte nur die erste Gruppe einen Anstieg des Selbstbewusstseins nach Abschluss des Trainings. Die innere Überzeugung kann also sowohl dem Körper als auch der Seele Flügel verleihen!
Zusammengefasst wissen wir natürlich alle, dass Sport gut für den Menschen ist. Einen großen Teil ihrer Wirkung entfaltet körperliche Aktivität aber durch den Placeboeffekt: Dadurch, dass wir an eine Steigerung des körperlichen und geistigen Wohlbefindens glauben, tritt sie tatsächlich ein. Wenn Sie also das nächste Mal in die Laufschuhe schlüpfen oder die Yogamatte ausrollen, nutzen Sie diesen Effekt: Stellen Sie sich vor, wie gut Sie sich dabei oder danach fühlen werden!

Beispiel 3: Sozialpsychologie - Ich denke mir die Welt, wie sie mir gefällt
Mit der richtigen Einstellung lässt sich der Körper besonders gut in Form bringen. Doch wie steht es mit dem berüchtigten "Schöntrinken" von Menschen? Auch hier wirkt der Placeboeffekt zuverlässig. Es ist bekannt, dass mit zunehmendem Alkoholkonsum die wahrgenommene Attraktivität der eigenen sowie anderer Personen steigt. Ein internationales Forscherteam konnte belegen, dass dieser Effekt auch auftritt, wenn man nur denkt, man habe Alkohol getrunken. Die Wissenschaftler boten Versuchsteilnehmern Getränke an, während diese eine Rede vorbereiteten. Die eine Gruppe erhielt alkoholfreie Getränke, die andere Gruppe durfte sich mit alkoholischen Getränken erfrischen. In beiden Gruppen informierten die Forscher jeweils die Hälfte darüber, dass sie alkoholische Getränke bekämen, die andere Hälfte darüber, dass sie keine alkoholischen Getränke zur Verfügung hätten. In beiden Gruppen waren also 50 Prozent richtig informiert (das heißt die Information entsprach dem tatsächlichen Alkoholgehalt der angebotenen Getränke), 50 Prozent befanden sich in Bezug auf die Getränke im falschen Glauben. Nach dem Ablauf der Vorbereitungszeit hielten die Versuchsteilnehmer ihre Reden. Nach Abschluss des Vortrags bewerteten sie, wie intelligent, lustig und kreativ sie ihren Auftritt einschätzten. Diejenigen, die dachten, dass sie Alkohol getrunken hätten, gaben sich deutlich positivere Selbsturteile - egal ob sie tatsächlich alkoholische Getränke konsumiert hatten oder nicht. Damit waren sie allerdings weit weg von der Realität. Objektive Juroren bewerteten die Reden der Teilnehmer ebenfalls: Die Leistung der (eingebildeten) Angetrunkenen war keinesfalls besser als die der nüchternen Versuchsteilnehmer. Der Placeboeffekt hatte auch hier zugeschlagen.
Doch nicht nur in der Bar fallen wir auf Selbstdarsteller herein. Auch Manager lassen sich gern einen guten Rat geben - am liebsten von jemandem, der überzeugend ist. Unternehmensberatungen haben das verstanden: Ein guter Consultant hat eine klare Meinung zu den Dingen, er ist schließlich der Experte. Kann auch hier der Placeboeffekt wirken? In einem Experiment der University of Southern California wurde genau das getestet. Den Probanden wurde ein Schauspieler als Dr. Myron L. Fox, Experte in der Anwendung mathematischer Verfahren auf das menschliche Verhalten, vorgestellt. In einleitenden Worten informierte man die Gruppe hoch qualifizierter Fachkräfte über seinen beeindruckenden - aber fiktiven - Lebenslauf. Anschließend durfte Dr. Fox seinen mit Widersprüchen und Fehlern gespickten Vortrag halten. Nach einer anregenden Frage- und Diskussionsrunde baten die Forscher die Zuhörer um eine Bewertung des Vortrags. Das Feedback fiel sehr positiv aus: Die Probanden berichteten über eine interessante und lehrreiche Rede, die sie zum Nachdenken gebracht habe. Die meisten Zuhörer bemerkten und hinterfragten weder die (offensichtlichen) Fehler noch die logischen Widersprüche. Die Erwartungshaltung der Zuhörer allein reichte also aus, um einen Schauspieler als Experten auszuzeichnen!
Wenn Sie also das nächste Mal eine Präsentation vor der Geschäftsführung, Ihrem Bereich oder einer anderen wichtigen Zielgruppe halten müssen, denken Sie an Dr. Fox. Trauen Sie sich: In Ihrem Bereich sind Sie bestimmt deutlich erfahrener als Dr. Fox in seinem Vortrag. Glauben Sie an Ihre Fähigkeiten und erwecken Sie damit eine positive Erwartung, die Ihre Kollegen und Mitarbeiter zur konstruktiven Diskussion Ihrer Vorschläge animiert.

