Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Herausforderungen für die Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts
 
 
Kohlhammer (Verlag)
  • 1. Auflage
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  • erschienen am 20. April 2016
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  • 301 Seiten
 
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978-3-17-029662-6 (ISBN)
 
Das Nachhaltigkeitskonzept wird zunehmend und im Gegensatz zum vorwiegend auf Wertsteigerung fixierten Mainstream für die Unternehmensführung nutzbar gemacht. Im Kern geht es darum, die betrieblichen Aktivitäten so zu koordinieren, dass ökonomische (u.a. Liquidität, Gewinn), ökologische (u.a. Ressourcenschonung) und soziale (u.a. Partizipation) Ziele gleichzeitig realisiert werden können. Nach kurzen theoretischen Einführungen der Bandherausgeber stellen Berater, Wissenschaftler und Führungskräfte jeweils die strategischen, prozessual-organisatorischen und führungsbezogenen Aspekte eines erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagements dar.
  • Deutsch
  • Stuttgart
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  • Deutschland
  • 6,12 MB
978-3-17-029662-6 (9783170296626)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Prof. Dr. Dieter Thomaschewski und Prof. Dr. Rainer Völker lehren BWL, insb. Management an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein; Prof. Dr. Thomaschewski leitet das dortige MittelOsteuropa-Institut, Prof. Dr. Völker das dortige Kompetenzzentrum für Innovation und nachhaltiges Management.
1 - Deckblatt [Seite 1]
2 - Titelseite [Seite 4]
3 - Impressum [Seite 5]
4 - Vorwort der Herausgeber [Seite 6]
5 - Inhaltsverzeichnis [Seite 8]
6 - 1 Zur Einführung: Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement - Begriffsbestimmung und Überblick [Seite 16]
6.1 - 1.1 Nachhaltigkeit und deren Bedeutung für Unternehmen [Seite 16]
6.2 - 1.2 Verantwortung von Eigentümern und Managern [Seite 17]
6.3 - 1.3 Nachhaltigkeitsziele und mögliche Trade-offs [Seite 19]
6.4 - 1.4 Aufbau des Buches [Seite 22]
7 - 2 Strategische nachhaltige Unternehmensgestaltung [Seite 25]
7.1 - 2.1 Theoretische Grundlagen [Seite 25]
7.2 - 2.2 Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung eines Nachhaltigkeitssystems [Seite 28]
7.2.1 - 2.2.1 Entwicklung von Managementsystemen [Seite 28]
7.2.2 - 2.2.2 Bausteine eines Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen [Seite 28]
7.2.3 - 2.2.3 Beschreibungsrahmen für nachhaltige Geschäftsmodelle [Seite 31]
7.2.4 - 2.2.4 Nachhaltiges Geschäftsmodell eines sozialen Entrepreneurs [Seite 32]
7.2.5 - 2.2.5 Nachhaltigkeitsmanager als Orchestrierer [Seite 33]
7.3 - 2.3 Zukunftsfähige Geschäftsmodelle [Seite 34]
