Führung für Rechtsanwälte

 
 
Books on Demand (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 14. November 2018
  • |
  • 132 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-7481-5374-0 (ISBN)
 
Wie finden und binden Sie Mitarbeiter und Generation Y? Welche Führungstools sind als Anwalt wichtig? Wie führen Sie unter Stress? In diesem Buch beschreibt die Kanzleiberaterin CARMEN SCHOEN, wie Sie erfolgreich in die Führungsrolle wechseln, Führung in Ihren Alltag integrieren, um erfolgreich Geschäft abzusichern und weiter auszubauen.
1. Auflage
  • Deutsch
  • 0,13 MB
978-3-7481-5374-0 (9783748153740)
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Carmen Schoen, Ass.iur., Expertin für die Themen Aufbau der eigenen Anwaltsmarke, Mandantenakquisition sowie Führung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern berät seit über zehn Jahren Rechtsanwälte und Kanzleien in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die ehemalige Rechtsabteilungsleiterin und Key Account Managerin weiß genau, worauf Rechtsabteilungen Wert legen und wie man Mandate gewinnt.

Kapitel 2


Experte UND Führungskraft - So erweitern Sie Ihre Rolle als Rechtsanwalt


Der erste Schritt auf dem Weg zu einer professionellen Führungskraft beginnt mit dem Rollenwechsel. Und hier gibt es schon die erste große Herausforderung für Anwälte zu meistern.

In Unternehmen dürfen die meisten Führungskräfte fachliche Aufgaben an das Team delegieren und schaffen sich so den Freiraum, sich mit den Personal- und Führungsthemen zu beschäftigen. Zumindest sieht dies der Idealfall so vor. Man gibt etwas ab und hat so den Platz, etwas Neues aufzunehmen. Leider sieht die Realität in Anwaltskanzleien anders aus.

Insofern ist die Führung in Unternehmen nicht komplett mit der Führung in Kanzleien zu vergleichen. Es bedarf anderer Strukturen und Maßnahmen, um Führung in den anspruchsvollen Anwaltsalltag einzubauen.

Eine neue Rolle kommt hinzu

Beispiel:

Rechtsanwältin Schmidt hat gerade einen Kurs zum Thema Führung gebucht. Da es kein spezielles Angebot für Rechtsanwälte gibt, hat sie sich für einen Kurs entschieden, der sich an Führungskräfte in Unternehmen richtet. Das wird schon kein so großer Unterschied sein, denkt sie. Als Vorbereitung des Kurses soll sie sich schon einmal mit ihren täglichen Aufgaben vertraut machen und sich das Ziel setzen, 40% ihrer heutigen Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren.

Frau Schmidt hat aktuell eine Mitarbeiterin mit zwei Jahren Berufserfahrung und eine weitere, die gerade vor drei Monaten ihr zweites Staatexamen gemacht hat. So sehr sie auch darüber nachdenkt, es fällt ihr nur wenig an Aufgaben ein, die sie ab sofort noch mehr an die beiden delegieren könnte.

Personell ist ihr Bereich so knapp besetzt, dass es klar ist, dass sie weiterhin zu fast 100% mit abarbeiten muss. Die klassische Delegation von Aufgaben, über die alle Führungsbücher für das Management sprechen, ist bei ihr aktuell gar nicht lebbar. Sie stellt sich daher ernsthaft die Frage, ob sie den richtigen Kurs belegt hat oder ob sie ein Training speziell für Rechtsanwälte benötigt.

Das Privileg, gewisse Aufgaben komplett zu delegieren, sieht die Anwaltskanzlei (meistens) nicht vor. Der Partner bearbeitet auch als Führungskraft weiterhin viele Projekte, muss sich nun aber zusätzlich um Business Development (Geschäftsentwicklung) kümmern und soll dann auch noch Experte in Sachen Führung werden. Ehrlich gesagt, dass ist wirklich ambitioniert und setzt voraus, dass Sie über ein hervorragendes Selbst- und Zeitmanagement verfügen.

Auch wenn dieser Umstand den einen oder anderen Rechtsanwalt überfordert, ist das System zunächst nicht veränderbar. Sie tun gut daran, erst einmal die Vorgaben zu akzeptieren und sich Ihren individuellen Weg zu suchen. Es darf nie Ihre Ausrede sein, dass Ihre bestehende Struktur keine Möglichkeit bietet, zu führen. Dieses Wegdelegieren der Verantwortung ist nachvollziehbar und sicher auch schnell gemacht, qualifiziert Sie als Führungskraft aber keinesfalls. Sie sind für einen Bereich und Menschen verantwortlich und müssen Lösungen für anstehende Probleme finden. Ansonsten zeigen Sie, dass Sie sich auf der falschen Position befinden.Wer weiß, vielleicht gelingt es Ihnen später als Managing Partner auch einmal, über bestehende Arbeitsstrukturen vertieft nachzudenken und das ein oder andere zu verändern. Kommen wir aber zurück zum Rollentausch.

Sie nehmen also keinen Rollenwechsel als Führungskraft vor, sondern erweitern Ihre Rolle als fachlicher Experte und Geschäftsentwickler nun auch noch um die einer Führungskraft. Es kommt also etwas dazu und die Tätigkeit, die Sie bislang ausüben bleibt in vielen Bereichen erhalten. Es sei denn, Sie können ab sofort klarer an andere delegieren. Dies gilt erst einmal wahrgenommen zu werden und ich verstehe gut, wenn Sie sich mangels Zeit eine weitere Rolle als Führungskraft aktuell nur sehr schwer vorstellen können. Dennoch darf Ihre Antwort als Rechtsanwalt mit Personalverantwortung auf gar keinen Fall lauten, sich der neuen Aufgabe zu entziehen.