Beispiel 4: Marketing - Hauptsache, der Preis stimmt?
Als Manager wissen Sie, dass es nicht nur auf die Verpackung ankommt. Auch die Qualität muss stimmen. Doch können Sie Ihrem Urteil wirklich trauen? Der Placeboeffekt im Marketing beweist das Gegenteil: Ihre Erwartung an ein Produkt beeinflusst Ihre Sinneswahrnehmung und Ihr Verhalten - unabhängig von der objektiven Qualität des Produkts. Diese Tendenz lässt sich zum Beispiel in einer Studie über Weinverkostungen beobachten. Den Teilnehmern wurde vermittelt, dass sie verschiedene Weine unterschiedlicher Preisklassen bewerten sollten. In Wirklichkeit wurde aber die ganze Zeit die gleiche Sorte eingeschenkt. Erstaunlicherweise schmeckte den Versuchspersonen der "teure" Wein deutlich besser als der angeblich "billige Fusel". Der frei erfundene Preis als Qualitätsmerkmal konnte ihre Geschmacksempfindung beeinflussen.
In einem anderen Experiment verkauften Forscher einen bekannten Energydrink an Studenten zu unterschiedlichen Preisen. Einer Gruppe wurde der reguläre Preis des Drinks in Rechnung gestellt, die zweite Gruppe konnte das Getränk zum Discounterpreis erwerben. In diesem Versuch wussten die Probanden ganz genau, um welches Produkt es sich handelte - die Marke war schließlich bekannt. Der Unterschied lag einzig und allein im Verkaufspreis. Dennoch fielen die anschließenden Denksportaufgaben zur Messung der geistigen Leistungsfähigkeit der Probanden verschieden aus. Die Gruppe, die das Getränk zu einem niedrigen Preis erworben hatte, schnitt in dem Test deutlich schlechter ab als die andere Gruppe.
Ob Wein, Energydrink, Kaffee oder Schokolade - der Placeboeffekt wurde für verschiedene Produkte nachgewiesen. Übertragen auf das Management lautet die klare Schlussfolgerung: Verkaufen Sie sich niemals unter Wert. Führungskräfte, die ein hohes Gehalt verlangen, setzen damit immer auch ein Qualitätssignal: Ich bin es wert - meine Arbeit wird Ihnen schmecken!

Beispiel 5: Pädagogik - Schein oder Sein?
Stellen Sie sich vor, Sie hätten die besten Mitarbeiter der Welt. Wie würden Sie sich verhalten? Vermutlich anders - erwartungsvoller, mit hohem Vertrauen und viel Zuversicht. Schade nur, dass Ihnen noch niemand gesagt hat, was für ein Topteam Sie jeden Tag vor sich sitzen haben. Dann würde es Ihnen und Ihren Mitarbeitern vielleicht genauso ergehen wie einer Gruppe von Schülern, die in den 1960er Jahren an einer Studie der Forscher Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson teilnahmen. Die Wissenschaftler teilten den Lehrern mit, dass bestimmte (nach dem Zufallsprinzip ausgewählte) Schüler hoch begabt wären und mit besonderen Leistungsschüben zu rechnen sei. Ein Schuljahr später war der Anstieg des Intelligenzquotienten bei den "Hochbegabten" tatsächlich deutlich höher als in der Kontrollgruppe. Die Erwartungen der Lehrer wirkten sich also langfristig auf die Leistungen der Schüler aus - auch wenn die Lehrer der Meinung waren, sich allen Schülern gegenüber gleich zu verhalten.
Dieser Effekt funktioniert auch andersherum: In einem Experiment ließen sich acht gesunde Menschen in eine psychiatrische Anstalt einweisen. Nach der Aufnahme verhielten sie sich völlig normal. Nichtsdestotrotz behielten die Mediziner die Pseudopatienten für durchschnittlich 19 Tage in der Einrichtung und diagnostizierten eine Vielzahl von Störungen. Interessanterweise bemerkten die anderen Patienten die Täuschung ziemlich schnell. Die Grenze zwischen "normal" und "psychopathisch" ist eben doch nicht so objektiv, wie Sie vielleicht denken .
Übertragen wir auch dieses letzte Beispiel für den Placeboeffekt auf das Management. Wenn Sie sich die besten Mitarbeiter wünschen, dann sollten Sie sich unbedingt die Frage stellen: Sind es Ihre Mitarbeiter, die keine höheren Leistungen erbringen können? Oder sind Sie womöglich selbst nicht ganz von den Fähigkeiten Ihrer Unterstellten überzeugt? Die Wahrheit liegt vermutlich irgendwo dazwischen. Denken Sie einmal darüber nach.