7.3.1 - 2.3.1 Einführung: Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit [Seite 34]
7.3.2 - 2.3.2 Unternehmens- und Branchenbeispiele [Seite 36]
7.3.3 - 2.3.3 Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen [Seite 41]
7.3.4 - 2.3.4 Wie können zukunftsfähige Geschäftsmodelle erfolgreich umgesetzt werden? [Seite 45]
7.3.5 - 2.3.5 Wie schaffen Unternehmen die Transformation des Kerngeschäfts? [Seite 47]
7.4 - 2.4 Grundlage des nachhaltigen Erfolgs [Seite 52]
7.4.1 - 2.4.1 Einleitung [Seite 52]
7.4.2 - 2.4.2 Schlägt die Strategie den Markt? [Seite 54]
7.4.3 - 2.4.3 Schöpft die Strategie die tatsächliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen aus? [Seite 55]
7.4.4 - 2.4.4 Basiert die Strategie auf einer ausreichend granularen Marktdefinition? [Seite 56]
7.4.5 - 2.4.5 Ist die Strategie den relevanten Trends voraus und für Diskontinuitäten gerüstet? [Seite 56]
7.4.6 - 2.4.6 Stützt sich die Strategie auf privilegierte Einsichten? [Seite 57]
7.4.7 - 2.4.7 Trägt die Strategie Restunsicherheiten Rechnung? [Seite 57]
7.4.8 - 2.4.8 Erlaubt die Strategie, trotz klarer Richtung flexibel zu reagieren? [Seite 58]
7.4.9 - 2.4.9 Werden in der Strategie biases ausgeschlossen? [Seite 58]
7.4.10 - 2.4.10 Werden Ressourcen entsprechend der Strategie umverteilt? [Seite 59]
7.5 - 2.5 Nachhaltigkeit als Megatrend [Seite 60]
7.5.1 - 2.5.1 Faszinosum Zukunft [Seite 60]
7.5.2 - 2.5.2 Megatrends sind Orientierungswissen [Seite 61]
7.5.3 - 2.5.3 Industrielle Zukunftsforschung [Seite 63]
7.5.4 - 2.5.4 Wissen ? Handeln [Seite 64]
7.5.5 - 2.5.5 Nachhaltigkeit = Normen + Werte [Seite 65]
7.5.6 - 2.5.6 Nachhaltigkeit als Verbotsursache [Seite 68]
7.5.7 - 2.5.7 Handeln: Innovationen gestalten statt neue Produkte machen [Seite 70]
7.5.8 - 2.5.8 Business, Technik und Natur sind keine Gegensätze mehr - das eine fördert das andere [Seite 72]
7.6 - 2.6 Aktive Steuerung des Produktportfolios vergrößert den Nachhaltigkeitsbeitrag [Seite 73]
7.6.1 - 2.6.1 Einleitung [Seite 73]
7.6.2 - 2.6.2 Nachhaltigkeitsstrategie [Seite 74]
7.6.3 - 2.6.3 Relevante Nachhaltigkeitsthemen [Seite 75]
7.6.4 - 2.6.4 Wert schaffen für Kunden [Seite 76]
7.6.5 - 2.6.5 Beispiele für branchenspezifische nachhaltige Lösungen [Seite 77]
7.6.6 - 2.6.6 Risiken frühzeitig erkennen und minimieren [Seite 78]
7.6.7 - 2.6.7 Ausblick [Seite 79]
8 - 3 Steuerung und Reporting der nachhaltigen Unternehmensentwicklung [Seite 80]
8.1 - 3.1 Theoretische Grundlagen [Seite 80]
8.1.1 - 3.1.1 Grundlegende Elemente und Besonderheiten [Seite 80]
8.1.2 - 3.1.2 Organisatorische Einbindung eines Nachhaltigkeitscontrollings [Seite 81]
8.1.3 - 3.1.3 Nachhaltigkeitsindikatoren [Seite 81]