Wenn Sie also diese Rollenerweiterung mit einem "Ja" abnicken, dann stellt sich die Frage, ob Ihnen überhaupt bewusst ist, was die Aufgaben einer Führungskraft - im Vergleich zu einem reinen Experten - sind und ob Sie bereit sind, diese auch anzunehmen. Das werden Sie sicher nur dann tun, wenn Führung sich für Sie in den alltäglichen Aufgaben schnell "rechnet". Damit meine ist, dass durch den Einsatz von Führungswerkzeugen sich Ihre Arbeit schneller, angenehmer und erfolgreicher umsetzen läßt. Genau das sollte Ihr Maßstab sein.

Das sind die neuen Aufgaben

Auch wenn die Aufgabenbereiche von Ihnen unterschiedlich sein mögen, kann man grundsätzlich die Aufgaben eines Experten, auf die Sie sich bislang konzentrieren konnten, wie folgt beschreiben:

Rollenerwartung an einen
Experten:

  • Status eines Wissensträgers
  • Permanente fachliche Weiterentwicklung
  • Bereitschaft, stets etwas Neues zu lernen
  • Professionelle Abarbeitung von Fachfragen
  • Leitung von Fachprojekten
  • Guter Kollege und Teamplayer

Rollenerwartung an eine
Führungskraft:

  • Vision und Ziele erarbeiten
  • Als gutes Vorbild vorangehen
  • Mitarbeiter motivieren
  • Mitarbeiter weiterbilden
  • Karriere mit Mitarbeitern planen
  • Kommunikation im Team sicherstellen
  • Konflikte erkennen und lösen
  • Sich als interessanter Arbeitgeber am Markt zeigen (Employer Branding)
  • Sich frühzeitig um Nachwuchs kümmern

Beispiel:

Rechtsanwalt Füll führt seit zwei Jahren ein Team, dass aus drei Associates und einer Sekretärin besteht. Der berufliche Alltag miteinander läuft mal mehr, mal weniger gut. Ein klassisches Führungstraining gab es in seiner Kanzlei nicht. Irgendwie ist er in die Führungsrolle reingerutscht

Gerade liest er eine Broschüre durch, die die Kanzlei zum Thema Führungsleitbild gedruckt und an alle Partner verteilt hat. Er nimmt dort das erste Mal in seinem Leben die Rollenerwartung an eine Führungskraft wahr. So lächerlich das vielleicht erscheinen mag, denkt er, ist diese Übersicht für ihn sehr wertvoll. Er hat sich noch nie so bewusst klar gemacht, was seine neue Führungsrolle eigentlich genau ausmacht und ertappt sich dabei, das er die meisten Stichpunkte gar nicht ausfüllt.

Er könnte noch viel besser darin werden, Mitarbeitern klare Ziele zu benennen und sich selbst und den anderen klar machen, wohin der Bereich sich eigentlich entwickeln soll. Auch achtet er nicht genug darauf, die Motivation seines Teams immer "oben" zu halten. Es gibt viele Wochen, in denen er einfach vor sich hin arbeitet und sich mehr mit seinen Akten, als Mitarbeitern beschäftigt.

Die Rollenerweiterung annehmen

Insofern stelle ich die erste Frage an Sie:

Sind Sie bereit - und ist es attraktiv für Sie - diese zusätzlichen neuen Aufgaben zu übernehmen? Sind die beschriebenen Aufgaben auch in Ihrer Kanzlei für Sie wichtig? Fehlen eventuell noch weitere Aufgaben, die Sie aufnehmen sollten? Wenn ja, welche sind das?

Wenn Sie die ersten beiden Frage eindeutig mit einem Nein beantworten, wird es schwierig sein, die eigenen Führungsqualitäten weiter zu entwickeln. Denn was nützt Ihnen das Wissen um die Führungstechnik, wenn es für Sie nicht attraktiv ist, diese auch auszuprobieren und umzusetzen?

In der Hoffnung, dass die meisten von Ihnen sich mit diesen Aufgaben aber identifizieren können, stellt sich nun die Frage, welche Fähigkeiten Sie benötigen, um Führung zu leben und wie Sie in Ihrer geringen Zeit die Möglichkeit finden, dieses auch umzusetzen. Ein kleiner Hinweis an dieser Stelle:

Fachliche Exzellenz, Intelligenz und das Wissen um die Techniken der Führung ist kein Garant dafür, eine gute Führungskraft zu sein.

Hinzu kommen sollte die Lust, die Aufgaben einer Führungskraft auch ausfüllen zu wollen, tägliches Training und den Mut, sich immer wieder Feedback zu holen, aus diesem zu lernen und sich weiter zu entwickeln.

Beispiel:

Rechtsanwalt August ist seit einem Jahr Partner und führt ein Team, das aus acht Berufsträgern besteht. Er selbst ist ein Perfektionist und liest sich in jedes Thema akribisch ein.

Als die neue Führungsrolle auf ihn zukam, hat er sich mit vielen Büchern zu diesem Thema beschäftigt. Einmal gelesen, so denkt er,...

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