Vier Managertypen
Die Erkenntnisse zum Placeboeffekt in den verschiedensten Disziplinen sind so beeindruckend wie einfach: Sie alle beruhen auf einer Veränderung der Einstellung zu den Dingen. In den folgenden Kapiteln werden Sie eine Reihe weiterer Phänomene und Studien kennen lernen, die zeigen, wie hochgradig beeinflussbar unser Handeln durch psychologische Mechanismen ist. Auch wenn dieses Wissen einleuchtend erscheint - die Herausforderung besteht darin, den Positiv-Effekt für das Management zu nutzen. Ziel jedes erfolgreichen Managers muss es sein, zum Wertschöpfer zu werden, indem er klassische Managementkompetenzen mit der Kraft des Positiv-Effekts verknüpft. Abbildung 1 verdeutlicht diese Positionierung des Wertschöpfers und zeigt gleichzeitig, dass wir es zumeist mit drei anderen Managertypen zu tun haben.

Abbildung 1: Vier Managertypen
Erstens gibt es Manager, die eine hohe Ausprägung in der Kompetenzdimension haben, aber in der Einstellungsdimension im Sinne des positiven Managements niedrige Werte aufweisen. Sie kennen die wichtigsten Instrumente der Unternehmensführung, können diese anwenden und erzielen durch ihre Ergebnisorientierung hervorragende Resultate. Sie treten überzeugend auf und managen Strukturen, Aufgabenzuordnungen, Personen, Prozesse - kurzum: Sie sind der traditionelle Topmanager. Dieser Typus ist exzellent darin, Konzepte charmant vorzutragen und mittels zuvorkommender Umgangsformen das Vertrauen seiner Mitmenschen zu gewinnen. Dahinter steckt aber noch lange keine Verinnerlichung des Positiv-Effekts, sondern häufig lediglich angeeignete Verhaltensweisen. Der "Fähige" erzielt mit diesen Kompetenzen sehr wohl Erfolge, ist aber kaum zufrieden mit sich selbst und mit seinen Mitarbeitern. Ihm fehlt die Ergänzung seiner fachlichen Exzellenz durch die Gestaltungskraft der positiven Psychologie. Dabei geht es nicht um Eindrucksmanagement, sondern um eine Veränderung der inneren Einstellung zu den Dingen. Das Verständnis des Positiv-Effekts kann an dieser Stelle helfen, indem er eine Gebrauchsanleitung für die Entwicklung einer optimistischeren Grundhaltung im Management liefert.
Ein zweiter Managertyp ist der "Kritische". Dazu zählen Führungskräfte, die in ihre Position gekommen sind, ohne entsprechende Managementkompetenzen zu besitzen. Auch in der Einstellungsdimension befinden sie sich im unteren Bereich: Sie neigen zu Kritikausübung und zeigen selten positive Emotionen. Optimismus ist ein Fremdwort für diesen Typus, mit dem Aufbau wertschöpfender Beziehungen tut er sich schwer. Häufig sind diese Personen Opfer hierarchisch organisierter Karrierelogiken geworden: Sie waren oftmals gefragte Fachexperten, denen durch eine Beförderung Anerkennung ausgesprochen werden sollte. Doch nun versauern sie in einer Managementposition und reagieren passiv, statt aktiv zu gestalten.
Um solche Führungskräfte aus der "dunklen Ecke" herauszuholen, braucht es (1) den Aufbau klassischer Managementkompetenzen über Personalentwicklungsmaßnahmen und/oder (2) das Nachdenken über alternative Karrierewege. Managern dieses Typs hilft im Hinblick auf die Entscheidung für einen der beiden Wege ein Überdenken der eigenen Einstellung. Eine Verinnerlichung des Positiv-Effekts unterstützt sie dabei, ihre Stärken zu erkennen und ihre Rolle in der Arbeitswelt wieder in den Griff zu bekommen. Auf dieser Basis lässt sich für jeden Menschen ein passender Platz innerhalb oder außerhalb des Managements finden, der eine optimale Nutzung seiner Ressourcen ermöglicht.
Der dritte Managementtypus hat viel vor - zumindest in seiner Vorstellung. Der "Träumer" beschreibt große Visionen und ist äußerst positiv, was die Zukunftsperspektiven betrifft. Leider kombiniert er diese optimistische Sichtweise nicht mit fundierten Managementkompetenzen. Damit fehlt eine plausible Umsetzungsorientierung, sodass die Vorschläge schnell realitätsfern werden. Positives Denken allein reicht nicht aus - eine Abstimmung mit der Realität ist notwendig. Mögliche Widerstände müssen erkannt und eine fundierte Strategie zur Umsetzung von Ideen entwickelt werden. Um das enorme Potenzial eines optimistischen Mindsets für eine Veränderung des Unternehmens zu nutzen, bedarf es einer Balance mit der sachlichen Realitätsorientierung: Nur durch die optimale Mischung aus Emotio (rechte Gehirnhälfte, emotionales Denken) und Ratio (linke Gehirnhälfte, analytisches Denken) können nachhaltig tragbare Lösungen entstehen.
Damit sind wir beim vierten Quadranten unserer Klassifizierung: dem "Wertschöpfer". Dieser Typus kombiniert Managementkompetenzen mit einer positiven Einstellung - eine optimale Mischung. Ausgeprägte fachliche Fähigkeiten gepaart mit einer optimistischen Ausstrahlung sind die Zutaten des Gelingens.
Kreieren Sie in den nächsten Kapiteln Ihr eigenes Kochrezept für dieses Ziel! Das Zielbild eines optimistischen Realisten mag auf den ersten Blick paradox wirken - doch gerade diese Vereinigung von Intuition und Rationalität, von intensiven Gefühlen und Fokus, von Optimismus und Umsetzungsorientierung ist es, die nachhaltige Kreativität und Zufriedenheit entstehen lässt. Lassen Sie uns an dieser Stelle noch einmal betonen: Die positive Einstellung ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Managementerfolg. Eine konstruktive innere Haltung muss mit dem Unternehmensalltag verknüpft werden, um maximale Leistungsfähigkeit hervorzurufen.