8.2 - 3.2 Operationalisierung der nachhaltigen Unternehmensentwicklung durch eine Balanced Score Card [Seite 84]
8.2.1 - 3.2.1 Weiterentwicklung der Unternehmensziele [Seite 85]
8.2.2 - 3.2.2 Unternehmensstrategie: Steuerung der Umsetzung [Seite 86]
8.2.3 - 3.2.3 Vorgehen zur Gestaltung einer (nachhaltigen) Balanced Score Card [Seite 87]
8.2.4 - 3.2.4 Gestaltungsalternativen einer nachhaltigen Balanced Score Card [Seite 88]
8.2.5 - 3.2.5 Aufbau einer BSC für nachhaltige Unternehmensentwicklung [Seite 89]
8.2.6 - 3.2.6 Die »Sustainable KPIs« in einer nachhaltigen BSC [Seite 91]
8.2.7 - 3.2.7 Nachhaltiges Management und adäquate Managementstrukturen [Seite 92]
8.2.8 - 3.2.8 Fazit und Ausblick [Seite 94]
8.3 - 3.3 IT-Systemvoraussetzungen, Messung und Bilanzierung unternehmerischer Nachhaltigkeit [Seite 95]
8.3.1 - 3.3.1 Einführung [Seite 96]
8.3.2 - 3.3.2 Nachhaltigkeitsberichterstattung [Seite 97]
8.3.3 - 3.3.3 IT-Systeme für die Nachhaltigkeitsberichterstattung [Seite 103]
8.3.4 - 3.3.4 Fazit [Seite 109]
8.4 - 3.4 Nachhaltige Entwicklung und Finanzmärkte: Mehr Transparenz, mehr Effizienz, mehr Akzeptanz [Seite 111]
8.4.1 - 3.4.1 Einleitung: Nachhaltigkeit und die Industrie [Seite 111]
8.4.2 - 3.4.2 Akteure, Instrumente und Standards [Seite 112]
8.4.3 - 3.4.3 Marktentwicklung nachhaltigkeitsorientierter Anlageformen [Seite 114]
8.4.4 - 3.4.4 Die Rolle des Finanzmarkts am Beispiel Bayer [Seite 116]
8.4.5 - 3.4.5 Ausblick [Seite 120]
8.5 - 3.5 Nachhaltigkeitsberichterstattung: Nutzen und Empfehlungen für eine gute Unternehmenspraxis [Seite 121]
8.5.1 - 3.5.1 Vom Umwelt- zum Nachhaltigkeitsbericht [Seite 122]
8.5.2 - 3.5.2 Nutzen [Seite 123]
8.5.3 - 3.5.3 Standards für Nachhaltigkeitsberichte [Seite 127]
8.5.4 - 3.5.4 Empfehlungen [Seite 129]
9 - 4 Nachhaltigkeit in den Funktionsbereichen [Seite 134]
9.1 - 4.1 Theoretische Grundlagen [Seite 134]
9.2 - 4.2 New Green Marketing für nachhaltige Marken [Seite 136]
9.2.1 - 4.2.1 Einführung [Seite 136]
9.2.2 - 4.2.2 Vom Green Marketing in der ideologischen Nische zum Marketing in einer ganzheitlich, nachhaltigen Welt [Seite 137]
9.2.3 - 4.2.3 Digitalisierung: Unterstützer im Wandel zu nachhaltigem Konsum [Seite 138]
9.2.4 - 4.2.4 Potentiale wecken Begehrlichkeiten [Seite 142]
9.2.5 - 4.2.5 Von der Ideologie, über den Lifestyle zur Selbstverständlichkeit [Seite 143]
9.2.6 - 4.2.6 Verantwortungsvolle Werbung heißt verantwortungsvolles Unternehmertum [Seite 146]
9.3 - 4.3 Nachhaltigkeit in Produktionsplanung und -controlling [Seite 147]
9.3.1 - 4.3.1 Einleitung [Seite 147]
9.3.2 - 4.3.2 Systematische Erfassung der Stoff- und Energieströme [Seite 150]
9.3.3 - 4.3.3 Bewertung des Energie- und Stoffstrommodells [Seite 154]
9.3.4 - 4.3.4 Ergebnisse und Fazit [Seite 159]
