Modernes Personalmanagement im Krankenhaus

Das Konzept des Employee Relationship Managements
 
 
Kohlhammer (Verlag)
  • 1. Auflage
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  • erschienen am 3. August 2016
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  • 196 Seiten
 
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978-3-17-030541-0 (ISBN)
 
Motivierte und loyale Mitarbeiter sind ein wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor für Krankenhäuser. Das Employee Relationship Management (ERM) erweitert den traditionellen Personalmanagement-Ansatz um den Aspekt der Beziehungsgestaltung zwischen dem Krankenhaus und seinen Beschäftigten. Es folgt dem Grundgedanken des Costumer Relationship Managements, das die Beziehungen zu Kunden betrachtet.
Das Buch beleuchtet zentrale Bausteine eines ERM in Krankenhäusern. Behandelt werden insbesondere der zielgerichtete Umgang mit Verschiedenheiten im Personal, Ansätze zur besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, das Gewinnen und Binden von Talenten, die gesundheitsbewusste Krankenhausführung sowie die mitarbeiterorientierte Gestaltung von Veränderungsprozessen.
  • Deutsch
  • Stuttgart
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  • Deutschland
  • 3,26 MB
978-3-17-030541-0 (9783170305410)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Prof. Dr. Gerald Schmola, promovierter Medizinwissenschaftler und Diplom-Gesundheitsökonom, lehrt Gesundheitsmanagement an der Hochschule Hof und hat langjährige Erfahrung in leitender Funktion im Gesundheitswesen. Er ist zudem beratend für Unternehmen der Gesundheitswirtschaft tätig.
1 - Deckblatt [Seite 1]
2 - Titelseite [Seite 4]
3 - Impressum [Seite 5]
4 - Inhalt [Seite 6]
5 - 1 Einführung: Personal als zentrale Erfolgsressource im Krankenhaus [Seite 10]
6 - 2 Employee Relationship Management - Personalmanagement plus [Seite 15]
7 - 3 Diversity Management - Unterschiede gezielt managen [Seite 21]
7.1 - 3.1 Was ist Diversity Management? [Seite 21]
7.2 - 3.2 Diversity-Faktoren im Krankenhaus [Seite 22]
7.2.1 - 3.2.1 Alter [Seite 23]
7.2.2 - 3.2.2 Geschlecht [Seite 26]
7.2.3 - 3.2.3 Behinderung [Seite 27]
7.2.4 - 3.2.4 Sexuelle Orientierung [Seite 28]
7.2.5 - 3.2.5 Kulturelle Unterschiede [Seite 28]
7.3 - 3.3 Herausforderungen und Perspektiven [Seite 31]
7.4 - 3.4 Einführung von Diversity Management [Seite 33]
7.5 - 3.5 Probleme bei der Umsetzung [Seite 35]
7.6 - 3.6 Maßnahmen zur Akzeptanzsicherung [Seite 36]
8 - 4 Work-Life-Balance - Berufliches und privates Leben in Einklang [Seite 39]
8.1 - 4.1 Notwendigkeit von Work-Life-Balance- Maßnahmen [Seite 39]
8.2 - 4.2 Instrumente [Seite 42]
8.2.1 - 4.2.1 Arbeitszeitmanagement [Seite 43]
8.2.2 - 4.2.2 Maßnahmen der Mitarbeiterbindung [Seite 52]
8.3 - 4.3 Familienbewusste Krankenhauskultur als Erfolgsparameter [Seite 61]
9 - 5 Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten [Seite 64]
9.1 - 5.1 Notwendigkeit und Auslöser von Veränderungen im Krankenhaus [Seite 64]
9.2 - 5.2 Widerstand gegen Veränderung [Seite 70]
9.3 - 5.3 Phasen des Change-Prozesses [Seite 83]
9.3.1 - 5.3.1 Drei-Phasen-Modell [Seite 83]
9.3.2 - 5.3.2 Acht-Phasen-Modell [Seite 86]
9.3.3 - 5.3.3 Vier-Zimmer-Modell [Seite 89]
9.4 - 5.4 Maßnahmen im Change-Management-Prozess [Seite 94]
9.4.1 - 5.4.1 Maßnahmen für die gesamte Belegschaft [Seite 95]
9.4.2 - 5.4.2 Maßnahmen, an denen ein Teil der Mitarbeiter teilnimmt [Seite 101]
9.4.3 - 5.4.3 Individuelle Maßnahmen [Seite 109]
10 - 6 Healthy Leadership - Krankenhäuser gesundheitsbewusst führen [Seite 114]
10.1 - 6.1 Bedeutung des Faktors Gesundheit [Seite 114]
10.2 - 6.2 Rechtliche Vorgaben [Seite 118]
10.3 - 6.3 Gefährdungsbeurteilungen [Seite 126]
10.4 - 6.4 Gesundheitsgespräche [Seite 132]
10.4.1 - 6.4.1 Grundidee und Zielsetzung [Seite 132]
10.4.2 - 6.4.2 Ausgewählte Kennzahlen des Arbeitsunfähigkeitsgeschehens [Seite 135]
10.4.3 - 6.4.3 Instrument Gesundheitsgespräch [Seite 136]
10.4.4 - 6.4.4 Beteiligungs- und Mitbestimmungsrechte [Seite 138]
10.4.5 - 6.4.5 Gesprächsführung [Seite 139]
10.5 - 6.5 Betriebliches Eingliederungsmanagement [Seite 140]
10.6 - 6.6 Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements [Seite 141]
10.6.1 - 6.6.1 Schritte der Einführung [Seite 142]
10.6.2 - 6.6.2 Kernprozesse [Seite 144]
10.7 - 6.7 Führung und Gesundheit [Seite 149]
11 - 7 Talentmanagement - Talente finden, entwickeln und binden [Seite 154]
11.1 - 7.1 Inhalt und Bedeutung von Talentmanagement [Seite 154]
11.2 - 7.2 Kernfelder des Talentmanagements [Seite 157]
11.2.1 - 7.2.1 Attraction: Das eigene Krankenhaus als attraktiver Arbeitgeber [Seite 157]
11.2.2 - 7.2.2 Onboarding: Den Mitarbeiter ins Krankenhaus integrieren [Seite 161]
11.2.3 - 7.2.3 Development: Mitarbeiter gezielt entwickeln 165 [Seite 166]
11.2.4 - 7.2.4 Retention: Die Mitarbeiter an das Unternehmen binden [Seite 175]
11.2.5 - 7.2.5 Placement: Die Mitarbeiter richtig einsetzen 177 [Seite 178]
12 - 8 Compliance - den Mitarbeitern Orientierung geben [Seite 180]
12.1 - 8.1 Bedeutung von Compliance [Seite 180]
12.2 - 8.2 Mitarbeiterbezogene Felder von Compliance [Seite 181]
12.3 - 8.3 Schlussfolgerungen für das ERM [Seite 189]
13 - Literatur [Seite 190]
14 - Stichwortverzeichnis [Seite 194]

