Konfliktcoaching

Anleitung für den Coach
 
 
Campus Verlag
2. Auflage | erschienen am 12. September 2011 | 428 Seiten
 
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978-3-593-41247-4 (ISBN)
 
Coaching kann Konflikten vorbeugen. Coaching kann Konflikte entschärfen. Es kann aber auch sinnvoll sein, mit Hilfe von Coaching Konflikte zuzuspitzen und auf den Tisch zu bringen. Erfolgsautorin Astrid Schreyögg, die mit ihrem ersten Buch einen Klassiker der Coachingliteratur geschrieben hat, setzt sich mit allen drei Möglichkeiten auseinander: Prophylaxe, Bewältigung und Stimulierung.
Deutsch
2,59 MB
978-3-593-41247-4 (9783593412474)
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1 - Inhalt [Seite 6]
2 - Vorwort zur 2. Auflage [Seite 10]
3 - Einleitung [Seite 12]
4 - Zur Struktur des Buches [Seite 17]
5 - Teil I Coaching und Konflikte [Seite 20]
6 - 1. Coaching als Managementberatung [Seite 22]
6.1 - 1.1 Funktionen, Zielgruppe, Themen, Ziele [Seite 22]
6.2 - 1.2 Die Rolle des Coaches und Settings im Coaching [Seite 32]
6.3 - 1.3 Anforderungen an den Coach und sein Konzept [Seite 34]
6.4 - 1.4 Anlässe von Coaching [Seite 37]
7 - 2. Konflikte in Organisationen [Seite 40]
7.1 - 2.1 Konzeptionelle Positionen, Definitionen,Manifestationen [Seite 40]
7.2 - 2.2 Ursachen [Seite 48]
7.3 - 2.3 Diagnosen [Seite 74]
8 - 3. Coaching bei Konflikten [Seite 101]
8.1 - 3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe [Seite 101]
8.2 - 3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung [Seite 109]
8.3 - 3.3 Coaching zur Konfliktstimulation [Seite 129]
9 - Teil IICoaching bei speziellen Konfliktkonstellationen [Seite 138]
10 - 4. Konfliktcoaching für Führungskräfteaus Behörden, Wirtschaftsbetrieben,sozialen Dienstleistungssystemen [Seite 141]
10.1 - 4.1 Grundtypen von Organisationen [Seite 143]
10.2 - 4.2 Organisationsmuster und Konfliktpotenziale in Behörden,Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen [Seite 144]
10.3 - 4.3 Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte in Behörden,Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen [Seite 161]
10.4 - 4.4 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 164]
11 - 5. Konfliktcoaching für neu ernannteFührungskräfte [Seite 168]
11.1 - 5.1 Führung als Personal-, Interaktions- undSystemphänomen [Seite 171]
11.2 - 5.2 Konfliktpotenziale durch die Rekrutierungsart [Seite 179]
11.3 - 5.3 Konfliktpotenziale durch die Situation des Vorgängers [Seite 185]
11.4 - 5.4 Konfliktpotenziale durch den spezifischenorganisatorischen Auftrag [Seite 190]
11.5 - 5.5 Konfliktpotenziale durch schwach formalisierteFührungskonstellationen [Seite 194]
11.6 - 5.6 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 198]
12 - 6. Konfliktcoaching für Führungskräftein charismatischen Konstellationen [Seite 205]
13 - 6.1 Die klassische Denkfigur »Charisma« underweiterte Interpretationen [Seite 206]
14 - 6.2 Eine Typologie charismatischer Führung undihr Konfliktpotenzial [Seite 212]
15 - 6.3 Frauen und Charisma [Seite 215]
16 - 6.4 Charisma in organisatorischen Kontexten [Seite 216]
17 - 6.5 Das Konfliktpotenzial charismatischer Konstellationen [Seite 225]
18 - 6.6 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 231]
19 - 7. Konfliktcoaching für Führungskräftezwischen Haupt- und Ehrenamt [Seite 237]
19.1 - 7.1 Das Ehrenamt und seine organisatorische Einbettung [Seite 238]
19.2 - 7.2 Die formale Relation zwischen Vorstandund Geschäftsführung [Seite 243]
19.3 - 7.3 Die »Realbeziehung« zwischen Vorstand undGeschäftsführung [Seite 249]
19.4 - 7.4 »Führung von unten« als Aufgabe der Geschäftsführunggegenüber dem Vorstand [Seite 251]
19.5 - 7.5 »Management von oben« als Aufgabe der Geschäftsführunggegenüber ehrenamtlichen Helfern [Seite 254]
19.6 - 7.6 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 257]
20 - 8. Konfliktcoaching für Führungskräftein Doppelspitzen [Seite 262]
20.1 - 8.1 Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation [Seite 265]
20.2 - 8.2 Eine Phänomenologie von Doppelspitzen [Seite 276]
20.3 - 8.3 Typische Konfliktpotenziale von formalen Doppelspitzen [Seite 288]
20.4 - 8.4 Empfehlungen fürs Coaching von formalen und»Quasi-Doppelspitzen« [Seite 304]
21 - 9. Konfliktcoaching für Führungskräftein Familienunternehmen [Seite 315]
21.1 - 9.1 Zur Differenz zwischen Unternehmer und Manager [Seite 317]
21.2 - 9.2 Die Spezifika von Familienunternehmen [Seite 319]
