Businesswissen Geschäftsmodelle

Innovationen auslösen
 
 
UVK (Verlag)
  • 2. Auflage
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  • erschienen im Juli 2016
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  • 210 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Adobe DRM | Systemvoraussetzungen
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978-3-7398-0100-1 (ISBN)
 
Beschreiben Führungskräfte, wie ein Unternehmen funktioniert, so wird häufig von Geschäftsmodellen gesprochen. Und auch in einem Insolvenzfall wird oftmals das (falsche oder veraltete) Geschäftsmodell als Ursache genannt. Doch was ist ein Geschäftsmodell? Welche sind die relevanten Dimensionen für die Beschreibung von Geschäftsmodellen?

Das Buch erklärt praxisnah und in kompakter Form, was Geschäftsmodelle kennzeichnet und was ihren Erfolg ausmacht: von den Grundlagen über die Einordung in das Strategische Management bis hin zur Bewertung. Geschäftsmodelle müssen sich sowohl in einem Businessplan als auch in einer Verbesserung der Wettbewerbssituation wiederfinden. Deshalb schauen sich die Autoren die wirksamsten Geschäftsmodelle der (Auto-) Industrie genauer an: Die Massenproduktion (Ford) und Lean Management (Toyota).

Das vorliegende Buch ist insbesondere für Unternehmen relevant, die ihr bestehendes Geschäftsmodell überarbeiten oder ein neues Geschäftsmodell
entwickeln möchten beziehungsweise müssen. Es richtet sich ebenso an Studierende der Wirtschaftswissenschaften.
2., erweiterte Auflage
  • Deutsch
  • Deutschland
  • 0,00 MB
978-3-7398-0100-1 (9783739801001)
373980100X (373980100X)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Frau Hanh Nguyen Tran stammt aus einer Unternehmerfamilie und studiert in Berlin.
Dora Höhne forscht zum Thema zukunftsorientierter Geschäftsmodelle.
Jan Hutzler beschäftigte sich während und nach seinem Studium mit Fragen zu wertorientierten Geschäftsmodellen.
Prof. Dr. habil. Wilhelm Schmeisser ist Professor für Finanzierung und Investition, Unternehmensführung, insbesondere für Finanzorientierte und Internationale Personalwirtschaft sowie Technologiemanagement und Innovationserfolgsrechnung, Controlling und den Berliner Balanced Scorecard Ansatz. Er ist Direktor und Sprecher des Kompetenzzentrums »Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung« Berlin sowie Direktor der Forschungsstelle »Europäisches Personalmanagement und Arbeitsrecht (EPAR)«, Universität Paderborn.

2 Wissenschaftliche Logik, methodologische Grundüberlegungen und Prämissen zum Geschäftsmodell im Rahmen des Strategischen Managements


Folgt man der Logik bekannter Lehrbücher wie die von Rowe, A. J. /Mason, R. O./Dickel, K. E.(1985): Strategic Management and Policy, A Methodological Approach, Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005): Strategisches Management, oder Hungenberg, H. (2012): Strategisches Management in Unternehmen, so fällt auf, dass sie immer bereits von einem (internationalen) Großunternehmen ausgehen, das bereits ein Geschäftsmodell besitzt und das jährlich evolutionär einen idealtypischen Entscheidungsprozess im Sinne des Strategischen Managements durchläuft, um sich nachhaltig wettbewerbsfähiger zu gestalten.

Wie ein Geschäftsmodell als axiomatischer Ausgangspunkt eines idealtypischen Entscheidungsprozess je gefunden worden ist und wie das Geschäftsmodell permanent verbessert wurde, wird zwar in den obigen Büchern an verschiedenen Stellen angesprochen, doch fehlt der systematische und transparente Argumentationsstrang, der das Henne-Ei-Problem bzw. erst das Strategische Management und dann das Geschäftsmodell oder umgekehrt lösen hilft.

Das Lehrbuch "Businesswissen Geschäftsmodelle" setzt genau hier an, in dem es dem idealtypischen Entscheidungsprozess des Strategischen Managements folgt, aber das Geschäftsmodell als axiomatischen Ausgangspunkt für das Strategische Management wählt, um zu erklären, wie ein Unternehmen mehr oder weniger intuitiv zu einem Geschäftsmodell kommt, um es dann evolutionär zu einem wertorientierten Geschäftsmodell auszubauen, damit das Unternehmen weiter nachhaltig wettbewerbsfähig bleibt.