 

 

2          Employee Relationship Management - Personalmanagement plus


 

 

Die wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen von Krankenhäusern haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Um im neuen Marktumfeld erfolgreich bestehen zu können, haben Kliniken sich zunehmend um die Gruppe der Patienten, Zuweiser und Kostenträger bemüht. Ziel ist es, durch ein gezieltes Management der Beziehungen, neue Kunden zu gewinnen, aktuelle zu binden oder verlorene zurückzugewinnen. Das sogenannte Customer Relationship Management (CRM) fand Einzug in den Krankenhaussektor. Auch wenn im Vergleich zu anderen Sektoren, die bereits seit vielen Jahren CRM-Ansätze verwenden, die beziehungsorientierte Denkweise in Kliniken noch nicht in allen möglichen Facetten eingesetzt wird, hat sich die Philosophie des Umgangs mit den Kunden doch deutlich verändert.

CRM bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Klinik auf seine Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse. Die wichtigsten Kennzeichen eines solchen Vorgehens sind:

Kundenorientierung

Im Zentrum von CRM steht eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten des Krankenhauses an den Bedürfnissen der Kunden, soweit dies organisatorisch und medizinisch möglich ist.

Langfristigkeit der Kundenbeziehungen

Angestrebt sind andauernde Kundenbeziehungen als Voraussetzung für eine langfristige Kundenbindung, welche zur wirtschaftlichen Sicherung des Krankenhauses beitragen sollen.

