Projektmanagement für Dummies

 
 
Wiley-VCH (Verlag)
  • 4. Auflage
  • |
  • erschienen am 12. August 2016
  • |
  • 414 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Adobe-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-527-69957-5 (ISBN)
 
Vor einem liegt nicht nur ein bislang unüberschaubares Projekt, sondern schon eine Ahnung hinsichtlich all der Probleme, die mit ihm einhergehen könnten: Wer kennt das nicht?
Stanley Portny zeigt, wie Projektmanagement richtig funktioniert, wenn man weiß, worauf zu achten ist. Er erklärt, wie man Projekte richtig plant, durchführt und kontrolliert, damit man die Ziele nicht aus den Augen verliert und den Überblick behält. Dazu gehört natürlich auch zu wissen, was ein gutes Projektteam ausmacht und wie man die Leute bei der Stange hält. Dabei geht der Autor auf die neuesten Projektmanagement-Techniken ein und stellt verschiedene Computerprogramme vor, die das Projektmanagement unterstützen und wesentlich erleichtern. Mit diesem Buch wird jeder zu einem routinierten Projektmanager, der seine Projekte mit Bravour meistert.
4. erweiterte Auflage
  • Deutsch
  • Weinheim
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  • Deutschland
  • 7,03 MB
978-3-527-69957-5 (9783527699575)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Paul Tiffany ist Managementprofessor in den USA, Steven D. Peterson Gründer der Firma Strategy Play und Experte für Business-Strategie und -Planung.
  • Intro
  • Schummelseite
  • Titelei
  • Inhaltsverzeichnis
  • Über die Autor
  • Über die Übersetzerin
  • Über den Fachkorrektor des Anhangs C
  • Widmung
  • Einleitung
  • Über dieses Buch
  • Törichte Annahmen über den Leser
  • Wie dieses Buch aufgebaut ist
  • Teil I: Die Erwartungen klären (das Wer, Was und Warum des Projekts)
  • Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt
  • Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen
  • Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg
  • Teil V: Noch besser werden
  • Teil VI: Der Top-Ten-Teil
  • Symbole, die in diesem Buch verwendet werden
  • Wie es weitergeht
  • Teil I Die Erwartungen klären (das Wer, Was und Warum des Projekts)
  • 1 Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen
  • Was genau ist ein Projekt?
  • Die Vielfalt von Projekten kennen
  • Die vier Phasen eines Projekts
  • Projektmanagement definieren
  • Der Konzeptions- und Initiierungsprozess
  • Die Planungsprozesse
  • Die Umsetzungsprozesse
  • Die Monitoring- und Kontrollprozesse
  • Die Abschlussprozesse
  • Die Rolle des Projektmanagers
  • Ein Blick auf die Aufgaben des Projektmanagers
  • Lassen Sie keine Ausreden gelten
  • »Abkürzungen« vermeiden
  • Vorsicht vor sonstigen Versuchungen
  • Bringe ich die optimalen Voraussetzungen für einen Projektmanager mit?
  • 2 Festlegen, was Sie möglichst erreichen wollen - und warum
  • Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren
  • Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein?
  • Herausfinden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden
  • Festlegen, wo Ihr Projekt beginnt und wo es endet
  • Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen
  • Die Ziele Ihres Projekts festlegen
  • Die Grenzen festlegen
  • Mit Einschränkungen arbeiten
  • Voraussetzungen ermitteln
  • Der Umgang mit Unsicherheiten während der Planungsphase
  • 3 Die richtigen Leute einbeziehen
  • Das Audience ermitteln
  • Eine Audience-List erstellen
  • Die ersten Schritte zur Audience-List
  • Vollständigkeit und Nutzen der Audience-List verbessern
  • Eine Audience-List-Vorlage entwickeln
  • Driver, Supporter und Beobachter identifizieren
  • Entscheiden, wann Sie wen einbeziehen wollen
  • Unterschiedliche Methoden der Einbindung
  • Den größtmöglichen Nutzen aus der Beteiligung der Audiences ziehen
  • Personen mit ausreichender Autorität ins Boot holen
  • Die Macht und das Interesse der Audiences einschätzen
  • 4 Jetzt wird's konkret
  • Teile und herrsche: Projektarbeit in leicht verdaulichen Portionen
  • In Details denken