Selbsttest: Mindset Optimismus
Wie steht es um Ihre positive Einstellung? Testen Sie sich selbst!
Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen mit dem für Sie wahrscheinlichsten inneren Monolog. Markieren Sie Ihre Antwort mit einem X. Übertragen Sie Ihre Antworten am Ende in den Auswertungsbogen. Jede Antwort ergibt einen Punkt.
Beispiel:
9. Sie haben das Gleichgewicht verloren. Weil:
D. Ich auf Glatteis ausgerutscht bin.
H. Ich nicht richtig aufgepasst habe.
Falls Sie Antwort D gewählt haben, markieren Sie im Antwortbogen die Spalte D unter Frage Nummer 9.

Sie fühlen sich in letzter Zeit ausgelaugt. Weil:
I. Ich nie die Gelegenheit habe zu entspannen.
A. Ich diese Woche beschäftigter war als sonst.

Sie haben schon des Öfteren beim Erzählen von Witzen schlechte Erfahrungen gemacht. Häufig können Sie Ihren Arbeitskollegen nur ein Höflichkeitslächeln abringen. Dieses Mal erzählen Sie einen Witz und alle lachen. Weil:
K. Es dieses Mal ein wirklich lustiger Witz gewesen sein muss.
E. Ich den Witz genau richtig ausgeführt habe, sowohl was das Timing als auch was die Betonung angeht.

Sie erhalten nach einem Führungskräftetraining im Vergleich zu den anderen Teilnehmern recht kritisches Feed-back. Weil:
F. Ich nicht so talentiert bin wie die anderen.
L. Ich nicht so ausgeruht war und mich nur schwer konzentrieren konnte.

Sie veranstalten bei sich zu Hause eine erfolgreiche Party. Weil:
J. Ich an diesem Abend besonders charmant war.
H. Ich ein hervorragender Gastgeber bin.

Sie halten eine tolle Präsentation und gewinnen einen Kunden für Ihr Unternehmen zurück, der eigentlich schon als verloren galt. Ihre Kollegen feiern Sie als Retter in der Not. Weil:
G. Ich die geeigneten Techniken gelernt habe und zur richtigen Zeit am richtigen Ort war.
B. Ich weiß, was in einer solchen Situation zu tun ist.

