Der Wert von Führung

Mit dem Leadership Capital Index den Einfluss von Leadership auf den Marktwert e ines Unternehmens ermitteln und messen
 
 
Wiley-VCH (Verlag)
  • erschienen am 10. April 2017
  • |
  • 324 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Adobe DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-527-81177-9 (ISBN)
 
Zum ersten Mal zeigt Dave Ulrich in seinem Buch, wie man den Einfluss von Leadership auf den Marktwert einer Firma effektiv ermitteln und messen kann.
Dafür schlägt er den "Leadership Capital Index" vor - ein Rating für Leadership. Mit diesem Index lässt sich die Qualität von Unternehmensführung konkret messen.
Ulrich analysiert dafür 2 Bereiche mit jeweils 5 Faktoren. Zum einen der individuelle Bereich, der persönliche Qualitäten und strategische Fähigkeiten der Führungskraft genauso umfasst wie die Passung zwischen dem Führungsstil und dem Marktversprechen der Organisation. Zum anderen gibt es den organisatorischen Bereich. Themen sind hier u. a. der Aufbau einer kundenorientierten Unternehmenskultur, Talentmanagement, Informationsmanagement zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Arbeitsprozesse.
Für jeden dieser Faktoren führt Ulrich ausführlich präzise Maßeinheiten und Methoden zur Ermittlung und Messung auf.
Ein Buch, nicht nur interessant für Investoren, die den Wert einer Firma und die Leistung der Führungskräfte ermitteln wollen, sondern auch für die Manager und Führungskräfte selbst.
1. Auflage
  • Deutsch
  • Weinheim
  • |
  • Deutschland
  • 2,57 MB
978-3-527-81177-9 (9783527811779)
352781177X (352781177X)
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Dave Ulrich gilt als Management-Guru und Vordenker. Er zählt weltweit zu den renommiertesten Experten für Personalmanagement. Ulrich ist Mitgründer und Partner bei der Beratung RBL Group. Außerdem ist er Professor an der Ross School of Business, Universität von Michigan.
  • Intro
  • Inhaltsverzeichnis
  • Titel
  • Impressum
  • Widmung
  • Vorwort
  • Einführung
  • Teil I: Warum und wie gute Unternehmensführung für Investoren wichtig ist
  • 1 Wenn Investoren auf die Unternehmensführung achten, wird sie aufgewertet
  • Zielgruppen für die Erkenntnisse über das Leadership Capital
  • Sinn und Zweck des Leadership Capital Indexes
  • Die Entwicklung der Marktbewertung: Von den Finanzen über die immateriellen Werte bis hin zur Führung
  • Die Bedeutung der immateriellen Werte für die Bewertung
  • Leadership: Der nächste Schritt
  • Evolution des Leadership: Vom persönlichen Führungsstil über dessen Wirkung auf die Organisation hin zum Wert für Investoren
  • Wer sind Sie?
  • Ausgewählte Zitate von Warren Buffett aus seinem jährlichen Brief an die Aktionäre
  • Investoren bewerten Führung: Ergebnisse aus der Forschung
  • Schlussfolgerung
  • 2 Die Erstellung des Leadership Capital Index
  • Wie bewerten Investoren die Qualität der Unternehmensführung?
  • Die Anforderungen an einen Leadership Capital Index
  • Bereich 1: Individuelle Führungskompetenzen
  • Methoden zur Bewertung der individuellen Führungskompetenz
  • Bereich 2: Fähigkeiten der Organisation und Humankapital
  • Mit dem Leadership Capital Index die wichtigsten Prozesse in der Organisation verbessern
  • Risiko
  • Zusammenfassung: Die Erstellung des Leadership Capital Index
  • Teil II: Die individuellen Elemente des Leadership Capital Index
  • 3 Persönliche Befähigung
  • Investoren brauchen Führungskräfte mit gutem Charakter und guter Gesundheit
  • Frühere Leistungen und Erfahrung
  • Körperliche Präsenz und Vitalität
  • Emotionale Identität und Wohlbefinden
  • Soziale Fähigkeiten
  • Geistige Agilität, Widerstandskraft und Mut
  • Moralische Werte und ethische Urteilsfähigkeit
  • Schluss
  • 4 Fähigkeit zur Strategieentwicklung
  • Investoren brauchen Führungskräfte, die wissen, wohin sie gehen
  • Ein übergeordneter strategischer Ansatz
  • Kenntnis der externen Triebkräfte des Unternehmens
  • Schaffung einer einzigartigen, zukunftsfähigen Position
  • Umsetzung der Hoffnungen in Aktionen
  • Kommunikation und Mobilisierung der Mitarbeiter
