Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb: Leistung und Erfolg als Bemessungsgrundlagen?

Leistung und Erfolg als Bemessungsgrundlagen?
 
 
Diplomica Verlag
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen im März 2014
  • |
  • 68 Seiten
 
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978-3-95684-559-8 (ISBN)
 
Der Vertrieb erklärungsintensiver Investitionsgüter wird immer anspruchsvoller. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Der Wettbewerb der Unternehmen untereinander wird stetig intensiver. Die Differenzierung findet dabei nicht mehr nur über die Produkte statt, welche sich immer mehr annähern. Zunehmend erfolgt der Wettbewerb auch über die Unternehmensstrategien. Die Märkte werden immer dynamischer und transparenter. Daraus resultierend steigt der Kostendruck, die Innovationszeiten und Produktzyklen werden immer kürzer. Für die Unternehmen werden die Steuerungs- und Gestaltungsprozesse, auch was ihre Mitarbeiter betrifft, zunehmend komplexer. Parallel dazu steigen die Anforderungen eines Unternehmens an seine Vertriebsmitarbeiter, die zu erfüllenden Aufgaben werden dabei anspruchsvoller und komplexer. Die Vertriebsmitarbeiter müssen rascher und flexibler handeln und dabei näher am Kunden agieren. Vor dem Hintergrund dieser steigenden Anforderungen ist häufig von einer Intellektualisierung des Vertriebs die Rede. Für die Verkäufer gilt es, trotz gestiegener Komplexität ihre vorgegebenen Vertriebsziele zu erreichen. Sie stehen am Ende des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses. In den Märkten von heute sind somit offensiv handelnde Mitarbeiter erforderlich, die vor Ort eigenverantwortlich Entscheidungen im Sinne des Unternehmens fällen und diese Entscheidungen auch verantworten. Welche Rolle kommt in diesem Umfeld der Vergütung als Motivationsinstrument für die in umkämpften Märkten aktiven Vertriebsmitarbeiter zu? Welches Gehaltsmodell ist am besten geeignet, um Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? Aus welchen Komponenten sollte sich das Gehaltspaket zusammensetzen? Sollte ein variabler Anteil enthalten sein und woraus sollte sich dieser zusammensetzen? Sollten für diesen Gehaltsteil nur quantitative oder auch qualitative Elemente herangezogen werden? Stehen diese Faktoren gegebenenfalls sogar gleichberechtigt nebeneinander? Zusammenfassend gefragt: Wie ist ein Gehaltsmodell ausgestaltet, das alle Komponenten zusammenfasst und den Mitarbeiter am besten zu motivieren vermag?
  • Deutsch
  • Hamburg
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  • Deutschland
  • 15 Abb.
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  • 15 Abb.
  • 2,61 MB
978-3-95684-559-8 (9783956845598)
3956845595 (3956845595)
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Kai-Uwe Schirch wurde 1969 in Braunschweig geboren. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften ist er seit Juli 2000 im Außendienst für verschiedene Hersteller von Büro- und Objekteinrichtungssystemen tätig. Im Rahmen dieser Vertriebsfunktion lernte er unterschiedliche Vergütungssysteme kennen. Um seine praktisch erworbenen Qualifikationen im Bereich der Betriebswirtschaft auszubauen, begann er im September 2010 an der Hanseatischen VWA in Hamburg ein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing und Vertrieb. Dieses schloss er im Juli 2013 als Betriebswirt (VWA) ab. Im vorliegenden Buch entwickelt er ein Vergütungssystem für den Vertrieb eines Unternehmens der Investitionsgüterindustrie.
1 - Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb [Seite 1]
1.1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 3]
1.2 - Abbildungsverzeichnis [Seite 5]
1.3 - Tabellenverzeichnis [Seite 6]
1.4 - 1. Einleitung [Seite 7]
1.4.1 - 1.1 Problemstellung und Leitfrage [Seite 7]
1.4.2 - 1.2 Ziel der Arbeit [Seite 8]
1.4.3 - 1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit [Seite 8]
1.5 - 2. Standortbestimmung [Seite 9]
1.6 - 3. Begriffliche Grundlagen [Seite 11]
1.6.1 - 3.1 Menschliches Verhalten [Seite 11]
1.6.2 - 3.2 Bedürfnis und Motiv [Seite 11]
1.6.3 - 3.3 Motivation [Seite 12]
1.6.4 - 3.4 Leistung und Erfolg [Seite 16]
1.7 - 4. Ausgewählte Theorien und Modelle der Arbeitsmotivation [Seite 17]
1.7.1 - 4.1 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie [Seite 17]
1.7.2 - 4.2 Die Valenz-Instrumentalitäts-Theorie von Vroom [Seite 19]
1.7.3 - 4.3 Die Motivationstheorie von Porter und Lawler [Seite 21]
1.7.4 - 4.4 Die Gleichheitstheorie von Adams [Seite 22]
1.7.5 - 4.5 Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham [Seite 23]
1.7.6 - 4.6 Die XY-Theorie von McGregor [Seite 24]
1.7.7 - 4.7 Einordnung der Theorien und Modelle der Arbeitsmotivation [Seite 26]
1.8 - 5. Grundlagen von Vergütungssystemen [Seite 27]
1.8.1 - 5.1 Vergütung [Seite 27]
1.8.2 - 5.2 Fixe Vergütung [Seite 28]
1.8.3 - 5.3 Variable Vergütung [Seite 28]
1.8.4 - 5.4 Management by Objectives und Zielvereinbarungen [Seite 39]
1.9 - 6. Studien [Seite 42]
1.9.1 - 6.1 Variable Vergütungssysteme aus der Sicht von Arbeitgebern [Seite 42]
1.9.2 - 6.2 Variable Vergütungssysteme aus der Sicht von Arbeitnehmern [Seite 44]
1.10 - 7. Entwicklung eines Vergütungssystems für den Vertrieb eines Unternehmens der Investitionsgüterindustrie [Seite 48]
1.10.1 - 7.1 Vorstellung des Unternehmens [Seite 48]
1.10.2 - 7.2 Ausgangssituation [Seite 49]
1.10.3 - 7.3 Ziele des neuen Vergütungssystems [Seite 50]
1.10.4 - 7.4 Umsetzung der Ziele [Seite 53]
1.10.5 - 7.5 Struktur des neuen Vergütungssystems [Seite 56]
1.11 - 8. Fazit [Seite 58]
1.12 - 9. Ausblick [Seite 59]
1.13 - Literaturverzeichnis [Seite 60]
Textprobe:

