DAS WARUM
Oftmals wird es unterschätzt: Wer ein Projekt mit einer unklaren Begründung, ohne klare Definition von Zweck und Ziel beginnt, macht damit den ersten Schritt hin zu einem Scheitern des Projektes. Ein klares, von allen am Projekt beteiligten Personen geteiltes "Warum" ist aus verschiedenen Gründen von essentieller Bedeutung. Zunächst bedeutet ein gemeinsam geteiltes "Warum" eine Grundlage von Commitment der Projektbeteiligten. Daneben bietet es aber auch eine Grundlage für die Entscheidung, ob und in welcher Weise ein Projekt durchgeführt wird, sowie die Grundlage für eine gemeinsame Zielvorstellung, welche die verschiedenen Entscheidungen der Beteiligten innerhalb des Projektes auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.
Viele Projekte werden von Personen oder Gruppen von Personen gestartet, ohne, dass ein klares "Warum" formuliert wurde. In manchen Fällen werden Projekte basierend auf einer groben Idee gestartet, ohne dass dabei klar formuliert worden ist, was es im Projekt konkret zu erreichen gilt und woran der Erfolg des Projektes gemessen werden soll. Dabei ist nicht zwingend ein "Produkt" zu definieren, es kann auch sein, dass ein gemeinsamer Nutzen (ein gelöstes Problem, eine zusätzliche Marktchance .) definiert wird und das gemeinsame Erarbeiten der Ausprägungen des Produktes erst im Rahmen des Projektes erfolgt. Dies geschieht beispielsweise im Rahmen von Innovationsprojekten oder oft auch von agilen Projekten. Ein Projekterfolg wird oft so wahrgenommen, dass ein Projekt innerhalb einer vorgegebenen Frist im Rahmen eines bestimmten Budgets eine gewisse Anzahl von mehr oder weniger klar formulierten Anforderungen realisiert hat. Das ist NICHT der Nutzen oder Erfolg eines Projektes, sondern nur die Grundlage, mit deren Hilfe wir im Rahmen eines Projektes einen gewissen Nutzen realisieren können.
Der Business Case und die Begründung
Die Warum-Dimension des Project Canvas konzentriert sich auf die Auslöser eines Projekts, insbesondere auf den Business Case und die Begründung. Eine Klarheit über diese Projektvariablen ist wichtig für die Entscheidung, ob in das Projekt investiert werden soll oder nicht, und dient auch als Schlüsselfaktor, um Teammitglieder und die Organisation zur Unterstützung des Projekts einzubinden.
Die Erstellung eines Business Case ist eine Grundvoraussetzung für die Durchführung erfolgreicher Projekte. Betrachten Sie zunächst die für die Durchführung des Projekts erforderlichen Investitionen. Dies umfasst die Zeit, die die Personen für die Arbeit und Überwachung des Projekts aufgewendet haben, sowie alle anderen Ausgaben, wie Kosten für Berater, Kapital, eingesetztes Material, benötigte Soft- und Hardware usw. Projektmanager bezeichnen diese Kosten normalerweise als Projektbudget, und ohne Budget gibt es kein Projekt. Oft wird hierbei der Fehler begangen, dass interne Personalkosten nicht eingerechnet werden. Schließlich bezahlt man diesen Personen ja ohnehin den Lohn. Das ist selbstredend reiner Selbstbetrug. Wenn wir davon ausgehen, dass die in einem Projekt eingesetzten Personen über eine gewisse fachliche Kompetenz verfügen, so bedeutet ihr Einsatz im Projekt, dass sie während der entsprechenden Zeit nicht anderweitig eingesetzt werden können. Dies wiederum bedeutet, dass bestimmte Aufgaben, welche diese Personen sonst ausführen, entweder unerledigt bleiben oder in geringerer Qualität durchgeführt werden (wenn dieselben Personen sie noch nebenbei ausführen sollen). Alternativ kann es bedeuten, dass für die eigentlichen Aufgaben der Person andere Ressourcen hinzugezogen werden müssen . Die Kosten entstehen genauso, als müssten wir die Ressourcen extra fürs Projekt einstellen, und tauchen nur nicht so transparent auf. Diese Art des Selbstbetruges führt dazu, dass in vielen Organisationen Projekte gestartet werden, welche bei einer korrekten Kalkulation nie begonnen worden wären, weil schon bei Projektbeginn klar ist, dass der zu erreichende Nutzen den mit dem Projekt verbundenen Aufwand niemals rechtfertigen wird.
