Modelle zur Humankapitalbewertung

Im Vergleich zum Berliner Humankapitalbewertungsmodell
 
 
Verlag Dr. Rainer Hampp
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 1. September 2011
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  • 150 Seiten
 
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978-3-86618-754-2 (ISBN)
 
Eine Annäherung an das Modell Humankapitalbewertung kann nur durch die Kriterien Praktikabilität, interdisziplinäre Perspektive und eine Beurteilung des systemtechnischen Inputs, Throughputs und Outputs erfolgen. Humankapitalbewertungsmodelle werden in den psychologisch-organisatorischen Ansätzen mit der internen und externen Mitarbeiterbefragung und durch Kompetenzmodelle praktiziert. Aus arbeitsökonomischer bzw. personalökonomischer Perspektive sind die makroökonomische Humankapitaltheorie und das Hartz IV-Modell am tragfähigsten und bekanntesten. Die betriebswirtschaftliche Perspektive wird zum einen durch die Geschäfts- und Personalberichte geprägt und zum anderen durch das deduzierte Berliner Humankapitalbewertungsmodell, das aus dem Berliner Balan-ced Scorecard Ansatz und der Finanzorientierten Personallogik hervorgegangen ist.
  • Deutsch
  • Breite: 150 mm
  • 1,74 MB
978-3-86618-754-2 (9783866187542)
3866187548 (3866187548)
10.1688/9783866187542
weitere Ausgaben werden ermittelt
Prof. Dr. habil. Wilhelm Schmeisser ist Direktor des Kompetenzzentrums 'Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung', Berlin, und Direktor der Forschungsstelle 'Europäisches Personalmanagement und Arbeitsrecht (EPAR)', Universität Paderborn (www.mittelstandsforschung-berlin.de).

Dipl.-Kfm. (FH) Michael Becker, Dipl.-Kffr. (FH) Lydia Clausen, Anja Seifert, Kathleen Stülpner sind freie wissenschaftliche Mitarbeiterinnen am Kompetenzzentrums 'Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung', Berlin, und freie wissenschaftliche Mitarbeiterinnen der Forschungsstelle 'Europäisches Personalmanagement und Arbeitsrecht (EPAR)', Universität Paderborn.
1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 7]
2 - I Einführung: Auf dem Weg Humankapital-Leistung messbar und rechenbar zu gestalten [Seite 12]
2.1 - 1 Historische Entwicklung und Bedeutung des Begriffs Humankapital [Seite 12]
2.2 - 2 Kriterien und Indikatoren für die Messung und Bewertung von Humankapital [Seite 15]
2.3 - 3 Zur Notwendigkeit der Erfassung und Bewertung von Humankapital [Seite 15]
2.4 - 4 Auswirkungen des Arbeitszufriedenheitsgrades von Mitarbeitern auf den Unternehmenswert [Seite 19]
3 - II Empirische Erhebung und Analyse der aktuellen Personalberichterstattung zum Humankapital in börsen-notierten Unternehmen ( Humankapital- Reporting) [Seite 21]
3.1 - 1 DAX-30-Unternehmen [Seite 21]
3.2 - 2 Zur Relation der behandelten Themen [Seite 25]
3.3 - 3 Ranking [Seite 26]
3.4 - 4 M-DAX-Unternehmen [Seite 26]
3.5 - 5 Relation bzw. Stellenwert der einzelnen HR-Themen [Seite 30]
3.6 - 6 Ranking [Seite 31]
3.7 - 7 Vergleich der HR-Berichterstattung bei den DAX-30- und M-Dax-Unternehmen [Seite 32]
3.8 - 8 Rangkorrelationsanalyse [Seite 32]
3.9 - 9 Fazit [Seite 35]
4 - III Grundsätzliches zur Entwicklung des Humankapital-begriffs: Irrungen, Wirrungen und betriebswirtschaftliche Missverständnisse [Seite 37]
4.1 - 1 Humankapital [Seite 37]
4.2 - 2 Immaterielle Vermögenswerte [Seite 40]
4.3 - 3 Shareholder Value [Seite 41]
4.4 - 4 Humankapital im Kontext des Unternehmenswertes [Seite 42]
4.5 - 5 Ansätze zur Humankapitalbewertung [Seite 43]
5 - IV Berliner Humankapitalbewertungsmodell [Seite 47]
6 - V Arbeitsökonomischer bzw. personalökonomischer Humankapitalbegriff: Die Auswirkungen von Hartz IV, Mindestlöhnen und restriktiven Arbeitsmarktmodellen auf das Arbeitsverhalten von Arbeitnehmern [Seite 51]
6.1 - 1 Entstehung von "Hartz IV" [Seite 51]
6.2 - 2 Reform [Seite 51]
6.3 - 3 Arbeitslosengeld II [Seite 53]
6.4 - 4 Auswirkungen von Hartz IV auf das Arbeitsverhalten [Seite 54]
6.5 - 5 Die Auswirkungen von Mindestlöhnen auf das Arbeitsverhalten von Arbeitnehmern [Seite 55]
6.6 - 6 Die Auswirkungen von restriktiven Arbeitsmarktmodellen auf das Arbeitsverhalten bzw. " Humankapitalverhalten" von Arbeitnehmern [Seite 58]
7 - VI Grundlagen des psychologischen und organisatorischen Humankapitals als Element des Kompetenzmanagements einer zukunftsorientierten Personalentwicklung [Seite 64]
7.1 - 1 Grundgedanken zum Kompetenzmanagement [Seite 64]
7.2 - 2 Abgrenzung von Wissens- und Kompetenzmanagement [Seite 68]
7.3 - 3 Abgrenzung von Kompetenz anhand der Wissenstreppe [Seite 69]
7.4 - 4 Handlungsfelder des Kompetenzmanagements [Seite 73]
7.5 - 5 Kompetenzmodelle in der Personalentwicklungsforschung [Seite 74]
7.6 - 6 Kompetenzkapital gleich Humankapital [Seite 81]
7.7 - 7 Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems [Seite 83]
8 - VII Mitarbeiterbefragungen zur Erhebung eines Mitarbeiterzufriedenheitsindexes - Humankapital in einer Wohlfühl- oder Kuschelorganisation: - Mitarbeiter bzw. Humankapital will motiviert sein [Seite 86]
8.1 - 1 Theoretische Hintergründe zur Mitarbeiterbefragung [Seite 86]
8.2 - 2 Grundlagen zur Mitarbeiterbefragung [Seite 95]
8.3 - Mögliche Ausprägungsformen [Seite 97]
8.4 - 3 Inhalt von Mitarbeiterbefragungen [Seite 104]
8.5 - 4 Phasen der Mitarbeiterbefragung [Seite 106]
8.6 - 5 Einflüsse, die das Antwortverhalten prägen [Seite 109]
8.7 - 6 Konsequenzen der Antworteffekte [Seite 112]
8.8 - 7 Benchmarking [Seite 112]
8.9 - 8 Rückmeldung [Seite 114]
8.10 - 9 Folgemaßnahmen [Seite 115]
8.11 - 10 Monitoring, Controlling und Evaluation [Seite 118]
8.12 - 11 Balanced-Scorecard-Ansatz [Seite 125]
8.13 - 12 Balanced-Reorganization-Scorecard [Seite 127]
8.14 - 13 Linkage Research [Seite 128]
8.15 - 14 Evaluation der Mitarbeiterbefragung [Seite 131]
9 - Literaturverzeichnis [Seite 139]
VI Grundlagen des psychologischen und organisatorischen Humankapitals als Element des Kompetenzmanagements einer zukunftsorientierten Personalentwicklung (S. 53-54)

