Mit agilem Mindset zum Erfolg

Erfolgreiche Teamarbeit mit ZRM
 
 
Hogrefe (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 12. Juli 2021
  • |
  • 184 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-456-76087-2 (ISBN)
 
Von der agilen Grundhaltung zur agilen Teamarbeit

Im Projektmanagement findet seit einiger Zeit ein Paradigmenwechsel statt - es etabliert sich ein neues Führungsverständnis, hin zu einer Führung auf Augenhöhe. Viele Firmen wollen in ihren Teams ein agiles Mindset entwickeln und setzen agile Praktiken und Methoden wie SCRUM oder KANBAN ein oder wollen diese etablieren. Ziel ist, dass Teams selbstorganisiert arbeiten, damit sie ihre Ziele effizienter erreichen können.
Die Vorgaben sind klar - doch wie sind diese Kompetenzen praktisch umsetzbar?
Hier schließt Regine Stopka, ZRM-Trainerin und Agile Coach, die Lücke. Sie beleuchtet auf Basis des Zürcher Ressourcen Modells (ZRM) folgende Punkte:

Was ist ein agiles Mindset?
Erwartungen an Scrum Master, Team- oder Projektleiter
Aufbau eines agilen Mindsets
Die Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie mit ZRM ein agiles Mindset, inklusive agilen Werten und Prinzipien, im Team etabliert werden kann.
"Dieses Buch ist ein Basisbuch für alle, die ernsthaft und nachhaltig agile Mindsets in ihrem Team etablieren wollen. Man findet darin alles, was man braucht, um die Ärmel hochzukrempeln und tätig zu werden." Dr. Maja Storch
1. Auflage 2021
  • Deutsch
  • Bern
  • |
  • Deutschland
  • Scrum Master, Projektleiter_innen und Führungskräfte, die in ihrem Team ein agiles Mindset etablieren möchten.
49 Abbildungen
  • 5,29 MB
978-3-456-76087-2 (9783456760872)
10.1024/86087-000
weitere Ausgaben werden ermittelt

|85|2  Vorbereitung für das ZRM-Training zum agilen Mindset


2.1.  Welche Teamwerte in das agile Mindset gehören


Folgender Wertekreis zeigt eine Auswahl wesentlicher Werte (s. Abb. 2-1, nachfolgende Seite). Werte lassen sich als Indikatoren für Motive auffassen und können demzufolge Motivgruppen zugeordnet werden. Die folgenden vier Motivgruppen Beziehung und Nähe, Freiheit und Selbstbestimmung, Macht und Einfluss sowie Leistung und Qualität werden in der Psychologie meist unterschieden. Mit dieser Gruppierung kommt Übersicht und Ordnung in die Werte.

Angesichts der zahlreichen Werte lässt sich trefflich darüber diskutieren, welche Werte in ein "richtiges" agiles Mindset gehören. Eine Diskussion darüber ist müßig. Ausschlaggebend ist vielmehr die Frage: Welche Werte unterstützen unser Team bestmöglich in der Erreichung unserer Ziele?

Geht es darum, innovative Produkte zu entwickeln? Hierfür sind Kreativität, Offenheit, Inspiration gefragt. Überwiegt das Silodenken und kümmert sich jeder vorwiegend um sein "Ding"? Bleibt die Zusammenarbeit auf der Strecke? Dann geht es um Kooperationsfähigkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen. Arbeiten alle im Homeoffice und der Zusammenhalt droht zu zerbrechen? Hier helfen Anteilnahme, Empathie und Humor weiter. Die genannten Werte befinden sich alle auf der rechten Seite des Wertekreises. Es sind Werte, die typischerweise als agil bezeichnet werden. Viele Teams haben ihre Wurzeln in leistungsorientierten Organisationen. Dort sind üblicherweise Werte von der linken Seite des Wertekreises dominant. Die Zusammenarbeit ist vornehmlich durch Führung und Kontrolle geregelt. Werte wie Effizienz, Pflicht und |86|Disziplin sind wichtig. Sie werden meist implizit vorausgesetzt. Für diese Teams bedeutet die Umstellung auf Agilität einen Wertewandel. Dieser Begriff führt leicht in die Irre. Suggeriert er doch, dass nur noch agile Werte wichtig seien. Wenn das zutrifft: Was bedeutet das für Teams, die den laufenden Betrieb der IT-Applikationen sicherstellen? Sollen sie auf Genauigkeit, Ordnungssinn und Weitsicht verzichten? Wie geht es Teams, die für den IT-Support zuständig sind? Ist ihre Pünktlichkeit, Hartnäckigkeit und Qualität nicht mehr gefragt? Wenn Teams vorwiegend ein harmonisches Miteinander pflegen: Welche Konsequenzen hat das für ihre Leistung? Was ist, wenn Teams ausschließlich innovativ und kreativ sind? Ist Chaos die Folge? Diese Beispiele zeigen, dass eine einseitige Fokussierung auf agile Werte nicht zielführend sein dürfte.

Abbildung 2-1:  Wertekreis

|87|Jedes Team sollte die agilen sowie die nicht agilen Werte in ihre Auswahl für das agile Mindset miteinbeziehen. Die entscheidende Frage lautet: Welche Werte unterstützen uns darin, dass wir unser Ziel bestmöglich erreichen? Diese Frage sollte nicht in semantischen Debatten über die Werte münden. Es geht vielmehr um emotionale Vorstellungsbilder und Erfahrungen als um exakte Begriffsdefinitionen. Durch Aushandeln der Teamwerte ergibt sich ein individuelles "Mischungsverhältnis" von Werten für jedes Team. Es erhält auf diese Weite ein passgenaues Set an Werten.