Kapitel 3., Begriffliche Grundlagen:

Nachfolgend werden die wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit dem Thema dieser Arbeit stehen, definiert, erläutert und voneinander abgegrenzt.
3.1, Menschliches Verhalten:

Motivation stellt eine wesentliche Grundlage menschlichen Verhaltens dar. Ziel der Motivationspsychologie ist es vor allem, zu erklären, wie Verhalten zustande kommt und wie man es aufrechterhalten und steuern kann. Das Verhalten des Menschen wird als Ergebnis der Wechselbeziehung zwischen handelnder Person und ihrer Umwelt an-hand einer konkreten Situation interpretiert.
3.2, Bedürfnis und Motiv:

Die Begriffe Bedürfnis und Motiv werden in der Literatur oft synonym verwendet, unterscheiden sich jedoch. Ein Bedürfnis stellt ein Verlangen dar, einen tatsächlichen oder auch nur subjektiv erlebten Mangelzustand zu beseitigen. Bedürfnisse sind Motiven vorgelagert und versetzen den Menschen in allgemeine Handlungsbereitschaft. Motive sind den Bedürfnissen nachgelagert. Der Begriff Motiv ist vom lateinischen 'motivum' (Beweggrund) abgeleitet. Mit Motiv wird all das bezeichnet, was eine zielgerichtete Handlung in Gang setzt. Ein Motiv beinhaltet zum einen das Bedürfnis, welches aus einem Mangelempfinden resultiert, und zum anderen die Erwartung, durch ein Verhalten den Mangel zu befriedigen. Motive bestimmen demnach Antrieb und Richtung menschlichen Handelns. Das menschliche Verhalten wird von einer Vielzahl an Motiven bestimmt. Motive werden schließlich durch Anreize - entweder von der Person selbst oder aus ihrer Umwelt - aktiviert und führen zu entsprechendem Verhalten.
3.3, Motivation:

Von Motivation spricht man, wenn ein Motiv wirksam wird. Der Begriff leitet sich vom lateinischen 'movere' ab, was so viel wie bewegen bedeutet. Während das Motiv eine rein personale Größe darstellt, vereinigt der Begriff der Motivation sowohl personenbezogene als auch situationsbezogene Faktoren, die das Verhalten bestimmen. In Forschung und Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes Motivation. Kurz gefasst bezeichnet Motivation die Initiierung, Steuerung und Aufrechterhaltung psychischer und physischer Aktivitäten, die dazu dienen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Bezogen auf die Arbeitsmotivation kommt der Leistungsmotivation eine entscheidende Rolle zu. Sie ist fokussiert auf die Bereit-schaft, sich - engagierter als durchschnittlich üblich - mit der konkreten Aufgabenerfüllung zu beschäftigen. Aus der Perspektive des Personalmanagements ist die Motivation ein zentraler Ansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien. Menschliches Verhalten lässt sich stets auf innere oder äußere Gründe zurückführen. Die Motivation wird somit in intrinsische und extrinsische Motivation unterschieden.
3.3.1, Intrinsische Motivation:

Ein Verhalten wird als intrinsisch motiviert bezeichnet, wenn es um seiner selbst willen geschieht. Intrinsisch motiviert ist eine Person, die aus eigenem Antrieb handelt. Intrinsisch motivierte Menschen erleben die Befriedigung im Gehen des Weges, dem sogenannten Appetenzverhalten. In der Arbeitswelt stehen intrinsische Motive somit in direkter Verbindung mit der Arbeit selbst. Diese können zum Beispiel in anspruchsvollen und abwechslungsreichen Tätigkeiten liegen. Dies wird am folgenden Beispiel deutlich: Einem auf Provisionsbasis arbeitenden Ver-triebsmitarbeiter bereiten die Akquisitions-, Beratungs- und Abschlussgespräche mit seinen Kunden Zufriedenheit. Es befriedigt ihn, Kontakte mit anderen Menschen zu pflegen, sie zu beraten und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie gut bedient werden. Ihm bereitet folglich die Arbeit selbst Freude. Dies wird als intrinsische Arbeitsmo-tivation bezeichnet. Der intrinsischen Motivation wird allgemein eine größere Bedeutung zugemessen, was ihren Einfluss auf Arbeitsleistung und Arbeitsverhalten betrifft. Ihre Befriedigung habe deutlich anhaltendere Wirkung, als dies bei der extrinsischen Motivation der Fall sei. Bei dieser müsse die Befriedigung rasch aktualisiert werden, zum Beispiel durch Lohnerhöhungen.
3.3.2, Extrinsische Motivation:

Als extrinsisch motiviert wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem der Beweggrund des Verhaltens außerhalb der eigentlichen Handlung liegt. Eine Person, die von außen gesteuert erscheint, ist demnach extrinsisch motiviert. Extrinsisch motivierte Menschen finden Befriedigung im Erreichen des durch die Handlung verfolgten Ziels, dem sogenannten konsumatorischen Akt. Die Ursachen für ein bestimmtes Verhalten stammen dabei primär aus der Umwelt der handelnden Person. Extrinsische Motive beziehen sich nur mittelbar auf die Arbeitsaufgabe selbst, sie liegen in den Folgen der Tätigkeit, zum Beispiel dem Wunsch nach Geld, Sicherheit und sozialer Geltung. Für einen Vertriebsmitarbeiter kann ein solcher Anreiz zum Beispiel die Aussicht auf einen vorderen Platz bei einem unternehmensinternen Wettbewerb der besten Verkäufer sein, der mit einer hohen Leistungsprämie verbunden ist. Abschließend lässt sich festhalten, dass Mitarbeiter, die vorwiegend extrinsisch motiviert sind, in stärkerem Maße auf externe Belohnungen reagieren als intrinsisch motivierte Mitarbeiter.

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