Folgt man einem der bekanntesten idealtypischen Entscheidungsprozesse des Strategischen Managements von Steiner (1954) und Andrews (1971): The Concept of Strategy, so kann konstatiert werden, dass hier das Geschäftsmodell als Ausgangspunkt eines "Concept of Strategy" fehlt. Im Folgenden werden deshalb für ein idealtypisches Strategiekonzept die Prämissen entwickelt, die ein Geschäftsmodell axiomatisch voraussetzt und begründen sowie einem Strategiekonzept vorausgehen muss.

1. Prämisse

Die Geschäftsidee oder Innovation ist das A und O jeden Geschäftsmodells des Strategischen Managements. Dem Unternehmensgründer muss eine "intuitive, kreative Idee", die innovationsfähig ist, eingefallen sein oder die Abteilung "Strategisches Management" muss auf ein innovatives Geschäftsfeld, induziert aus dem eigenen Portfoliomanagement für die Konzernleitung, gestoßen sein, damit diese das Geschäftsmodell unternehmerisch erschließen kann. Nur mit dem Geschäftsmodell als Idee und Vision kann der Unternehmensgründer sein zukünftiges Unternehmen gründen (Benz) und betreiben bzw. kann ein Konzern (z.B. Autokonzern Mercedes-Benz) aufgrund seines Geschäftsmodells Auto und innovativer Geschäftsfelder (PKW, Sportwagen, LKW, Busse etc.) mittels Synergieeffekten wachsen. Damit wird das Geschäftsmodell ein axiomatischer Ausgangspunkt jedes Strategischen Managements.

Exemplarische Unternehmen, denen das Geschäftsmodell-Innovation-Axiom ihres späteren Strategischen Managements diente: z.B. Daimler-Benz, Amazon, GASAG AG, Eon AG und IKEA (Core concept of Strategic Management)

Daimler-Benz: Vor über 130 Jahren ersetzte der Ingenieur Benz die Pferde (PS gleich Pferdestärke) vor der Kutsche durch einen Verbrennungsmotor, der nun die Kutsche antrieb, und erfand damit das Auto als visionäres, intuitives Geschäftsmodell. Das Geschäftsmodell kommt damit grundsätzlich dem kundenspezifischen Konsumentenwunsch entgegen, von A nach B zu kommen bzw. zu fahren. Gottlieb Daimler entwickelte 1883-1885 mit W. Maybach den ersten schnelllaufenden Fahrzeugmotor und gründete 1890 die Daimler-Motoren-Gesellschaft, die 1926 mit den Benz-Werken zur Daimler-Benz-AG verschmolz. Erst jetzt beginnt die AG ein wertorientiertes Geschäftsmodell mit verschiedenen Geschäftsfeldern in ihrem Portfoliomanagement grundsätzlich zu entwickeln.

Amazon: Die Geschäftsidee des Geschäftsmodells beruht aufgrund neuer virtueller Organisationsformen, IT-Technologie und möglicher IT-Geschäftsprozesse Bücher anders zu verkaufen, d.h. nicht mehr im präsenten Buchladengeschäft, sondern im "Online-Handel". Selbst wer irgendwo in einem Dorf wohnt, in dem nur zweimal am Tag ein Bus hält, bestellt jedes nur schwer erhältliche Buch schnell mal bei Amazon, um dieses innerhalb von drei Tagen zu erhalten.

GASAG AG: Mit der Liberalisierung des Gasmarktes in Deutschland durch das Energiewirtschaftsgesetz mussten bisherige monopolartige Unternehmen für ihr Unternehmen ein neues Geschäftsmodell entwickeln, um dem Ziel des Gesetzes ".eine möglichst sichere, preisgünstige, verbraucherfreundliche, effiziente und umweltverträgliche, leitungsgebundene Versorgung der Allgemeinheit mit Elektrizität und Gas." zu gewährleisten und im Sinne eines unverfälschten Wettbewerbs zu verwirklichen (§1 Abs. 1 ENWG 2005).

Eon AG: Aufgrund des Beschlusses der Bundesregierung, eine Energiewende einzuleiten und zu verwirklichen, sah sich die Eon AG im Dezember 2014 vor die Wahl gestellt, ihr bisheriges Geschäftsmodell neu auszurichten. Ab sofort will sie nur noch Strom mittels Solar- und Windenergie erzeugen, den Strom weiterleiten und mit dem Energiehaus den Konsumenten helfen. Das bisherige Geschäftsmodell, Strom mittels Atom-, Kohle- und Gaskraftwerke zu erzeugen, wird eingestellt, und zwar in Form einer Bad-AG in Anlehnung an eine Bad-Bank. Die Atomkraftwerke möchte man in Form einer Stiftung der Bundesrepublik Deutschland überschreiben.