  • Schluss
  • 5 Fähigkeit zur Umsetzung der Strategie
  • Investoren brauchen Führungskräfte, die dafür sorgen, dass die Dinge erledigt werden
  • Erkennen und Wecken des Bedürfnisses zur Umsetzung
  • Konzentration auf die Prioritäten
  • Management von Entscheidungsfindung und Governance
  • Einfluss auf andere und Weckung ihres Einsatzwillens
  • Schnelle Anpassung
  • Schluss
  • 6 Fähigkeit zum Personalmanagement
  • Investoren brauchen Führungskräfte, die sich um ihre Leute kümmern
  • Positive Personalmanagementphilosophie und positive Verhaltensmuster
  • Menschenkenntnis und Vertrauen
  • Augenmerk auf die Nachfolge
  • Coaching und Mentoring
  • Hervorragende Kommunikation
  • Kenntnis und Einsatz von Teams
  • Schluss
  • 7 Fähigkeit zur Schaffung einer Leadership Brand
  • Investoren brauchen Führungskräfte, die den Erfordernissen der jeweiligen Situation gewachsen sind
  • Führung und Kunden
  • Führung und Strategie
  • Führung und Lebenszyklus
  • Führung und Gemeinde
  • Führung und Werte
  • Schluss
  • Teil III: Die organisatorischen Elemente des Leadership Capital Index
  • 8 Unternehmenskultur
  • Investoren brauchen Organisationen mit effektiver Kultur
  • Definition Phase eins: Erkennen der Notwendigkeit zum Aufbau dieser Fähigkeit
  • Definition Phase zwei: Prioritäten festlegen
  • Definition Phase drei: Die Kultur in den Köpfen der Kunden mit der Identität zur Deckung bringen
  • Intellektuelles Vorhaben: Klare und gemeinsame Kulturbotschaft
  • Verhaltensplan: Aktionen der Mitarbeiter orientieren sich an der Kultur
  • Prozessvorhaben: Managementprozesse orientieren sich an der Kultur
  • Schluss
  • 9 Prozesse des Talentmanagements
  • Investoren brauchen Organisationen, die den Mitarbeiterfluss managen
  • Übergeordnete Verpflichtung zum Talentmanagement
  • Ein: Die richtigen Talente anwerben
  • Durch: Die vorhandenen Talente entwickeln
  • Entwicklung am Arbeitsplatz
  • Entwicklung durch innovatives Training
  • Entwicklung durch Erfahrungen außerhalb des Arbeitsplatzes
  • Durch: Zukünftige Nachfolger vorbereiten
  • Durch: Einsatzbereitschaft aufbauen
  • Aus: Die richtigen Mitarbeiter halten
  • Aus: Mitarbeiter mit zu schwacher Leistung entfernen
  • Schluss
  • 10 Prozesse der Verantwortung für die eigene Leistung
  • Investoren brauchen Organisationen, die Leistung und erwünschtes Verhalten fördern und verstärken
  • Übergeordnete Verpflichtung zur Übernahme von Verantwortung
  • Positive Gespräche über Verantwortung
  • Klare Standards zur Differenzierung von Leistung
  • Verknüpfung der Standards mit Konsequenzen
  • Vergütungssysteme zur Steuerung des Verhaltens
  • Kontrolle der Vereinbarungen
  • Schluss
  • 11 Informationsprozesse
  • Investoren brauchen Organisationen, in denen Informationen wirkungsvoll eingesetzt werden
  • Informationstrends
  • Aufrechterhaltung der übergeordneten Verpflichtung zur Nutzung von Informationen
  • Zusammensetzung von Puzzles
  • Erforschung von Geheimnissen
  • Transparente Verteilung der Informationen
  • Informationen zur Entscheidungsfindung
  • Management des Informationsflusses über Grenzen hinweg
  • Schluss
  • 12 Arbeitsprozesse
  • Management durch paradoxe Elemente
  • Paradoxon: Innen - Außen
  • Paradoxon: Individuell - Kollektiv
  • Paradoxon: Zentralisiert - Dezentralisiert
  • Paradoxon: Stabil - Flexibel
  • Schaffung eines kooperativen Arbeitsplatzes
  • Schluss
  • Teil IV: Anwendung und Aktion
  • 13 Die Relevanz und die Anwendung eines Leadership Capital Indexes
  • Die Relevanz des Leadership Capital Index
  • Der Inhalt eines Leadership Capital Indexes
  • Anwendung des Leadership Capital Indexes
  • Beobachtung
  • Die Bedeutung eines Leadership Capital Indexes
  • Schluss
  • 14 Der Leadership Capital Index in der Praxis
  • Danksagung
  • Der Autor
  • Anmerkungen
  • Stichwortverzeichnis
  • Endbenutzer-Lizenzvereinbarung

Einführung


Der Marktwert guter Unternehmensführung


Sie überlegen sich, ob Sie in eine Firma investieren sollen. Woher wissen Sie, was sie tatsächlich wert ist?

