Neu als PDL

Job gewechselt oder gerade erst begonnen? Gestalten Sie Ihre Rolle und meistern Sie kritische Situationen - So werden Sie eine gute Führungskraft
 
 
Schlütersche (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 13. November 2017
  • |
  • 184 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
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978-3-8426-8909-1 (ISBN)
 
Auf den Punkt gebracht:
Das Neue: Die Fuhrungsrolle annehmen und gestalten.Die Alten: Mitarbeiter fuhren, motivieren und organisieren.
Die Basis: PDL-Knowhow kennen und anwenden.

Viele erfahrene Altenpflegefachkräfte lassen sich zur
PDL (= Pflegedienstleitung) weiterbilden. Doch der
Rollenwechsel hat seine Tücken. Die Kollegen brauchen
Führung, die Einrichtungsleitung verlangt Management-
Knowhow und der Alltag in einer ambulanten/
stationären Einrichtung unterliegt einer Fülle von
Regelungen und Prüfungen.
Die Pflegedienstleitungen gehören zu den meistgesuchten
Kräften auf dem Altenpflege-Markt, aber
auch zu jenen, die massiven Druck bekommen, wenn
es in einer Einrichtung/einem ambulanten Dienst
nicht läuft. Umso wichtiger ist es, einen guten Begleiter
für die ersten 100 Tage zu haben.
Dieses Buch setzt da an, wo die Fortbildung aufhört:
In der Praxis. Die Autorinnen geben Orientierung,
bieten praxisnahe Lösungen für häufige Krisen und
Basiswissen für den ganz normalen Alltag.
Aufstrebende junge Führungskräfte erhalten eine
sichere Orientierung, lernen die wichtigsten Strategien
für ihre Chef-Rolle kennen und können daraus
ihre individuelle Taktik entwickeln.
  • Deutsch
  • Höhe: 21 cm
  • |
  • Breite: 14.8 cm
  • 7,10 MB
978-3-8426-8909-1 (9783842689091)
3842689098 (3842689098)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Jutta König ist Wirtschaftsdiplom-Betriebswirtin Gesundheit (VWA) und Sachverständige bei verschiedenen Sozialgerichten im Bundesgebiet. Sie unterrichtet Pflegesachverständige und Pflegeberater, arbeitet als Unternehmensberaterin und Dozentin in den Bereichen SGB XI, SGB V, Heim- und Betreuungsrecht. Sie ist examinierte Altenpflegerin, Pflegedienst- und Heimleitung.

Michaela Schneider ist Altenpflegerin, Heimleitung, Dipl. Sozialpädagogin/ Sozialarbeiterin, Trainerin/ Coach für Gruppentherapien, Dozentin in den Bereichen Alterssoziologie und Kommunikation, Social Media Manager (IHK).

»Eine Führungsrolle wirklich auszufüllen, ist eine komplexe Aufgabe.
Wir zeigen, worauf es ankommt.«

3 BESORGEN SIE SICH INFORMATIONEN, UM ZIELORIENTIERT ZU ARBEITEN


Um zielorientiert zu arbeiten, müssen Sie wissen, welche Informationen es gibt, um dann zu filtern, welche Sie tagtäglich benötigen oder welche von Ihnen erwartet werden. Sie haben sicher eigene Ziele, gut und schön, aber zunächst mal werden Sie, was die Ziele betrifft, eine Fremdsteuerung zulassen müssen.

Erst wenn das Ziel wirklich klar und eingehend analysiert ist, können Sie die möglichen Varianten der Umsetzung planen. Auch wenn es kaum einen Plan gibt, der zu 100 % so umgesetzt wurde, wie er vorher niedergeschrieben worden ist: Ein Plan ist eine Richtschnur, eine Orientierungshilfe, um an das Ziel zu gelangen. Oder wie Mark Twain zu sagen pflegte: »Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt«.

Ihre Informationen zur Zielorientierung speisen sich aus drei Quellen:

1. Erlösbeeinflussende Informationen

2. Kundenzufriedenheit

3. Mitarbeiterzufriedenheit

3.1 Erlösbeeinflussende Informationen als Ziel des Unternehmens


Hier wären als Beispiel die unternehmerischen Ziele, die erlöswirksamen Ziele, die Kosten und Erlöse zu nennen, wie z. B.