9.4 - 4.4 Nachhaltigkeit im logistischen System [Seite 161]
9.4.1 - 4.4.1 Einleitung: Nachhaltigkeit im logistischen System [Seite 161]
9.4.2 - 4.4.2 Säule Nr. 1: Die Umwelt am Beispiel der Treibhausgase der Logistik [Seite 163]
9.4.3 - 4.4.3 Säule Nr. 2: Soziale Aspekte, am Beispiel der Lieferantenauswahl und -bewertung [Seite 171]
9.4.4 - 4.4.4 Säule Nr. 3: Ökonomische Aspekte am Beispiel der Logistikkosten [Seite 173]
9.5 - 4.5 Nachhaltigkeit in der Forschung: Verantwortungsübernahme, Bewusstseinsbildung und Integration in alle Ebenen [Seite 176]
9.5.1 - 4.5.1 Hintergrund und Ausgangslage [Seite 177]
9.5.2 - 4.5.2 Nachhaltigkeit im Selbstverständnis der Fraunhofer-Gesellschaft [Seite 178]
9.5.3 - 4.5.3 Nachhaltigkeitsrelevante Kriterien auf Organisationsebene [Seite 179]
9.5.4 - 4.5.4 Nachhaltigkeit in der Forschung [Seite 184]
9.5.5 - 4.5.5 Fazit [Seite 189]
9.6 - 4.6 Ressourceneffizientes Energiemanagement [Seite 190]
9.6.1 - 4.6.1 Problemstellung und Vorgehensweise [Seite 190]
9.6.2 - 4.6.2 Innovationstreiber des ressourceneffizienten Energiemanagements und begriffliche Grundlagen [Seite 191]
9.6.3 - 4.6.3 Gesamtsystem energieorientierte BWL [Seite 195]
9.6.4 - 4.6.4 Wichtige Herausforderungen und Nutzenpotenziale energiebezogener Unternehmensführung [Seite 197]
9.7 - 4.7 Zertifizierte nachhaltige Unternehmensführung als Wettbewerbsinstrument in Industriegütermärkten [Seite 200]
9.7.1 - 4.7.1 Nachhaltige Unternehmensführung aus Sicht des TÜV Rheinland [Seite 200]
9.7.2 - 4.7.2 Der Standard »TÜV Rheinland Nachhaltige Unternehmensführung« [Seite 201]
9.7.3 - 4.7.3 Reputationssteigerung durch eine Zertifizierung nachhaltiger Unternehmensführung im Industriegüterbereich - Ergebnisse einer empirischen Studie [Seite 202]
9.7.4 - 4.7.4 Blick in die Zukunft - Entwicklung, Chancen, Herausforderungen [Seite 212]
9.8 - 4.8 Consumer Education als Instrument der nachhaltigen Unternehmensentwicklung [Seite 214]
9.8.1 - 4.8.1 Förderung der finanziellen Bildung der Generation Y als Element einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung [Seite 214]
9.8.2 - 4.8.2 Der »Finance Slam« als Instrument zur Erschließung lernförderlicher Aspekte in komplexen Kontexten [Seite 217]
9.9 - 4.9 Die Beiträge des Nachhaltigkeitsmanagements zum Risikomanagement und zur Vermeidung strategischer Risiken [Seite 222]
9.9.1 - 4.9.1 Fragestellung [Seite 222]
9.9.2 - 4.9.2 Risikomanagement [Seite 223]
9.9.3 - 4.9.3 Nachhaltigkeitsmanagement [Seite 225]
9.9.4 - 4.9.4 Risikovermeidung durch Nachhaltigkeitsmanagement [Seite 228]
9.9.5 - 4.9.5 Schnittstellen zum formalen Risikomanagement [Seite 232]
9.9.6 - 4.9.6 Grenzen der Managementsysteme [Seite 233]
9.9.7 - 4.9.7 Fazit [Seite 234]