Mit der Suche nach der Antwort auf diese Frage von Investoren habe ich den größten Teil der letzten zehn Jahre verbracht. Ich habe der umfangreichen und vielfältigen Wirtschaftsliteratur, der Fachliteratur über »weiche« Themen und der breitgefächerten Literatur über Führung zahlreiche Ideen entnommen. Dieses Buch verlagert die Aufmerksamkeit der Investoren weg von den rein finanziellen Kennzahlen und über die schwerer fassbaren Werte, die Intangibles (wie Strategie, Marke, Betriebsabläufe und Kundenservice), hin zur Unternehmensführung, dem Leadership. Es vereint Theorie und Forschung und widmet sich der Frage, wie die Führung in die Bewertung eines Unternehmens einfließen kann.

Die Ergebnisse werden für viele Zielgruppen hilfreich sein. Der Blick durch die Augen des Investors auf die Unternehmensführung - also das Hauptaugenmerk dieses Buches - ist natürlich zunächst für die Investoren selbst sehr nützlich. Aber auch die Rating-Agenturen, die Indices erstellen, die den Wert angeben, und die Kontrollbehörden der Regierung, die dafür sorgen, dass die Wirtschaftsstandards eingehalten werden, können davon profitieren. Ebenso profitieren die Fach-, Berufs- und Handelsvertretungen, die die Interessen ihrer Mitglieder wahren, die Aufsichtsräte und Boards of Directors, die die Wertschöpfung ihres Unternehmens überwachen und fördern sollen, die leitenden Managementteams, die ihren Erfolg an der Wertschöpfung messen, und auch Profis und Forscher in den Bereichen Unternehmensführung und Personal sowie andere Personen, die aus Führung und Organisationsprozessen Wert gewinnen.

In vielen meiner bisherigen Veröffentlichungen ging es um umfangreiche und schwer strukturierbare Probleme, wie beispielsweise um die Art und Weise, wie Mitarbeiter so angepasst werden können, dass das Unternehmen die gewünschte Leitung erbringt (HR Champions, HR Transformation, HR Value Proposition, HR from the Outside In, The Rise of HR). Oder darum, wie Organisationen ihre Kultur verändern und neue Fähigkeiten erwerben können (Organization Capability, GE Workout, Boundaryless Organization, Learning Organization), wie sich Unternehmensführung kodifizieren, verbessern und an den Kunden ausrichten lässt (Results Based Leadership, Leadership Code, Leadership Brand, Leadership Sustainability) und darum, wie Mitarbeiter aus ihrer Arbeitsumgebung mehr Sinn gewinnen können (Das Geheimnis der Arbeit). Ich verfolge das Ziel, zukünftige Dialoge mitzugestalten, die relevante Probleme in Wirtschaft und Unternehmen lösen können, indem ich innovative und komplexe Gedanken auf einfache Weise darstelle und miteinander in Verbindung bringe.

Die Unternehmensführung ist wichtig, und die meisten Leute sind sich einig darüber, dass die Führungskräfte den Wert eines Unternehmens mitbestimmen. Fast jeder aktive Investor erkennt an, dass die Führung für den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig ist, und kann auf berühmte Führungspersönlichkeiten verweisen, die unglaubliche Werte geschaffen haben. Wenn Investoren aber bloß feststellen, dass eine bestimmte Führungskraft visionär oder inspirierend ist, wenn sie sich rein auf die Person an der Spitze konzentrieren und das übrige Führungsteam vernachlässigen oder wenn sie die Tatsache nicht beachten, dass die Führungskompetenz einer bestimmten Person in die DNA einer Firma eingewoben ist, werden sie den Wert der Führung nur intuitiv und vereinfacht bewerten. Der im Titel dieses Buches erwähnte Leadership Capital Index verweist auf eine nützliche Metapher für die Art und Weise, wie sich die Führung in die Bewertung eines Unternehmens einschließen, erkennen und überprüfen lässt. Ein Leadership Capital Index ist wie ein Index der finanziellen Vertrauenswürdigkeit beispielsweise von Moody

Es hat unter anderem deshalb zehn Jahre gedauert, dieses Buch zu schreiben, weil es sehr schwer ist, für das komplexe Problem der Beurteilung von Führungskompetenzen durch einen außenstehenden Schulden- oder Kapitalinvestor eine einfache Lösung zu formulieren. Anfangs versuchte ich, die Investoren von instinktiven Beurteilungen weg und hin zu wissenschaftlich exakten Bewertungen zu führen. Ich wollte, dass der Leadership Capital Index in diesem Buch den Investoren statt des fünfprozentigen Vertrauens in ihre Bewertung einen Vertrauenswert von 90 Prozent bringt. Doch ich musste feststellen, dass dieses Ziel von meiner Seite her naiv und illusorisch ist.