  • Hierarchisch denken
  • Ausnahmesituationen
  • Eine Projektstruktur erstellen und veröffentlichen
  • Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen
  • Die Projektstruktur (Work Breakdown Structure) entwickeln
  • Viele Wege führen nach Rom
  • Die richtige Erfassung von Informationen in der Projektstruktur
  • Unterschiedliche Darstellungsformen der Projektstruktur
  • Die Qualität der Projektstruktur verbessern
  • Mit Vorlagen arbeiten
  • Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen
  • Festlegen, welche Informationen über die Tätigkeiten benötigt werden
  • Teil II Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt
  • 5 Wer will was bis wann erledigt haben?
  • Den Zeitrahmen abschätzen
  • Die Elemente eines Netzplans
  • Den Netzplan entwickeln
  • Den Netzplan analysieren
  • Den Netzplan richtig lesen
  • Einen Netzplan richtig interpretieren
  • Wie Sie Ihren Netzplan entwickeln
  • Vorgänger ermitteln
  • Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen
  • Einen Zeitplan entwickeln
  • Einen vorläufigen Zeitplan erstellen
  • Lassen Sie sich nicht dazu verführen, den Zeitplan nach der Backing-in-Methode zu entwickeln
  • Festgelegte Zeitvorgaben einhalten
  • Unterschiedliche Strategien anwenden, um früher zum Picknick zu kommen
  • Vorgangsdauer schätzen
  • Die wichtigsten Einflussfaktoren
  • Merkmale von Ressourcen
  • Informationen überprüfen
  • Zeitschätzungen verbessern
  • Den Zeitplan veröffentlichen
  • 6 Festlegen, wen Sie wann in welchem Umfang benötigen
  • Die Fähigkeiten und das Wissen der Teammitglieder beschreiben
  • Festlegen, welche Fähigkeiten und Kenntnisse die Teammitglieder haben müssen
  • Fähigkeiten, Kenntnisse und Interesse in einer Matrix darstellen
  • Einen Qualifikationsplan erstellen
  • Den erforderlichen Arbeitsaufwand abschätzen
  • Der Einsatz einer Human-Ressources-Matrix
  • Personalbedarf in einer Human-Ressources-Matrix beschreiben
  • Den Arbeitsaufwand einschätzen
  • Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit einkalkulieren
  • Ihre Schätzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit belegen
  • Einen Auslastungsfaktor berücksichtigen
  • Sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen
  • Die erste Ressourcenverteilung planen
  • Eine mögliche Überlastung der Ressourcen verhindern
  • Die projektübergreifende Aufgabenverteilung
  • 7 Die anderen Ressourcen planen und das Budget entwickeln
  • Alle anderen Ressourcen planen
  • Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets
  • Unterschiedliche Arten von Projektkosten
  • Die drei Schritte zum Projektbudget
  • 8 Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten
  • Risiko und Risikomanagement definieren
  • Risiken und Risikofaktoren
  • Risikofaktoren erkennen
  • Risiken erkennen
  • Risiken einschätzen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen
  • Die Eintrittswahrscheinlichkeit einschätzen
  • Den Umfang der Auswirkungen einschätzen
  • Risikomanagement
  • Die Risiken auswählen, die Sie aktiv managen wollen
  • Eine Risikomanagementstrategie entwickeln
  • Über Risiken reden
  • Einen Risikomanagementplan aufstellen
  • Teil III Die Mannschaft zusammenstellen
  • 9 Die wichtigsten Mitspieler in Stellung bringen
  • Drei Organisationsformen
  • Funktionalorganisation
  • Projektorientierte Organisationsstruktur
  • Die Matrixorganisation
  • Die Schlüsselfiguren in einer Matrixorganisation
  • Projektmanager
  • Teammitglieder
  • Funktionalmanager
  • Unternehmensführung
  • Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation
  • Eine Teamidentität schaffen und laufend stärken
  • Die Unterstützung aller Teammitglieder sichern
  • Weitere Unterstützung aus Ihrem Unternehmen heranholen
  • Häufig auftretende Probleme umgehen, bevor sie auftreten
  • 10 Rollen und Verantwortungsbereiche der Teammitglieder festlegen
  • Die zentralen Begriffe definieren
  • Autorität, Verpflichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen
  • Autorität und Verpflichtung vergleichen
  • Die wichtigsten Projektaufgaben verteilen
  • Was kann ich delegieren?
  • Übertragung von Autorität auch dauerhaft tragen
  • Mit Zuversicht delegieren
  • Verantwortung übertragen
  • Jemanden zur Rechenschaft ziehen, obwohl er Ihnen nicht direkt unterstellt ist
  • Rollenverteilungen in einer Responsibility Assignment Matrix (RAM) visualisieren
  • Die Elemente einer RAM
  • Eine RAM lesen
  • Eine Verantwortungsmatrix (RAM) erstellen
  • Die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern
  • Mit Mikromanagern umgehen
  • Warum jemand zum Mikromanager wird
  • So bekommt der Mikromanager Vertrauen in Ihre Fähigkeiten
  • Mit dem Mikromanager kooperieren
  • 11 Mit dem richtigen Fuß aufstehen
  • Die Projektteilnehmer endgültig festlegen
  • Sich der Mitarbeit der Teammitglieder versichern
  • Prüfen, ob alle an Bord sind
  • Die Lücken füllen
  • Das Team entwickeln
  • Den genehmigten Projektplan noch einmal überprüfen lassen
  • Gemeinsame und individuelle Projektziele festlegen
  • Die Rollen der Teammitglieder festlegen
  • Die Arbeitsabläufe festlegen
  • Die persönliche Beziehung zwischen den Teammitgliedern stärken
  • Ihr Team zu einer reibungslos funktionierenden Einheit zusammenschweißen
  • Die Grundlage für eine ordnungsgemäße Projektkontrolle schaffen
  • Die Kontrollmechanismen auswählen und einrichten
  • Zeitpläne für Berichte und Meetings aufstellen
  • Die Projektgrundlinie festlegen
  • Das Projekt öffentlich machen
  • Die Grundlage für eine Abschlussbewertung
  • Teil IV Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg
  • 12 Fortschrittsüberwachung und Kontrolle
  • Das Projekt kontrollieren
  • Projektmanagement-Informationssysteme einrichten
  • Die Zeitpläne überwachen
  • Die Arbeitsstunden überwachen
  • Die Ausgaben überwachen
  • Alle Kontrollmechanismen starten
  • Probleme beseitigen, bevor sie entstehen
  • Die Kontrollprozesse formalisieren
  • Die Ursachen für mögliche Verzögerungen und Abweichungen herausfinden
  • Mögliche korrigierende Maßnahmen
  • Zurück auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie
  • Verantwortungsvoll handeln, wenn Änderungen notwendig werden
  • Auf Änderungserfordernisse reagieren
  • Achtung! Schleichende Ausdehnung
  • 13 Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten
  • Meinen, was man sagt, und sagen, was man meint: Grundlagen für eine erfolgreiche Kommunikation
  • Den Kommunikationsprozess unterteilen
  • Zwischen einseitiger Kommunikation und Kommunikation in beide Richtungen unterscheiden
  • Aktives Zuhören
  • Das richtige Medium für Ihre Bedürfnisse
  • Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte
  • Nur so kommt man weiter: Effiziente Meetings
  • Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen
  • Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt überprüfen
  • Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden können
  • Reif für den Goethepreis, oder wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt
  • Wichtige Projektmeetings durchführen
  • Regelmäßig stattfindende Teammeetings
  • Spontane Meetings
  • Meetings mit der Unternehmensleitung
  • Einen Projektplan für das Kommunikationsmanagement erstellen
  • 14 Durch effektive Führung zu Höchstleistungen motivieren
  • Managen und führen können
  • Persönliche Macht und Einfluss erwerben
  • Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen
  • Die Grundlagen Ihrer Macht legen
  • Die Motivation der Teammitglieder erzeugen und aufrechterhalten
  • Den Nutzen des Projekts herausstellen und so die Einsatzbereitschaft erhöhen
  • Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhaltevermögen stärken
  • Teammitglieder darüber informieren, wie es läuft
  • Gute Arbeit belohnen
  • 15 Das Projekt zum Abschluss bringen
  • Den Kurs bis zum Schluss beibehalten
  • Das Projektende von Anfang an mit durchplanen
  • Ihre Pläne aktualisieren, wenn Sie die Abschlussaufgaben planen
  • Das Team noch einmal für den Sprint über die Ziellinie motivieren