1 Grundgedanken zum Kompetenzmanagement


Es gibt wenige Begriffe, die in der betrieblichen Praxis und der wissenschaftlichen Literatur so widersprüchlich diskutiert werden wie Kompetenz und Kompetenzmanagement. Genau wie Grote stellt man sich die Frage, was genau ist Kompetenzmanagement und wie kann man Kompetenzmanagement in Abgrenzung zu herkömmlicher Weiterbildung, Personalentwicklung oder Humankapital beschreiben?90 Dabei existieren bereits einige Begriffsbestimmungen zum betrieblichen Kompetenzmanagement.

Cell Consulting definiert Kompetenzmanagement als ein integriertes dynamisches System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung, um beispielsweise Humankapital sicher zu stellen. Es führt eine kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an neue Aufgaben durch und berücksichtigt dabei strategische und organisatorische Veränderungen.

Die Studie der Unternehmensberatung Cell Consulting gilt als Auftakt für den Begriff Kompetenzmanagement mit empirischem Hintergrund.92 Nach North geht Kompetenzmanagement als Kernaufgabe wissensorientierter Unternehmensführung über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen, Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung von Kompetenzen integriert werden. Kompetenzmanagement, häufig als sog. „Skill Management“ bezeichnet, hat die Aufgabe, Mitarbeiterkompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen sowie ihre Nutzung und Entwicklung orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters und den Unternehmenszielen sicherzustellen.

Nach Grote unterstützt ein Kompetenzmanagementsystem eine Organisation bei der Erreichung herausfordernder Ziele, der Umsetzung neuer Strategien und in Veränderungsprozessen. In dieser Wirkung unterscheidet es sich von herkömmlicher Weiterbildung und Personalentwicklung. Mit einem Kompetenzmanagementsystem erfolgt eine inhaltliche Ausrichtung der Personalarbeit auf Kompetenzen.

Konkret sind dabei drei wesentliche Aspekte hervorzuheben, deren Darstellung sich an den drei Bestandteilen des Begriffs Kompetenzmanagementsystem orientiert. Zunächst geht es um Kompetenz als Gegenstand, und damit die standardisierte Beschreibung von Kompetenzen in Form eines unternehmensbezogenen Kompetenzmodells. Damit soll ein einheitlicher Sprachgebrauch zu Kompetenzen sichergestellt werden. Mit Blick auf den zweiten Begriffsbestandteil wird das Management von Kompetenzen betont, d.h. es werden Elemente der Planung, der Realisierung und der Kontrolle angesprochen. Damit werden Soll-Ist-Vergleiche und Steuerung von Humankompetenzen möglich. Mit dem dritten Bestandteil, dem System, wird die Anwendung oder Systematisierung von HRInstrumenten im Sinne einer inhaltlichen und sprachlich-formellen Ausrichtung auf ein unternehmensbezogenes Kompetenzmodell thematisiert.

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