Wirtschaftlichkeitsorientierung

Der Fokus der Kundenbearbeitung sollte hierbei auf Kunden liegen, die besonders profitabel sind.

Individualisierung durch Differenzierung der Kundenbeziehung

Eine Kundenbearbeitung erfordert eine Differenzierung der Kundenbeziehungen sowohl im Hinblick auf Dienstleistungen als auch auf den Dialog mit dem Kunden. Hierzu sind die Wünsche und Bedürfnisse zu identifizieren und nachhaltig zu bearbeiten.

Die kundenzentrierte Vorgehensweise hat vielfach zu positiven Erfahrungen und erfolgreichen betriebswirtschaftlichen Ergebnissen geführt. Bislang nicht in die neue Denkweise eingebracht wurden dagegen die Mitarbeiter. Es ist daher sinnvoll, dass eine Adaption der Methode auch in das Personalmanagement erfolgen sollte, in dem Beschäftigte als interne Kunden betrachtet werden, zu denen es eine Beziehung aufzubauen und diese zu pflegen gilt.

Unter ERM ist daher eine Strategie zu verstehen, mit der die für ein Krankenhaus geeignetsten Mitarbeiter ausgewählt und diese an die Klinik gebunden werden sollen. Endziel ist eine möglichst hohe Anzahl an engagierten und loyalen Mitarbeitern. Um erfolgreich sein zu können, ist eine mitarbeiterzentrierte Krankenhauskultur zur Unterstützung eines wirkungsvollen und wirtschaftlichen Personalmanagements nötig.

Mitarbeiterloyalität entsteht in fünf Stufen (Stotz 2007, S. 22f.):

1. Stufe: Bezahlung

Hierunter ist die monetäre Kompensation der Arbeitsleistung gemeint. Das Entgelt ist oft leicht zu überbieten und kann daher nur die unterste Basis von Loyalität sein. Eine aus Sicht des Mitarbeiters als zu gering angesehene Dotierung erschwert jedoch alle weiteren Loyalitätsbemühungen deutlich.

2. Stufe: Sicherheit

Die Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie der Wunsch nach Arbeit in einer berechenbaren Organisation stellen die zweite Voraussetzung für Loyalität dar.

3. Stufe: Unterstützung

Neben der Unterstützung bei auftretenden Problemen fällt hierunter auch die Möglichkeit zur fachlichen und persönlichen Entwicklung.

4. Stufe: Information und Interaktion

Gewährleistet sein muss die richtige Dosis von Information und Interaktion. Neben der angemessenen Menge kommt es vor allem auf die Qualität der Informationen und der Kommunikation zwischen den Kollegen sowie den Führungskräften und Mitarbeitern an.

5. Stufe: Emotionale Ebene

Primär geht es um die Anerkennung für Leistung und Verhalten.

Viele Kliniken haben in den letzten Jahren der Fort- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert beigemessen. Alle Investitionen in die Personalentwicklung laufen jedoch in die Leere, wenn die Mitarbeiter nicht motiviert sind oder andere Gründe vorliegen, die sie in ihrer Leistung behindern. Erst die Loyalität einer möglichst hohen Anzahl von Beschäftigten ist letztendlich die Basis für eine erfolgreiche Arbeit.

Verkehrt wäre es zudem, Potenzial mit Leistung gleichzusetzen. Potenzial beinhaltet zunächst nur den Bildungsstand des Mitarbeiters sowie seine Fähigkeit, Neues zu erlernen und anzuwenden. Ebenso sind bisherige Erfahrungen diesem Bereich zuzuordnen. Unter Motivation versteht man die grundsätzliche Leistungsbereitschaft. Trotz guten Potenzials gelingt es Beschäftigten teilweise nicht, ihr Potenzial abzurufen. ERM will deshalb ermitteln, welche Bedürfnisse des Mitarbeiters erfüllt sein müssen, damit er seine Potenziale entfalten kann.

Regelmäßig hat zudem das Umfeld großen Einfluss auf die Leistungen der Mitarbeiter. Hierzu zählen beispielsweise die technischen und organisatorischen Voraussetzungen am Arbeitsplatz sowie das Betriebsklima und das Verhältnis zum direkten Vorgesetzten.