Stattdessen beschloss ich, ein Konzept aus der Software-Entwicklung zu übernehmen und einen MVP - Minimum Viable Process - zu schreiben. Hier beginnt ein Entwickler seine Arbeit, veröffentlicht erste Ergebnisse, teilt seine Gedanken und Ideen mit anderen, erhält Kritik und Anregungen und daraufhin experimentiert und verbessert er seine Software laufend. Auch mein Leadership Capital Index ist also noch nicht perfekt - aber er liefert einen einfachen und bereits brauchbaren Ansatz für eine echte Wertanalyse. Diese MVP-Logik ist wie die Software-Version 1.0, der sicher noch die Versionen 2.0 und 3.0 folgen werden. Die Version 1.0 ist aber dennoch der entscheidende erste Entwurf, der die anschließenden Diskussionen prägt und definiert. Die Erschaffung dieser exakten Methode zur Definition und Bewertung von Leadership durch die Augen von Investoren ist ein bedeutender Schritt nach vorn.

Meine Hoffnung ist, dass ich dadurch den Rahmen für einen Dialog schaffe, den Investoren und andere anschließend diszipliniert einsetzen. Der Leadership Capital Index wird zur Ermittlung des Marktwerts einer Firma verwendet werden, er wird aber auch in Diskussionen über Risiken, soziale Verantwortung, Governance, Fusionen und Übernahmen sowie Managerauswahl und -entwicklung einfließen. Dies ist eine sehr große Aufgabe für ein Buch, aber die hier vorgestellten Ideen werden uns auf diesem Weg ein großes Stück voranbringen.

Die meisten Wirtschaftssachbücher stellen zu Beginn Geschichten aus beliebten Unternehmen vor und ziehen anschließend Erkenntnisse aus diesen Beispielen. Die Erkenntnisse stammen manchmal aus gründlichen Analysen einiger weniger Unternehmen, in anderen Fällen auch aus Ergebnissen von Umfragen und Forschungsarbeiten über zahlreiche Unternehmen, mit denen untersucht wird, wie respektierte Unternehmen handeln. Ich selbst habe auch einige solche Bücher verfasst. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass die Geschichten (und Forschungsarbeiten) sehr interessant und fesselnd sind und Einzelheiten darstellen, die die Erkenntnisse lebendig machen. Der Nachteil ist, dass die Geschichten jeweils nur einen bestimmten Zeitpunkt erhellen. Gleichgültig, wie exzellent oder großartig ein Unternehmen gegenwärtig ist - in ein paar Jahren (oder gar Monaten) ist der Zustand womöglich ein ganz anderer. Wer mit Geschichten beginnt, seien es Einzelfälle oder Forschung auf der Grundlage vieler Fälle, geht das Risiko ein, dass die Ereignisse die präsentierten Ergebnisse überholen, sodass die Leser sie möglicherweise infrage stellen werden.

Wir haben uns zwar nicht auf bestimmte Unternehmen konzentriert, aber wir wollten herausfinden, wie aktive Investoren die Führung eines Unternehmens besser einschätzen können. Daher wollten meine Kollegen und ich zunächst die Gedankenwelt der Investoren kennenlernen. Norm Smallwood und ich interviewten Dutzende von Investoren auf der ganzen Welt, die sehr wohlüberlegt handeln. Wir leiteten mehrere Fokusgruppen aus vier bis acht Investoren in Brasilien, Singapur, Kanada, Norwegen, Deutschland, Großbritannien, im Nahen Osten und in den USA und befragten über 400 Investoren (und veröffentlichten die Ergebnisse). Wir fanden heraus, dass das Konzept der Führung die Investoren fasziniert, dass sie wissen, dass es in der Bewertung von Unternehmen noch fehlt (einige bezeichneten es gar als den Heiligen Gral), dass sie aber nicht wissen, wie sie bei diesem Thema über einige flüchtige Beobachtungen hinausgelangen können.

Darüber hinaus betrachtete ich Dutzende von Studien von Beratungsfirmen und Experten, die die Bewertung von Führungskompetenz mit mehr Substanz ausstatten sollten. Sehr fähige Kollegen stellten sich der Herausforderung und untersuchten, wie Führungskräfte effektiver arbeiten können. Ihre Studien bieten im Allgemeinen tiefe Einsichten in einen Teilabschnitt des Leadership-Puzzles. Manche konzentrierten sich auf Vergütung und Belohnungen, andere auf den persönlichen Führungsstil und wieder andere auf die Richtlinien und den Aufbau der Organisation. Keine von ihnen versuchte...

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