10 - 5 Organisation, Führung und Kultur als Basis für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement [Seite 237]
10.1 - 5.1 Theoretische Grundlagen [Seite 237]
10.1.1 - 5.1.1 Kultur [Seite 237]
10.1.2 - 5.1.2 Organisation [Seite 238]
10.2 - 5.2 Sustainable HR - Zur Rolle der Personalarbeit in einer nachhaltigen Unternehmensführung [Seite 239]
10.2.1 - 5.2.1 Einleitung [Seite 239]
10.2.2 - 5.2.2 Nachhaltigkeit - Verpflichtung und Chance für Human Resources [Seite 240]
10.2.3 - 5.2.3 Human Resources als Enabler [Seite 243]
10.2.4 - 5.2.4 Sustainable Human Resources [Seite 244]
10.3 - 5.3 Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien durch Unternehmensprozesse und Strukturen [Seite 248]
10.3.1 - 5.3.1 Nachhaltigkeit als Managementaufgabe [Seite 248]
10.3.2 - 5.3.2 Nachhaltigkeitsmanagement: Die anspruchsvolle Herausforderung [Seite 250]
10.3.3 - 5.3.3 Nachhaltigkeitsmanagement: Die Umsetzung in Prozessen und Strukturen [Seite 254]
10.3.4 - 5.3.4 Nachhaltigkeitsmanagement: Ein vorläufiges Resümee [Seite 261]
10.4 - 5.4 Nachhaltigkeit in der Projektentwicklung - Am Beispiel des Prüf- und Technologiezentrums der Daimler AG in Immendingen [Seite 262]
10.4.1 - 5.4.1 Das Prüf- und Technologiezentrum Immendingen [Seite 263]
10.4.2 - 5.4.2 Komplexe Analyse möglicher Flächen [Seite 264]
10.4.3 - 5.4.3 Offener Dialog mit der Bürgerschaft [Seite 264]
10.4.4 - 5.4.4 Fokussierung auf wichtige Inhalte [Seite 266]
10.4.5 - 5.4.5 Not in my backyard [Seite 266]
10.4.6 - 5.4.6 Kritik aufgreifen [Seite 268]
10.4.7 - 5.4.7 Eingriffe in die Natur reduzieren [Seite 269]
10.4.8 - 5.4.8 Innovation stärkt Wirtschaftskraft und Wissenschaft [Seite 270]
10.4.9 - 5.4.9 Kontinuität der Ansprechpartner [Seite 271]
10.4.10 - 5.4.10 Abschließende Betrachtung [Seite 271]
10.5 - 5.5 Der Einfluss impliziter Einstellungen von Führungskräften auf Klimaschutz-Entscheidungen [Seite 273]
10.5.1 - 5.5.1 Klimaschutz durch Unternehmen [Seite 273]
10.5.2 - 5.5.2 Die Rolle impliziter Einstellungen von Führungskräften [Seite 275]
10.5.3 - 5.5.3 Empirische Studie: Einfluss impliziter Einstellungen auf die Intention von Entscheidern, klimaschutzfreundliche Entscheidungen zu treffen [Seite 276]
10.5.4 - 5.5.4 Schlussfolgerungen für die Unternehmenspraxis [Seite 284]
10.6 - 5.6 Nachhaltige Unternehmensführung bei KMU [Seite 287]
10.6.1 - 5.6.1 Unternehmensprofil und Ausgangslage [Seite 287]
10.6.2 - 5.6.2 Strategische Unternehmensführung mit Schwerpunkt Qualität [Seite 288]
10.6.3 - 5.6.3 Zusammenspiel Qualitätsmanagement und Nachhaltigkeitsmanagement [Seite 290]
10.6.4 - 5.6.4 Integration von Nachhaltigkeitstrends in den Innovationsprozess [Seite 292]
11 - Herausgeber und Autoren [Seite 295]