  • Die administrativen Aufgaben erledigen
  • Den Beteiligten das Ende leicht machen
  • Eine Abschlussbewertung durchführen
  • Das Abschlussmeeting schon während des Projekts einplanen
  • Bühne frei für das Meeting zur Projektabschlussbewertung
  • Ein Meeting zur Projektabschlussbewertung durchführen
  • Nach der Projektabschlussbewertung
  • Teil V Noch besser werden
  • 16 Mehrere Projekte gleichzeitig managen - das Multi-Projektumfeld
  • Ein Multi-Projektumfeld definieren
  • Ein Multi-Projektumfeld planen
  • Die Projektbeteiligten ermitteln
  • Einen Projektauftrag formulieren
  • Die Projektstruktur entwickeln
  • Die Rollen der Beteiligten abgrenzen
  • Abhängigkeiten zwischen Projekten erkennen
  • Wenn es zu Konflikten bei den Ressourcen kommt
  • Risiken in einem Multi-Projektumfeld bewältigen
  • In einem Multi-Projektumfeld ein Projekt beginnen
  • Eine offizielle Ressourcenverteilung
  • Ein Projektteam zusammenstellen
  • Das Projekt im restlichen Unternehmen vorstellen
  • Pläne in die Tat umsetzen - Projekt(e) durchführen
  • Die tägliche Arbeit im richtigen Detaillierungsgrad planen
  • Fortschritt berichten
  • Veränderungsmanagement (Change Management)
  • Besondere Gelegenheiten nutzen
  • Ähnliche Aktivitäten planen
  • Grenzerlöse nutzen
  • 17 Wie neue Technologien Ihre Arbeit beflügeln
  • Der effektive Einsatz von Computerprogrammen
  • Welche Software eignet sich für Sie
  • Das Beste aus Ihrer Software herausholen
  • Projektmanagement-Software in Ihre Arbeit einbeziehen
  • E-Mails nutzen
  • Die Vor- und Nachteile von E-Mails
  • E-Mails richtig einsetzen
  • Machen Sie das Beste aus Ihren E-Mails
  • Neue Technologien nutzen, um virtuelle Teams zu unterstützen
  • 18 Die eigenen Fähigkeiten und die Abläufe im Unternehmen verbessern
  • Ihr Wissen erweitern und Ihre Fähigkeiten ständig verbessern
  • An einer entsprechenden Schulung teilnehmen
  • Mit einem Mentor arbeiten
  • Eine zertifizierte Qualifikation erwerben
  • Verbesserte Projektmanagement-Praktiken am Arbeitsplatz einführen
  • Neue Fähigkeiten und neues Wissen anwenden
  • Die neuen Fähigkeiten und das neue Wissen an andere weitergeben
  • 19 Den Projektfortschritt mithilfe des Arbeitswertmanagements (Earned Value Management) überwachen
  • Earned Value Management (EVM) - was ist das?
  • Die EVM-Formeln verstehen
  • Ein einfaches Beispiel
  • Ursachen für festgestellte Abweichungen finden
  • EVM in Ihrem Projekt einsetzen - gewusst wie!
  • Geplante Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung ermitteln
  • Teil VI Der Top-Ten-Teil
  • 20 Zehn Fragen zur Projektplanung
  • Warum wurde das Projekt auf den Weg gebracht?
  • Wen müssen Sie einbeziehen?
  • Welche Ergebnisse wollen Sie liefern?
  • Welche Beschränkungen müssen Sie beachten?
  • Von welchen Annahmen gehen Sie aus?
  • Welche Arbeiten müssen erledigt werden?
  • Wann beginnen und beenden Sie eine Tätigkeit?
  • Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchführen?
  • Welche weiteren Ressourcen benötigen Sie?
  • Was kann schiefgehen?
  • 21 Zehn Tipps für einen Super-Projektmanager
  • Machen Sie »Warum« zu Ihrem Lieblingswort
  • »Es geht« muss Ihr Motto sein
  • »Think Big«
  • »Think in Detail«
  • Vorsichtige Annahmen
  • Betrachten Sie andere als Verbündete, nicht als Gegner
  • Sagen Sie, was Sie meinen
  • meinen Sie, was Sie sagen!
  • Andere respektieren
  • Gute Leistungen würdigen
  • Seien Sie Manager und Führer zugleich
  • Das Projekt während der Umsetzung steuern
  • Verfgbare Normen und Standards des PMI
  • Verfgbare Zertifizierungen
  • Welche Verbindung besteht zwischen diesem Buch und dem PMBOK Guide?
  • Kann ich mich mit diesem Buch auf das PMP Examen vorbereiten?
  • Kapitel 1
  • Kapitel 2
  • Kapitel 3
  • Kapitel 4
  • Kapitel 5
  • Kapitel 6
  • Kapitel 7
  • Kapitel 8
  • Kapitel 9
  • Kapitel 10
  • Kapitel 11
  • Kapitel 12
  • Kapitel 13
  • Kapitel 14
  • Kapitel 15
  • Kapitel 16
  • Kapitel 17
  • Stichwortverzeichnis
  • End User License Agreement