Sie wollen abnehmen und probieren eine neue Diät aus. Leider zeigt sich nach drei Wochen auf Ihrer Waage keine Veränderung. Weil:
I. Diäten langfristig nicht funktionieren.
A. Die Diät nicht funktioniert hat.

Sie präsentieren Ihren Kollegen einen Entwurf für einen Marketingflyer Ihres Unternehmens. Niemand findet den Entwurf überzeugend. Weil:
F. Ich kein guter Marketingexperte bin.
L. Ich wohl wichtige Informationen vergessen haben muss oder bei der Vorbereitung in Eile war.

Sie erhalten ein neues Dienst-Smartphone. Sie versuchen wiederholt, das Gerät zum Laufen zu bekommen, jedoch ohne Erfolg. Weil:
D. Ich nicht gut in technischen Dingen bin.
C. Die Bedienungsanleitung schlecht geschrieben ist.

Sie bemerken einen betrunkenen Fahrer Schlangenlinien fahrend auf der Straße und rufen die Polizei an. Dies passierte weil:
E. Ich besonders aufmerksam war.
K. Ich das Auto genau im richtigen Moment bemerkt habe.

Sie vergessen den Geburtstag Ihres Partners. Weil:
I. Ich nicht gut darin bin, mir Dinge zu merken.
A. Ich zu beschäftigt mit anderen Dingen war.

Bei der letzten Firmenfeier scharten sich die Kollegen um Sie. Weil:
J. Ich an diesem Abend besonders charmant war.
H. Ich auf Partys sehr gesellig bin.
Sie streiten sich oft mit Ihrem Partner. Weil:
D. Ich zurzeit stark unter Stress stehe.
C. Es schwierig ist, mit ihm/ihr auszukommen.

Ihre Kollegen beglückwünschen Sie zu einer sehr gelungenen Präsentation. Weil:
G. Ich eine großartige Präsentationsvorlage bekommen habe.
B. Ich ein exzellenter Redner bin.

Sie erhalten eine prestigeträchtige Auszeichnung Ihres Unternehmens. Weil:
G. Ich ein wichtiges Problem gelöst oder einen wichtigen Beitrag geleistet habe.
B. Ich der beste Manager war.

Sie haben in Ihrem Beruf seit zwei Jahren nicht mehr aufgrund von Krankheit gefehlt. Weil:
K. Ich gute Gene habe.
E. Ich mich gesund ernähre und darauf achte, genügend Schlaf zu bekommen.

Sie müssen zu einem wichtigen Meeting und haben sich rechtzeitig auf den Weg gemacht. Eigentlich kennen Sie sich in der Stadt aus, aber die Straße kommt Ihnen nicht bekannt vor und Sie sind sich nicht sicher, ob Sie richtig fahren. Unglücklicherweise hat Ihr Auto kein Navigationssystem und bei Ihrem Smartphone ist der Akku leer. Sie halten an einer Tankstelle an und erkundigen sich nach dem Weg. Sie befolgen die erhaltenen Anweisungen und merken erst nach zehn Minuten, dass Sie in die falsche Richtung fahren. Sie drehen um, doch jetzt sind Sie natürlich zu spät für das Meeting. Sie haben sich verfahren. Weil:
D. Ich eine Abbiegung übersehen habe.
C. Der Mann an der Tankstelle mir keine klaren Anweisungen gegeben hat.

Sie waren dieses Jahr äußerst erfolgreich an der Börse. Weil:
J. Mein Broker eine neue Anlagestrategie ausprobiert hat, die funktionierte.
H. Mein Broker spitze ist, wenn es um Investitionen geht.

Ihr neuer Partner möchte eine Beziehungspause einlegen. Weil:
F. Ich zu egozentrisch bin.
L. Ich nicht genügend Zeit mit ihm/ihr verbracht habe.

Der Geschäftsführer einer großen Firma bittet Sie um Rat. Weil:
G. Ich ein Experte auf dem gefragten Gebiet bin.
B. Ich nützliche und praktische Ratschläge gebe, daher werde ich oft um Rat gefragt.

Sie hatten ein Vorstellungsgespräch für einen Geschäftsführerposten. Es ist hervorragend gelaufen, sodass Sie in die zweite Vorstellungsrunde eingeladen werden. Weil:
J. Ich mich während des Gesprächs sehr zuversichtlich fühlte.
H. Ich gut in solchen Situationen bin.