1         Zur Einführung: Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement - Begriffsbestimmung und Überblick


Prof. Dr. Dieter Thomaschewski, Prof. Dr. Rainer Völker


Inhalt


1.1

Nachhaltigkeit und deren Bedeutung für Unternehmen

1.2

Verantwortung von Eigentümern und Managern

1.3

Nachhaltigkeitsziele und mögliche Trade-offs

1.4

Die Elemente des Nachhaltigkeitsmanagement und der Aufbau des Buches

1.1       Nachhaltigkeit und deren Bedeutung für Unternehmen


Der Nachhaltigkeitsbegriff geht auf Überlegungen aus der Forstwirtschaft zurück. Wälder sollten immer so genutzt werden, dass nur so viel Holz entnommen wird wie nachwachsen kann. Der Grundgedanke wurde in der gesellschaftlichen Debatte auf andere Ressourcen erweitert. Regenerative Ressourcen sollten nur in dem Maße genutzt werden, wie ihre Bestände wieder nachwachsen können. Ebenso wurde der Nachhaltigkeitsbegriff auch auf soziale Aspekte übertragen (Brundtland-Bericht, 1987). Ein Ausgleich der Interessen der sozialen Gruppen soll ermöglicht werden, so dass eine dauerhafte lebenswerte Gesellschaft erreicht wird. Dass wir als Menschheit über unsere Verhältnisse leben, wurde schon in den 1970er Jahren des letzten Jahrhunderts erkannt und thematisiert (vgl z. B. Global 2000 Report to the President, 1980): Allerdings dauerte es doch einige Zeit bis eine breitere gesellschaftliche und politische Diskussion darüber und erste Maßnahmen folgten. Die »Sustainability«-Debatte hat seit einiger Zeit die Unternehmensebene erreicht: Unternehmerisches Wirtschaften soll neben dem ökonomischen Erfolg auch ökologische und soziale Ziele im Unternehmen, in der Unternehmensumwelt sowie auch in der gesamten Gesellschaft verfolgen. Dieses Konzept der »Triple-Bottom-Line« ist in nachfolgender Abbildung dargestellt. Es wird postuliert, dass nachhaltiges Wirtschaften auf drei Säulen - ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit - basieren soll. Ob die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales gleichrangig oder mit Priorität der Ökonomie gesehen werden können bzw. sollen, basiert auf Werturteilen, die in den Debatten meist nicht explizit formuliert werden. Es gibt - wie wir später noch erläutern - durchaus unterschiedliche Sichtweisen auf die Verantwortung von Unternehmenseignern.

Unabhängig von der genauen Ausprägung dieser Verantwortung lässt sich festhalten, dass der Erwartungsdruck auf Unternehmen und deren Management bezüglich der Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen steigt (Schaltegger et al., 2007). Mit »Green Washing« allein ist es nicht getan. Dies wird zwar weiter in nicht unerheblichem Ausmaß versucht (Schaltegger et. al., 2007), aber zunehmende Aufmerksamkeit und Transparenz in der Öffentlichkeit wirkt immer stärker dagegen. Auch die negativen Seiten der Globalisierung schaffen eine höhere »Awareness« bei der Nachhaltigkeitsthematik. Auch Nobelpreisträger Joseph Stiglitz, der ansonsten durchaus die Vorzüge von Marktwirtschaften mit Privateigentum verteidigt, prangerte die Praktiken von IWF und Weltbank sowie der dahinterstehenden Konzerne an; sie seien in großen Ausmaß für die Zerstörung von Natur, die Ausbeutung von Entwicklungsländern und große soziale Ungleichheiten verantwortlich (Stiglitz, 2004 und 2014). Neben dem Druck von »außen« scheint es durchaus auch intrinsische Motivationen von Managern zu geben, Nachhaltigkeitsaspekte mehr in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen ( Kap. 5.5).