IKEA: Die Idee des Geschäftsmodells von IKEA ist, eine "billige Wohnkultur für jedermann" durch Einkaufs-, Produktions-, Logistik- und Verkaufscenter zu ermöglichen, unter Einbezug des Kunden, der die teuren Kosten (Montage- und Vertriebskosten) in der Wertschöpfungskette des Unternehmens freiwillig und motiviert übernimmt.

Google: Mit dem Geschäftsmodell "Suchmaschine" wird das Unternehmen als Social Media zu einem Hilfemittel aller potenziellen Kunden von allen nur möglichen Unternehmen weltweit genutzt. Zurzeit hat Google sich auf dem Gebiet der Suchmaschinen zu einem Weltmonopolisten entwickelt, das auch Unternehmen wie Microsoft ihm nicht streitig machen können.

2. Prämisse

Mit einer grundlegenden Geschäftsidee und einem Businessplan bzw. einem intuitivem Geschäftsmodell wie das "Canvas"-Modell kann ein Unternehmen erst einmal seine improvisierte, betriebswirtschaftliche Lauffähigkeit beweisen, d.h. ein Unternehmen rechtlich gründen und über die Zeit betriebswirtschaftlich verbessern, damit es irgendwann notwendigerweise ein wertorientiertes Geschäftsmodell werden wird.

3. Prämisse

Merkmale eines Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens

3.1 Das intuitive, kundenspezifische Geschäftsmodell stiftet einen besonderen Wert für seine Kunden, weil es einen Preis- und Nutzen-Leistungsvorteil aufweist, der vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird.

3.2 Das Geschäftsmodell weist mindestens einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerber auf, der vom diesem aufgrund des wertorientierten Geschäftsmodells nicht ohne weiteres eingeholt werden kann, weil er permanent im Sinne einer Lebenszyklus-Philosophie des Strategischen Managements variiert und weiterentwickelt wird, also nachhaltig ist.

3.3 Der innovative Wettbewerbsvorteil erzielt damit eine Zahlungsbereitschaft (Preis) bei den Kunden, der dauerhaft die Kosten des Leistungsangebotes übersteigen (z.B. aufgrund von potenziellen Economies of Scale, Economies of Scope und besonders aufgrund des Erfahrungskurveneffektes, wenn das Unternehmen in die Massenproduktion und Massenkonsum ihres Geschäftsmodells kommt).

3.4 Wenn die Unternehmung die Potenziale der Kostensenkung bereits von Anfang an im Lebenszyklus des Geschäftsmodells mittels des Erfahrungskurveneffektes durch Lernen beim Management und durch Effizienzsteigerungen in der Organisation verwirklichen kann, dann können die Kosten des Geschäftsmodells unterhalb des Preises der Konkurrenten liegen und eine Senkung des Angebotspreises für den Kunden erfolgen.

4. Prämisse

Es wird ein erweitertes Grundverständnis des Strategischen Managements durch das Geschäftsmodell im Sinne des idealtypischen Entscheidungsprozesses gefördert.

Nachdem ein intuitives Geschäftsmodell für ein Unternehmen gewählt wurde, sind dazu die Maßnahmen bzw. Strategien erforderlich. Grundsätzliche "Strategische Optionen" sind für ein Geschäftsmodell der Market-Based-View von M. Porter "Where to compete" and How do compete" (sprich das Drei-Säulen-Modell von M. Porter mit den Wettbewerbskräften/Branchenanalyse, generischen Strategien und Wertschöpfungskette) der Ressourced-Based-View, der insbesondere erst einmal die Stärken und Schwächen eines Geschäftsmodells in den Vordergrund hebt sowie den Technology-Based-View, der mittels eines Innovations-Management-Ansatzes einen inkrementalen Strategieansatz, im Sinne der permanenten Suche nach neuen Geschäftsmodellen und -feldern angeht, und damit dem bürokratischen, fast starren idealtypischen Strategie-Management-Prozess ad absurdum führt.

Aus den Strategieoptionsmodellen entstehen bei deren entsprechender Implementierung im Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Mittels innovativer Geschäftsfelder, Wertschöpfungsketten, Working-Capital-Management und Internationalisierung wird ein wertorientiertes Geschäftsmodell geschaffen und fortentwickelt.

Prämisse 4.1

Für ein Automobilunternehmen...

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