Auslastung

Belegungszahl

Mitarbeitereinsatz inkl. Mehrarbeitsstunden, Überstunden, Urlaubstage

Fremddienstleister/Leasing

Wäscheverbrauch

Inkontinenzmaterialverbrauch

Handschuhe und Hygieneartikel

Pflegegrad

Verschaffen Sie sich möglichst zügig einen Überblick, ob Ihr Arbeitgeber Budgets vorgibt, an denen Sie sehen können, wie viel Sie für einzelne Positionen ausgeben dürfen oder wann Sie welche Schwellenwerte überschreiten.

Gibt es kein greifbares, einsehbares Budget, erfragen Sie selbst für Sie relevante Zahlen.

Wie werden diese Zahlen bis dato kontrolliert?

Wo können Sie die für Sie relevanten Zahlen erfahren und einsehen?

Gibt es variable Arbeitsverträge, um prospektiv und eventuell situativ die
Dienste anpassen zu können?

Alle Zahlen, die man üblicherweise betrachtet, finden Sie in Kapitel 10 in diesem Buch. Sie müssen schließlich die Instrumente kennen, die den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Einrichtung oder Ihres Dienstes sichern.

3.2 Mitarbeiterzufriedenheit


Die Mitarbeiterzufriedenheit ist das A und O in einem Betrieb. Ist die Zufriedenheit gering ausgeprägt, macht sich dies an vielen Merkmalen fest, von Vernachlässigung der Arbeit bis zu hohen Fehlzeiten und Fluktuation. Das sind die drei wichtigsten Fragen, die Sie stellen sollten:

1. Woran macht der Betrieb die Mitarbeiterzufriedenheit fest?

2. Welche Merkmale legen Sie als Messlatte für Mitarbeiterzufriedenheit an?

3. Wie stehen die Mitarbeiter zur Einrichtung und zum Unternehmen?

Die Einstellung Ihrer Mitarbeiter zur Einrichtung bzw. zum Unternehmen bekommen Sie bei vielen kleinen Gelegenheiten mit. Bei Zweiergesprächen oder in Pausen. Dort hören Sie meist viel Informelles. Auch hier gilt: Überprüfen Sie jede Information, die Sie hören. Nehmen Sie nichts als wahr an, bis Sie es nicht überprüft haben.

Sicherlich fragen Sie sich, wie Sie Ihre Rolle als PDL anlegen sollen. Dabei gibt es kein Geheimrezept. Jede PDL ist anders. Einige versuchen, möglichst wenig Persönliches zu besprechen oder in Erfahrung zu bringen. Andere sind mit vielen gleich »per Du« und gehen auch am Abend gelegentlich ein Gläschen trinken.

Niemand kann Ihnen seriös sagen, welche Strategie am Ende erfolgreicher ist. Es gibt in beiden Fällen, der professionell distanzierteren oder in der eher gleichgestellten privateren Beziehung Beispiele, wo PDLs gescheitert sind und genauso viele Erfolgsmodelle.

Tipp

Seien Sie authentisch. Wenn Sie eher etwas distanzierter sind, sollten Sie das beibehalten, aber darauf achten, dass Sie ansprechbar sind. Wenn Sie gern mit allen per Du sind, müssen Sie sich dennoch immer Ihrer Führungsrolle bewusst sein - Sie werden die ein oder andere Entscheidung treffen müssen, die bei Ihren Kollegen nicht gut ankommt.

Es hat aber immer Vorteile, ein sehr gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern zu pflegen. Es ist durchaus nicht einerlei, ob Sie wissen, ob Ihre Mitarbeiter Kinder haben, wie es privat läuft, welche Hobbys sie haben. Jetzt denken Sie vielleicht: »Was gehen mich die Hobbys der Mitarbeiter an?« - »Es kommt ganz darauf an«, lautet unsere Antwort.

Es gibt kaum ein besseres Marketinginstrument, keine besseren Networker rund um die Einrichtung, als die Mitarbeiter und wiederum deren Netzwerke. »Wer kennt wen?« - das ist heute die zentrale Frage.

Tipp

Erstellten Sie eine Mindmap mit Ihren Mitarbeitern und deren Hobbys. Dadurch lernen Sie die Mitarbeiter, deren Hobbys und Talente viel besser kennen. Wenn Sie bei einem Mitarbeiter mal einen trüben Gesichtsausdruck erkennen und ihn direkt ansprechen, finden Sie sicher Anknüpfungspunkte, um ihn wieder aufzubauen.