Abb. 1: Tripple-Bottom-Line

1.2       Verantwortung von Eigentümern und Managern


Die im Shareholder-Value-Konzept ausgedrückte Maxime, Unternehmen so zu führen, dass der Wert ihres Eigenkapitals möglichst groß wird, ist nicht unumstritten. Es wird argumentiert, Unternehmen sollten auch aus einer freiwillig übernommenen Verantwortung die Rolle eines beispielgebenden Schrittmachers übernehmen. Insgesamt sehen sich Eigentümer und Manager der Erwartung ausgesetzt, im Umweltschutz, bei der Sicherung von Arbeitsplätzen und in anderen Bereichen die Wertmaßstäbe der Gesellschaft und verschiedenster Gruppen zu berücksichtigen. Teilweise wird allerdings von den »engen« Vertretern des Shareholder-Value-Ansatzes argumentiert, dass die Verfolgung reiner Eigenkapitalziele letztlich indirekt hilft, gesellschaftliche Ziele zu erreichen. Denn Unternehmen, die zu wenig für den Umweltschutz tun, erleiden einen Imageschaden. In der Folge bleiben Kunden aus und das Geschäft geht zurück. Deshalb wird das Management auch dann für Umweltschutz und Arbeitsplätze sorgen, wenn als einzige Zielsetzung die Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt wird. Um den Shareholder Value-Ansatz auch in einer pluralistischen Gesellschaftsordnung als »richtige« Handlungsmaxime darzustellen, wird also vorgebracht: Alle Gruppen der pluralistischen Gesellschaft haben ökonomische Macht - auch die Umwelt findet ihre Vertreter - und diese Macht wendet sich gegen den Wohlstand der Aktionäre, sofern die Aktionäre nicht gewisse Zugeständnisse machen. Vor allem ist die Macht der Konsumenten gemeint. Aktionäre werden sich deshalb aus Eigennutz für diese Zugeständnisse an die Wünsche einer pluralistischen Gesellschaft entscheiden. Unter den zahlreichen Fragen, die bei einer solchen Betrachtung offenbleiben, seien zwei genannt: Die erste Frage lautet, ob alle Wünsche der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen adäquat - z. B. über Konsumentenmacht - auf die Gewinne der Unternehmung rückwirken. Man würde ein Ja eher vermuten, wenn das Unternehmen z. B. Getränke produziert oder ein anderes öffentlichkeitswirksames und konsumnahes Erzeugnis. Dagegen würde man ein Nein vermuten, wenn es sich um einen Zulieferanten handelt, der Vorprodukte erstellt, die in den Medien kaum Beachtung finden. Die zweite Frage lautet, ob das Management einer Unternehmung überhaupt in der Lage ist, die Auswirkungen der Reaktion von Konsumenten auf den späteren Cash Flow hinreichend genau zu quantifizieren. Die Ansprüche der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen werden dann durch den Unternehmenswert nicht korrekt widergespiegelt. Bei solchen Fehleinschätzungen führt das Ziel Wertsteigerung nicht simultan dazu, dass die Ansprüche der anderen Stakeholder befriedigt werden. Die genannten unterschiedlichen Auffassungen kommen über unterschiedliche Beurteilungen von Märkten und ökonomischer Macht zustande. Es sind unterschiedliche Sichtweisen zum »Funktionieren« bzw. »Nichtfunktionieren« der Märkte, wir können hier eine »angelsächsische« und eine »kontinentaleuropäische« Sicht unterscheiden (Spremann, 2001). Bei der angelsächsischen Auffassung ist die Unternehmung eine Institution für wirtschaftliche Kooperation, die vor allem von den Anteilseignern verantwortet wird. Die Anteilseigner haben bei der Gründung und bei Kapitalerhöhungen ihr Geld zur Verfügung gestellt und sie tragen praktisch alle Risiken. Deshalb sollten die Eigenkapitalgeber alle wichtigen Entscheidungen treffen können. Bei dieser Auffassung wird unterstellt, dass die Inputs und Vorleistungen aller anderen Mitwirkenden (Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Banken, Staat) vollständig und marktgerecht vergütet werden. Die Anteilseigner bleiben daher niemandem etwas schuldig. Sie könnten die Unternehmung liquidieren oder insgesamt verkaufen, selbst wenn die neuen Anteilseigner andere Geschäftspläne umsetzen werden. Eine Liquidation der Unternehmung bedeutet für die Mitarbeiter keinen Schaden, da sie in einem funktionierenden und flexiblen Arbeitsmarkt hinreichend schnell eine andere Beschäftigung finden können. Bei der kontinentaleuropäischen Auffassung ist die Unternehmung eine Form wirtschaftlicher Kooperation, die von den Anteilseignern gemeinschaftlich mit anderen Gruppen getragen wird. Zwar tragen die Anteilseigner die Hauptrisiken der Unternehmung, doch tragen andere Gruppen ebenso Risiken. Beispielsweise spezialisieren sich Arbeitnehmer auf ein bestimmtes Unternehmen und sind somit in ihrem wirtschaftlichen Schicksal eng mit diesem Unternehmen verbunden. Deshalb sollten bei bestimmten Entscheidungen die Arbeitskräfte mitbestimmen. Im kontinentaleuropäischen Modell wird weiter davon ausgegangen, dass die Inputs der Mitarbeiter, der Lieferanten, der Banken und des Staates nicht wie in einem ideal funktionierenden Markt korrekt entlohnt werden. Die...

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