Die moderne Arbeitswelt: Was zeichnet Führungs- und Nachwuchsführungskräfte aus?

Was zeichnet Führungs- und Nachwuchsführungskräfte aus?
 
 
Bachelor + Master Publ. (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen im März 2014
  • |
  • 60 Seiten
 
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978-3-95684-578-9 (ISBN)
 
Vor dem Hintergrund des technischen Fortschritts und gesamtgesellschaftlicher Tendenzen, wie zum Beispiel der Globalisierung, vollziehen sich auf allen Ebenen der Arbeitswelt Umbrüche. Die Dynamik der heutigen Zeit zwingt Wirtschaftsunternehmen zur ständigen Anpassung an sich ändernde Erfordernisse. Aber nicht nur Unternehmen, sondern auch ihre Mitarbeiter sehen sich zunehmend einer veränderten und vor allem komplexeren Arbeitswelt gegenüber.
Diese Studie setzt sich zum Ziel, die Frage zu beantworten, welche Fähigkeiten Führungs- und Nachwuchsführungskräfte in der modernen Arbeitswelt ausmachen. Hierfür werden u.a. der Ablauf des Identifikationsprozesses von potentiellen Nachwuchsführungskräften und die Anforderungen an dieselben beim oftmals problematischen Übergang von der Mitarbeiterstelle zur Führungskraft deutlich gemacht, der sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen mit Herausforderungen verbunden ist. Nicht zuletzt wird darauf eingegangen, was eine moderne Führungskraft darüber hinaus kennzeichnet.
Um diese Thematik praxisnah beleuchten zu können, wurden insgesamt fünf personalverantwortliche Mitarbeiter aus Großunternehmen in Bayern befragt.
Erstauflage
  • Deutsch
  • Hamburg
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  • Deutschland
  • 1,98 MB
978-3-95684-578-9 (9783956845789)
3956845781 (3956845781)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Tobias Schleifer, B.A., wurde 1988 in Ulm geboren. Im Jahr 2012 schloss er sein Studium der Sozialwissenschaften an der Universität Augsburg erfolgreich ab. Daraufhin entschied er sich, sein soziologisches Fachwissen zu vertiefen und absolviert derzeit bis vorrausichtlich 2014 den Masterstudiengang in Soziologie an der Eberhard Karls Universität Tübingen. Auch hier liegt sein Schwerpunkt auf empirischer Sozialforschung. Dabei gilt sein Interesse insbesondere arbeits- und organisationssoziologischen Fragestellungen im Kontext der Führungskräfteentwicklung.
1 - Die moderne Arbeitswelt [Seite 1]
1.1 - Inhalt [Seite 3]
1.2 - 1. Einleitung [Seite 4]
1.3 - 2. Die Veränderung der Arbeitswelt [Seite 6]
1.3.1 - 2.1 Fordismus und Taylorismus [Seite 6]
1.3.2 - 2.2 Postfordismus [Seite 8]
1.3.3 - 2.3 Die Führungskräfteentwicklung in der postfordistischen Arbeitswelt [Seite 13]
1.4 - 3. Was Führungs- und Nachwuchsführungskräfte kennzeichnet [Seite 18]
1.4.1 - 3.1 Derzeitiger Forschungsstand [Seite 18]
1.4.2 - 3.2 Erläuterungen zum methodischen Vorgehen [Seite 22]
1.4.3 - 3.3 Der Übergang zur Führungskraft als Transition [Seite 24]
1.4.4 - 3.4 Was kennzeichnet darüber hinaus eine moderne Führungskraft? [Seite 47]
1.5 - 4. Resümee und Anknüpfungspunkte [Seite 52]
1.6 - Literaturverzeichnis [Seite 55]
Textprobe:

Kapitel 2.3, Die Führungskräfteentwicklung in der postfordistischen Arbeitswelt:

2.3.1, Führungskräfteentwicklung im Kontext der Personal- und Organisationsentwicklung:

Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt zwingt Organisationen und die in ihnen beschäftigten Personen, sich permanent weiterzuentwickeln und zu verändern. Dabei kommt dem Qualifikationsmanagement ein immer höherer Stellenwert zu. Unternehmen sehen Personal zunehmend als zentrale Wettbewerbsgröße und investieren daher in Entwicklungsprogramme, um die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer an neue Erfordernisse anzupassen. Gerade die Führungskräfteentwicklung nimmt eine wichtige Rolle ein, schließlich treffen Führungskräfte für das Unternehmen wegweisende Entscheidungen. Nachfolgend soll der Begriff der Führungskräfteentwicklung definiert und eingeordnet werden.
Um den Begriff der Führungskräfteentwicklung darstellen zu können ist es sinnvoll, ihn in den gemeinsamen Kontext der Begrifflichkeiten 'Organisations- und Personalentwicklung' zu bringen. Die Personalentwicklung versteht der Psychologe Walter Conradi als Summe von Maßnahmen, die 'systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.' (Conradi 1983, S. 3) Darüber hinaus betont Ansfried Weinert die zunehmende Bedeutung der Personalentwicklung als Mittlerfunktion zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen des Mitarbeiters (vgl. Weinert 1998, S. 718).
Im Gegensatz zur Personalentwicklung zielt die Organisationsentwicklung auf einen langfristig angelegten, umfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und richtet ihre Aufmerksamkeit nicht auf das Individuum, sondern auf die Organisation als Ganzes (vgl. Steinkellner et al. 2008, S. 150). In der systemischen Organisationsentwicklung wird die Personalentwicklung als eine in die Organisationsentwicklung integrierte Maßnahme angesehen. Gegenstand personaler Förderung in Organisationen ist stets das menschliche Verhalten und dessen Veränderbarkeit.
Personalentwicklungsmaßnahmen sollten dabei mehr als bloße Aus- und Weiterbildung darstellen. Vielmehr geht es um den Aufbau und die Weiterentwicklung von Qualifikationspotenzialen und Persönlichkeitsmerkmalen, die zur erfolgreicheren Bewältigung beruflicher und auch alltäglicher Situationen befähigen.
Sabine Jentjens definiert den Begriff 'Führungskräfteentwicklung' wie folgt: 'Unter Führungskräfteentwicklung wird die gezielte und systematische Förderung von Führungskräften durch die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Grundhaltungen verstanden, und zwar zum Zwecke der besseren Erfüllung von aktuellen und zukünftigen Leitungsaufgaben.' (Jentjens 1997, S. 54) Die 'Führungskräfteentwicklung' ist also als Personalentwicklung für den Adressatenkreis 'Management' (Leitung- und Führungsaufgaben) zu verstehen. Führungskräfteentwicklung umfasst aber neben der Entwicklung von Personen die bereits in Führungsverantwortung sind, auch die Entwicklung von Mitarbeitern zu Führungskräften. In der Gesamtheit von Organisationsentwicklungsprojekten eines Unternehmens ist die Berücksichtigung der Führungskräfteentwicklung eine wichtige Voraussetzung - gerade mit Blick auf die Veränderung der Arbeitswelt.
2.3.2, Ziele und Aufgaben der Personal- und Führungskräfteentwicklung:

Aus dem Wandel der Arbeitswelt (Kap. 2.2) ist abzuleiten, dass der Personal- und speziell der Führungskräfteentwicklung zukünftig eine größere Rolle im Unternehmen zukommt. Die Personalentwicklungsstrategie soll dabei im besten Fall immer an der Unternehmensstrategie orientiert sein. Durch die Verbindung zwischen Unternehmens- und Personalentwicklungsstrategie wird vom Unternehmen verlangt, die Personalentwicklungsstrategie als Managementaufgabe wahrzunehmen. Das Management muss sich darüber im Klaren sein, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter im unmittelbaren Zusammenhang mit der Strategie des Unternehmens stehen und daher auch den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Dieser Zusammenhang bestimmt das Ziel der Personal- und Führungskräfteentwicklung: die Sicherstellung der langfristigen Verfügbarkeit von geeigneten Fach- und Führungskräften im Unternehmen. Um dies zu gewährleisten werden die Mitarbeiter in ihrer Handlungskompetenz gefördert. Diese Handlungskompetenzen umfassen soziale, fachliche und methodische Kompetenz. Die soziale Kompetenz befähigt zur wirksamen Zusammenarbeit und Kommunikation sowie zum effizienten Umgang mit Konflikten. Die fachliche Kompetenz setzt den Erwerb von fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen für die beruflichen Aufgaben voraus. Die methodische Kompetenz schließlich umschreibt die Fähigkeit zur Beschaffung und Verwendung von arbeitsrelevanten Informationen sowie die eigenständiger Problemlösungsfindung (vgl. Olfert 2004, S. 167).
Da sich in der Personalentwicklung zwischen unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Zielen unterscheiden lässt, kann es zu Zielkonflikten kommen, denn die persönlichen Ziele der Mitarbeiter stimmen nicht immer mit den betrieblichen Zielen überein (vgl. Jung 2003, S. 247f.). So ist das Unternehmen vor allem daran interessiert, dem Mitarbeiter betriebsbezogene Fähigkeiten zu vermitteln, die seine innerbetriebliche Mobilität erhöht. Dahingegen strebt der Mitarbeiter eher eine breitere Qualifikation an, die auch seine außerbetriebliche Mobilität steigert und seine Chancen am Arbeitsmarkt erhöht. Eine erfolgreiche Personalentwicklung ist also von einem Interessenausgleich beider Parteien abhängig.
Nun wurden die Ziele und Zielkonflikte der Personalentwicklung beschrieben. Worin aber bestehen aber die Aufgaben der Personal- und Führungskräfteentwicklung?

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