21.3 - 9.3 Typische Konfliktpotenziale von Familienunternehmen [Seite 328]
21.4 - 9.4 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 333]
22 - 10. Konfliktcoaching für Führungskräftebei der Transformation von derPlan- zur Marktwirtschaft [Seite 339]
22.1 - 10.1 Ein konzeptioneller Rahmen zum Verständniswirtschaftspolitischer Transformationsprozesse [Seite 342]
22.2 - 10.2 Die Spezifika von Ostbetrieben [Seite 348]
22.3 - 10.3 Die Führungskräfte von Ostbetrieben [Seite 352]
22.4 - 10.4 Das aktuelle Konfliktpotenzial von Führungskräftenin Ostdeutschland [Seite 356]
22.5 - 10.5 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 360]
23 - 11. Konfliktcoaching für Führungskräftein Mann-Frau-Konstellationen [Seite 364]
23.1 - 11.1 Die Bedeutung des Berufs für Männer und für Frauen [Seite 366]
23.2 - 11.2 Führung unter Frauen, unter Männern undin geschlechtsgemischten Kontexten [Seite 382]
23.3 - 11.3 Weibliche Führungskräfte in Männermilieus undmännliche in Frauenmilieus [Seite 390]
23.4 - 11.4 Die verschiedenen Varianten von Liebe am Arbeitsplatz [Seite 392]
23.5 - 11.5 Empfehlungen fürs Coaching [Seite 397]
24 - Literatur [Seite 402]
25 - Register [Seite 421]
Aus der Einleitung: Schreyögg: Konfliktcoaching Coaching als professionelle Form der Managementberatung setzt sich in den letzten Jahren immer umfassender durch. Heute wird es von vielen externen Beratern und von Mitarbeitern in Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen zu unterschiedlichen Fragestellungen angeboten. Dabei spielen Konflikte eine herausragende Rolle. Konflikte treten zwar in allen zwischenmenschlichen Zusammenhängen auf - natürlich auch in der Arbeitswelt und auch in Organisationen; sie sind aber doch vielfach von schwerwiegenden Irritationen begleitet. Dadurch können sie die Funktionsfähigkeit eines Systems erheblich beeinträchtigen. Gerade heute treten Konflikte häufiger als früher auf, weil die Anforderungen an Unternehmen, Behörden und soziale Dienstleistungssysteme laufend zunehmen. Im Zuge der Globalisierung hat sich ein erhöhter Konkurrenzdruck ergeben, weshalb Fachleute aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenarbeiten müssen. Der qualifizierte Ingenieur benötigt zum Beispiel heute den Kaufmann als Partner, um erfolgreich zu sein. Auf diese Weise entsteht ein komplexes kognitives Feld, das Missverständnisse geradezu provoziert. Denn von den Fachleuten bringt jeder sein eigenes Bezugssystem in den Kooperationszusammenhang ein und hält seine Perspektive für die allein gültige. Kaum ein Experte ist zunächst jedenfalls auf die 'Wahrheiten' seiner fachfremden Kooperationspartner vorbereitet. Anders als früher finden wir heute auch überall Firmenzusammenschlüsse im Sinne von Fusionen oder von Akquisitionen. Dadurch ergeben sich rasch emotionale Spannungen. Jedes System oder Teilsystem bildet nämlich durch tagtägliche Interaktionen eine spezifische Organisationskultur mit eigenen Ritualen, Normen und Standards aus. Diese erzeugen bei den 'anderen', die mit der ihnen noch fremden Kultur in Berührung kommen, vielfach Gefühle von Erstaunen bis Ablehnung. Anders als früher gilt heute die grundlegende Forderung, dass Firmen oder Verwaltungssysteme, die über Jahrzehnte gleiche oder ähnliche Aufgaben wahrgenommen haben, sich in einen kontinuierlichen Veränderungsprozess begeben. Das aber führt besonders bei älteren Mitarbeitern zu einem Veränderungswiderstand (resistance to change), der Angst oder zumindest milde Formen der Labilisierung nach sich zieht. Auch solche Phänomene machen sich oft als Konfliktpotenzial bemerkbar. Konfliktmanagement avancierte deshalb zu einer grundlegenden Aufgabe jeder Führungskraft. Im Idealfall handhabt sie alle Konflikte in der Weise, dass sich die Organisation optimal entwickelt. Dann wird sie manchem Konflikt, der ihr unproduktiv oder sogar schädlich erscheint, vorbeugen, ihn eindämmen oder zu bewältigen suchen. In anderen Situationen ist es aber umgekehrt durchaus sinnvoll, Konflikte zur Entwicklung einer konstruktiven Streitkultur sogar noch zu fördern. Ein solch flexibler Umgang mit Konflikten stellt aber nun Anforderungen, auf die viele Führungskräfte weder in fachlicher noch in menschlicher Hinsicht vorbereitet sind. Im Gegenteil, uns begegnen viel häufiger Situationen, in denen sie sich von einer Konfliktdynamik chaotisch überrollt fühlen, vor allem dann, wenn sie selbst ins Zentrum der Prozesse geraten.

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