Sie glauben, dass sei unnötig? Dann überzeugt Sie vielleicht dieses Beispiel aus einer Einrichtung: Eine PDL erfährt, dass der Haustechniker begeisterter Rennradfahrer Ist. Er fährt in einem Verein und ist dadurch mit vielen Menschen im Ort und auch darüber hinaus in Kontakt.

Zum Jubiläumsjahr dieser Einrichtung gibt es ein großes Radrennspektakel. Durch den guten Kontakt des Haustechnikers zum Veranstalter bekommt die Einrichtung die Möglichkeit, sich mit einem Stand zu präsentieren.

Bewohner und Mitarbeiter dürfen vor dem Rennen in dem Sponsoren-Konvoi mit durch die ganze Stadt fahren und dabei kleine Werbegeschenke mit dem Logo der Einrichtung verteilen. Die Einrichtung wird offiziell bei den Sponsoren erwähnt. Mitarbeiter und Bewohner genießen die Veranstaltung in der VIP-Lounge in vollen Zügen und sprechen noch heute davon!

Ein weiteres Beispiel: Ein ambulanter Pflegedienst hat eine überaus engagierte Fußballspielerin als Mitarbeiterin. Die PDL weiß das und bittet darum, ein Fußballspiel als Benefizspiel organisieren zu dürfen. Die Erlöse sollten den Kleinsten im Verein zugutekommen. Die Fußballerin hat es geschafft, ihren Verein zu mobilisieren und sogar einen ehemaligen Nationalmannschaftsspieler als Schirmherren zu begeistern. Spiel, Rahmenprogramm und Erlöse bleiben in Erinnerung und werden fortan als Pflege- Mobil-Event geführt und alle zwei Jahre wiederholt.

Und noch ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin hat einen Verwandten, der im Herren-Junggesellen-Schützenverein engagiert ist. Aus der Anfrage, ob man mit Interessierten aus dem Haus und dem Verein mal ein gemeinsames Schützenfest machen könnte, wird ein großes Fest: Jedes Jahr kommen seither ca. 20 Schützen zusammen und begleiten in Uniform die Bewohner zur Kirmes. Es ist unglaublich, wie positiv ältere Menschen auf die »feschen Jungs« in Uniform reagieren. Dass sich aus dem Junggesellen-Schützenverein der ein oder andere junge Mann in eine Mitarbeiterin verliebt, ist dabei ein schöner Nebeneffekt.

Diese drei Beispiele machen klar: Es geht um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb und die Außenwirkung, die erreicht wird.

Machen Sie sich Gedanken über Ihre Mitarbeiter und deren Interessen. Es lohnt sich! Beispielsweise auch, wenn es um Geschenke geht. Ob ein Mitarbeiter Geburtstag, Jubiläum oder eine Hochzeit feiert - Wenn Sie um den Menschen und seine Bedarfe wissen, können Sie persönliche Geschenke machen. Es geht hier nicht um große Summen, vermutlich ist das Thema

Geschenke im Betrieb ja ebenfalls budgetiert. Aber es macht einen großen Unterschied, ob Sie einen Geschenkgutschein schenken oder ein persönliches Geschenk. Statt simplem Gutschein lieber eine CD mit dem persönlichen Musikgeschmack, statt einer Flasche Sekt eine Tasse mit Namensgravur, statt einem Büchergutschein ein Buch, das zu den Interessen des Beschenkten passt etc.

Wenn Sie etwas für Ihre Mitarbeiter tun, tun Sie gleichzeitig auch etwas für Ihre Kunden.

3.3 Kundenzufriedenheit


Wie überprüfen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden? Sie könnten beispielsweise in die MDK-Prüfberichte der Transparenzvereinbarungen schauen. Dort finden Sie Bewohnerbefragungen. Diese sind nur ein Auszug und werden wohl nur bei einem kleinen Teil Ihrer Kunden ein aussagekräftiges Ergebnis haben, aber dennoch gibt es dort bereits wichtige Hinweise, ob es Schwachstellen gibt: Wenn Sie beispielsweise bei drei von neun Kunden Beschwerden zu einem Thema finden, wird wohl etwas dran sein. Finden Sie dagegen nur bei einem von neun Kunden eine Beschwerde, kann dahinter eine kundenspezifische Geschichte stecken.

Fragen Sie nach vorangegangenen Kundenbefragungen im Unternehmen, schauen Sie sich die vorliegenden Auswertungen an.

Tipp

Gibt es überhaupt keine...

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