Zu einem Business Case gehören auch immer eine klare Definition des erwarteten Nutzens und der Wertschöpfung, Dinge wie "Return on Investment", Umsatzwachstum, zufriedenere Kunden und Mitarbeiter, nachhaltigere Praktiken oder soziale Auswirkungen. Der Nutzen sollte immer mit klaren Messgrößen verbunden werden. Er stellt die voraussichtliche Wirkung eines Projekts dar und was zu messen ist, wenn das Projekt umgesetzt ist. Es muss nach einem Projekt immer klar und eindeutig ausgesagt werden können, ob der geplante Nutzen erreicht wurde und wo Abweichungen vorliegen. Aussagen wie "mehr Kundenzufriedenheit" zeigen zwar eine Veränderung auf, sind aber nicht messbar. Wenn wir dagegen formulieren, mehr Kundenzufriedenheit zu messen durch x% bessere Kundenfeedbacks oder y% mehr Nachbestellungen von Kunden, lässt sich das klar bemessen und entsprechende Aussagen, ob ein bestimmtes Ziel mit dem Projekt erreicht wurde, lassen sich quantifizieren. Dies soll uns dabei unterstützen, aus Projekten zu lernen, um damit künftig noch zielgerichteter diejenigen Projekte anzustoßen, welche unsere Ziele realisieren.
Beispiel für den Aufbau eines Business Case
Gründe: Die Gründe und strategischen Ziele des Projekts werden dargestellt. So kann sichergestellt werden, dass alle Beteiligten dieselbe Vorstellung von den Zielen des Projekts haben und eine Grundlage für Entscheidungen besteht, welche Anforderungen Teil des Projekts sind und welche nicht.
Kosten: Es werden die gesamten Projektkosten aufgelistet, inklusive der laufenden Betriebs- und Wartungskosten. Häufig wird dabei in der Praxis auf den Projektplan zugegriffen, um Informationen über einzelne Produktkosten zu erhalten. Es kann unterschieden werden in Personalkosten (intern/extern), Kosten für Geräte und Infrastruktur, Kosten für externe Einkäufe (Teile, Lizenzen) etc.
Erwarteter Nutzen: Hier soll der erwartete Nutzen festgehalten werden. Er stellt dar, was wir mit unserem Projekt und den darin erstellten Produkten (materiell oder immateriell) erreichen wollen. Nutzen muss stets messbar sein. Ein Ansatz kann das SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, rerminiert) - Raster sein. Es sollte auch einen Vergleich geben zwischen der Situation am Projektanfang und der gewünschten am Ende. Der erwartete Nutzen soll nach dem Projekt durch die Betreiber des Produktes verifiziert werden, um darauf basierend auch in Bezug auf die Auswahl der umgesetzten Projekte zu lernen und sich zu verbessern.
Zeit: Wann startet das Projekt und wann soll es enden? Darauf basierend lassen sich je nach Methodik und Vorgehen auch einzelne Managementphasen, Milestones und/oder Releases definieren.
Hauptrisiken: Jedes Projekt bringt Unsicherheiten mit sich. Daher erstellen die Projektbeteiligten eine Liste mit allen Risiken, die sie zu Beginn des Projektes identifiziert haben. Dazu dokumentieren sie mögliche Auswirkungen und Pläne, die greifen, falls ein Risiko tatsächlich eintritt, sowie wichtige Maßnahmen, welche ergriffen werden, um das Eintreten oder die Auswirkungen von Risiken zu reduzieren. Betrachtet werden nur Risiken für die Umsetzung des Projektes. Auf der Ebene des Business Case fokussieren wir die wichtigsten Risiken - eine umfassendere Darstellung erstellen wir im Rahmen der Risikodarstellung (eigenes Feld im Projekt Canvas).
Erwartete negative Nebeneffekte: Hierbei handelt es sich um ein Ereignis, das nach vorherigen Analysen eintreten wird und mindestens einen Stakeholder negativ trifft. Anders als im Falle von Risiken (wo das Eintreten ungewiss ist) sind erwartete negative Nebeneffekte Ereignisse, welche wir fest einplanen und die entsprechend Auswirkungen auf den Nutzen (zumindest für bestimmte Stakeholder) haben. Ein Beispiel könnte sein, dass durch die Entwicklung eines neuen Mobiltelefons die Verkaufszahlen für das Vorjahresmodell sinken werden. Dieser Umstand wird als feste Größe in den Business Case eingerechnet und ist eine Grundinformation, auf deren Basis die Entscheidung über die Durchführung des Projektes getroffen wird.
Versionierung des Business Case
Der Business Case ist eine zentrale Grundlage für die Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt wird und wenn es im Verlaufe des Projektes zu maßgeblichen Abweichungen vom Business Case kommt, kann dies dazu führen, dass ein Projekt im Extremfall vorzeitig abgebrochen wird.
Im Verlaufe eines Projektes kann es zu Veränderungen kommen, welche auch die Ebene des Business Case betreffen (wenn beispielsweise Kosten überschritten werden). Es ist dabei allerdings wichtig, diesen nicht einfach anzupassen oder in der Umsetzung Maßnahmen zu treffen, die sich nicht im Business Case widerspiegeln. Wenn sich Veränderungen am Business Case ergeben, ist es richtig, eine neue Version des Business Case zu erstellen und über diese im Rahmen der in der Projektorganisation festgelegten Weise abzustimmen oder sie freigeben zu lassen. Nur so kann jederzeit nachvollzogen werden, aufgrund welcher Grundlagen zu einem bestimmten Zeitpunkt Entscheidungen getroffen und gegebenenfalls angepasst...