Sie gewinnen ein Tennisturnier. Weil:
G. Ich viel Zeit in meine Fähigkeiten und das Training investiert habe.
B. Ich in allem gut bin, wenn ich es wirklich will.

Ihr Arzt empfiehlt Ihnen, weniger Zucker zu essen. Ihre Reaktion darauf ist:
D. Ich muss anfangen disziplinierter zu essen.
C. Das lässt sich nicht vermeiden. Zucker ist überall enthalten.

Nach vielen Versuchen gewinnen Sie eine Million Euro im Lotto. Weil:
K. Wenn ich nur oft genug spiele, werde ich irgendwann etwas gewinnen.
E. Ich dieses Mal einfach die richtigen Zahlen angekreuzt habe oder den Schein im richtigen Geschäft erworben habe.

Sie werden darum gebeten, ein wichtiges Projekt zu leiten. Weil:
J. Ich gerade zuvor ein Projekt beendet habe, das viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat.
H. Ich in dem, was ich mache, sehr gut bin. Was ich anfasse, gelingt mir.

Sie haben lange trainiert, um ein guter Golfer zu werden. Beim jährlichen Golfturnier mit den Kollegen liefern Sie allerdings auch dieses Jahr ein schlechtes Spiel ab. Der Grund:
L. Ich bin in diesem Sport nicht gut.
F. Ich bin kein talentierter Sportler.

Sie sind wütend auf einen Freund. Weil:
I. Er einen schlechten Charakterzug hat.
A. Er an diesem Tag schlecht gelaunt war.

Sie beschließen, sich in der Politik einzubringen und kandidieren als Bürgermeister. Ein anderer Kandidat gewinnt die Wahl. Weil:
D. Ich nicht genug Werbung für mich gemacht habe.
C. Der andere Kandidat mehr Leute kennt.

Wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind, war das Projekt, für welches Sie verantwortlich waren, erfolgreich weil:
E. Ich die Arbeit der Mitarbeiter eng überwacht und angeleitet habe.
K. Alle Beteiligten viel Zeit und Energie auf das Projekt verwendet haben.

Ihre Aktien stehen auf den niedrigsten Werten aller Zeiten. Weil:
F. Ich keine guten Aktien ausgewählt habe.
L. Ich das Wertpapiergeschäft nicht verstehe.

Sie schaffen es beim besten Willen nicht, die finanziellen Ziele für Ihren Verantwortungsbereich im Unternehmen zu erreichen. Weil:
I. Ich und/oder meine Mitarbeiter in Bezug auf das Einhalten von Ressourcenrestriktionen nicht diszipliniert genug sind.
A. Ich meinen Verantwortungsbereich gerade durch eine Krise führe.

Selbsttest: Auswertung
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Summe

Addieren Sie die Punkte der Spalten D, F und I. Dieser Wert gibt Ihren Pessimismus-Score bei schlechten Ereignissen an.
0-6 Punkte: Sie bleiben auch bei schlechten Ereignissen optimistisch.
8-9 Punkte: Ihr Pessimismuswert bei schlechten Ereignissen liegt im Durchschnitt.
10-15 Punkte: Sie sind bei schlechten Ereignissen pessimistisch.

Addieren Sie die Punkte der Spalten B, E und H. Dieser Wert gibt Ihren Optimismus-Score bei erfreulichen Ereignissen an.
10-15 Punkte: Sie sind bei erfreulichen Ereignissen optimistisch.
8-9 Punkte: Ihr Optimismuswert bei erfreulichen Ereignissen liegt im Durchschnitt.
0-7 Punkte: Sie sind bei erfreulichen Ereignissen pessimistisch.

Ziehen Sie Ihren Pessimismus-Score von Ihrem Optimismus-Score ab. Dieser Wert gibt Ihren allgemeinen Optimismus-Score an.
- =
4 Punkte und mehr: Sie verfügen über ein überdurchschnittlich positives Mindset.
2-3 Punkte: Sie liegen im Durchschnitt.
0-1 Punkte: Sie neigen zum Pessimismus.

Addieren Sie die Punkte der Spalten F und I. Dieser Wert gibt Ihren Hoffnungs-Score an und zeigt, wie hoffnungsvoll Sie sind, wenn negative Ereignisse auftreten.
0-4 Punkte: Sie sind hoffnungsvoll.
5 Punkte: Sie liegen im Durchschnitt.
6-10 Punkte: Sie neigen zur Hoffnungslosigkeit.

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