2.2.  Wer Input für das agile Mindset liefert


Die allermeisten Menschen verfügen über Erfahrungen mit Teamarbeit. Deshalb können praktisch alle wertvolle Beiträge leisten. Diese sollten unbedingt in die Auswahl der geeigneten Teamwerte einfließen.

Die persönliche Erfahrung einer Person spielt eine große Rolle dabei, ob sie einen Wert gut oder schlecht beurteilt. Werte sind subjektiv. Die positiven wie negativen Erfahrungen mit einem Wert können in mehrfacher Hinsicht in einem Menschen gespeichert sein:

  • kognitiv: in welcher Situation sie gemacht wurden und zu welchem Ergebnis sie geführt haben,

  • affektiv: wie sich jemand dabei gefühlt hat,

  • somativ: wie jemand körperlich reagiert hat.

Schauen wir uns dazu zwei Beispiele an: Ich empfinde es als fair, wenn Regelungen bezüglich Homeoffice für alle gelten. Ist dies nicht der Fall, fühlen sich jene benachteiligt, die gerne Homeoffice machen würden, aber nicht dürfen. Unzufriedenheit und Unruhe entstehen. Das ist meine rationale Begründung für Fairness. Wie wichtig Fairness für mich ist, spüre ich insbesondere dann, wenn sie nicht vorhanden ist: Ich rege mich darüber auf, werde ärgerlich und wütend. Auch mein Körper reagiert: Mir wird heiß, ich habe plötzlich viel Energie und einen großen Bewegungsdrang. Meine Erfahrungen bezüglich Fairness sind demzufolge auf allen drei Ebenen gespeichert, also in kognitiver, affektiver und somativer Form. Das zweite Beispiel betrifft Kontrollen. Ich erinnere mich an keine Situation, in der ich jemals in unangenehmer Weise kontrolliert wurde. |88|Doch allein bei der Vorstellung einer Kontrolle fühle ich mich unter Druck gesetzt: Ich habe das Gefühl, dass mir jemand buchstäblich im Nacken sitzt, werde verspannt und steif. Meine Erfahrungen mit Kontrolle sind bei mir demnach nur affektiv als Gefühl und somativ als körperliche Reaktion gespeichert. Auf kognitiver Ebene ist offenkundig nichts registriert: Ich verfüge über keine bewusste Erinnerung an eine unangenehme Kontrollsituation.

Wie sieht es mit der Nutzung dieser verfügbaren Erfahrungen in einer Entscheidungssituation aus? Werden üblicherweise Erfahrungen aus allen drei Ebenen verwendet? Nein, meistens nicht. Lediglich logische und vernünftige Argumente - also Inhalte der kognitiven Ebene - werden zur Begründung einer Entscheidung für oder gegen einen Teamwert genutzt. Sie lassen sich in Worte fassen und sind für andere nachvollziehbar. Diese sinnvolle und nachvollziehbare Begründung kommt aus dem rational denkenden Verstand. Wie wir wissen, hat der Mensch neben dem rationalen Verstand ein zweites Bewertungssystem. Es bezieht seine Informationen aus den affektiv und somativ gespeicherten Erfahrungen. Selbst wenn der Verstand etwas längst vergessen hat, sind diese Erfahrungen für dieses Bewertungssystem noch verfügbar. Es kann also wertvolle Informationen liefern. Diese Erfahrungen lassen sich schwer in Worte fassen. Deshalb kommen sie meistens nicht zur Sprache. Sie gelten als unbegründet, Gefühlsduselei oder "esoterisches Zeugs". Das ist schade, denn ein Teil der Erfahrungen wird auf diese Weise einfach ausgeblendet. Besser wäre es, diesen Punkten Raum zu geben. Nur so kann ein Team von allen verfügbaren Erfahrungen profitieren. Ein Beispiel hierfür ist meine Haltung gegenüber Kontrolle. Sie löst bei mir ein unangenehmes Gefühl aus. Das kann ich schlecht in Worte fassen und schon gar nicht für andere nachvollziehbar begründen. Dennoch ist es ein wichtiger Input für eine Diskussion. Dadurch tauchen möglicherweise völlig neue Perspektiven auf, die sich als relevant erweisen könnten. Ob dem tatsächlich so ist, lässt sich nur herausfinden, indem diese affektiv und somativ gespeicherten Informationen faktisch in eine Diskussion eingebracht werden.

Halten wir fest: Als "Mitdenkerin" bzw. "Mitdenker" eines Teams kann jede und jeder einen wichtigen Beitrag für die Auswahl der Teamwerte leisten. Jeder Beitrag ist wichtig, egal von wem. Egal, ob positiv oder negativ. Egal, ob sachlich oder affektiv begründet.

|89|2.3.  Wer über Teamwerte des agilen Mindsets entscheidet


Eine Auswahl der Teamwerte ist getroffen. Jetzt muss entschieden werden, welche verbindlich sind und im Teamalltag berücksichtigt werden sollten. Allen Beteiligten sollte vorab klar sein, wie diese Entscheidung zustande kommt: wer darüber beschließt und welches Verfahren angewendet wird.

Wie das Entscheidungsgremium konkret zusammengesetzt wird, sollte jede Organisation selbst bestimmen. Die nachfolgende Liste zeigt mögliche Varianten, weitere Optionen sind natürlich denkbar:

  • Scrum-Team

  • ...

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