Leistung ergibt sich letztendlich aus der Schnittmenge zwischen Potenzial, Motivation und Umfeld. Je größer deren Schnittmenge ist, desto höher ist die Leistung.

Um ERM im Krankenhaus etablieren zu können, muss in einem ersten Schritt die interne Kundengruppe »Mitarbeiter« spezieller beschrieben werden. Als Bezugsgruppen sind die derzeit aktiven Beschäftigten, potenzielle Mitarbeiter und ehemalige Mitarbeiter zu nennen.

Die aktuellen Beschäftigten sind im Krankenhaus samt ihrer wichtigsten persönlichen Daten bekannt. Sie haben die größte Bedeutung von den drei Bezugsgruppen. Ihre Potenziale und Motivation gilt es zu erschließen, um nachhaltig erfolgreich agieren zu können.

Die Ansprache und die Behandlung von möglichen Mitarbeitern tragen wesentlich zum Ansehen des Krankenhauses bei und beeinflussen so die Marke der Klinik als Arbeitgeber. Ziel ist es, mit einem vertretbaren Aufwand die notwendigen Mitarbeiter gewinnen zu können. In einem Arbeitsmarkt, der durch einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften gekennzeichnet ist, entscheidet oftmals das Image des Krankenhauses über seinen Erfolg im Werben um Beschäftigte. Auch potenzielle Mitarbeiter werden von der Aussicht auf Befriedigung emotionaler Bedürfnisse und Wünsche angesprochen. Zentral ist, sich bereits im Bewerbungsprozess als zuverlässiger Arbeitgeber zu zeigen. Lange Wartezeiten bei der Beantwortung von Bewerbungen oder die deutliche Verspätung des Gesprächspartners bei der Vorstellung sind Negativbeispiele, die nicht zum Aufbau eines guten Rufes geeignet sind.

Ehemalige Mitarbeiter werden oftmals als Kundengruppe völlig außer Acht gelassen. Dies ist jedoch ein Fehler. Mitarbeiter im Ruhestand verfügen regelmäßig über große Netzwerke und können so als Multiplikator für das Krankenhaus fungieren. Eine Einladung zu Betriebsfeiern stellt beispielsweise einen Baustein zur Aufrechterhaltung des Kontakts dar. Ebenso sollte zu Mitarbeitern, die aus eigenem Wunsch die Klinik verlassen haben, weiterhin Kontakt gepflegt werden. Oftmals ergibt sich eine Kündigung aus persönlichen Umständen. Beispiele sind der Umzug an einen anderen Ort oder die aktuell nicht vorhandene Möglichkeit, beim derzeitigen Arbeitgeber den nächsten Karrieresprung zu machen. Die ehemaligen Mitarbeiter geben ihre Erfahrungen und Eindrücke an Andere weiter, insbesondere soziale Netzwerke spielen hierbei eine zunehmend wichtige Rolle. Zudem kann sich zu einem späteren Zeitpunkt die Möglichkeit einer Rückkehr ergeben, die mit höherer Wahrscheinlichkeit durch den Ehemaligen in Betracht gezogen wird, wenn der Kontakt zwischenzeitlich aufrechterhalten wurde. Gleiches gilt für Praktikanten oder Auszubildende, die nicht direkt nach Beendigung ihrer Tätigkeit in das Unternehmen aufgenommen werden konnten.

Der zweite Schritt eines ERM ist die Differenzierung der Mitarbeiter nach Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen sowie nach deren Bedeutung für das Krankenhaus. Die Unterscheidung nach Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen stellt sicher, dass eine mitarbeiterorientierte Interaktion ebenso möglich wird, wie individuelle Angebote (z. B. Arbeitszeiten). Grundlagen sind die bereits vorhandenen Mitarbeiterdaten sowie Informationen aus Mitarbeitergesprächen und -befragungen.

Ein weiterer Differenzierungsansatz stellt die Unterteilung nach der Bedeutung für das Krankenhaus dar. Ein besonderes Augenmerk richtet ERM auf Mitarbeiter mit hoher Leistung oder Entwicklungspotenzial. Leistungsträger sollen durch Anerkennung ihrer Leistung an das Krankenhaus gebunden werden. Beschäftigten mit...

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