Einleitung

Projekte gibt es schon seit Urzeiten. Noahs Bau der Arche, die Mona Lisa von Leonardo da Vinci, Edward Gibbons Verfall und Untergang des Römischen Reiches oder als Jonas Salk den Polio-Impfstoff entwickelte - all das sind Projekte. Und wie Sie wissen, sind diese und viele andere ähnliche Projekte mit großem Erfolg zu Ende gebracht worden. (Na ja, zumindest die Endprodukte waren ein Riesenerfolg, auch wenn die zeitlichen und finanziellen Budgets hoffnungslos überzogen wurden.)

Warum also stößt das Thema Projektmanagement in der heutigen Zeit auf so großes Interesse? Die Antwort ist ganz einfach. Das Publikum hat sich geändert und die Messlatte liegt höher.

Historisch gesehen galten Projekte als riesige, technisch komplexe Vorhaben. Das erste Projekt, in dem moderne Projektmanagement-Techniken angewandt wurden, die Entwicklung eines Polar-U-Bootes, war ein technischer und administrativer Albtraum. Teams von Spezialisten wurden eingesetzt, um die zahllosen Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten zu planen und zu überwachen. Ganze Berge von Papier wurden produziert, um die knifflige Aufgabe zu dokumentieren. Man kam zu der Auffassung, dass Projektmanagement eine höchst technische Disziplin ist, die aus verwirrenden Übersichten und Grafiken besteht. Die Durchführung war unverhältnismäßig zeitaufwendig. Das ist etwas für hoch qualifizierte technische Spezialisten.

Natürlich findet man auch heute noch auf der ganzen Welt Hunderte komplexer und kniffliger Projekte, die von irgendwelchen Menschen erledigt werden müssen. Und der Bedarf an Menschen, die wissen, wie man diese Leistung plant und managt, und die ihre berufliche Entwicklung ganz an dieser Aufgabe ausrichten, wächst ständig. Doch in den letzten zehn Jahren ist der Anteil der Projektarbeit am Arbeitsplatz geradezu explodiert. Inzwischen werden in allen Unternehmen die zu erledigenden Aufgaben im Rahmen von Projekten erledigt.

Gleichzeitig ist eine ganz neue Sorte von Projektmanagern aufgetaucht. Diese Leute haben es sich nie bewusst zum Ziel gesetzt, einmal Projektmanager zu werden; viele wissen eigentlich gar nicht so richtig, was ein Projektmanager ist. Aber diese Art von Projektmanagern hat gelernt, dass man in der Lage sein muss, Projekte erfolgreich abzuschließen, wenn man beruflich vorankommen will. Mit anderen Worten: Projektmanagement ist keine Berufswahl, sondern ein Erfordernis.

Nach und nach erkennen solche Projektmanager, dass man über ganz bestimmte Fähigkeiten verfügen und Techniken beherrschen muss, um in der sich ständig verändernden und komplizierter werdenden Welt der Projekte zu überleben. Sie wollen diese Fähigkeiten und Techniken erlernen und üben, sind aber andererseits nicht bereit, viel Zeit in diesen Lernprozess zu investieren. Genau dieser »schweigenden Mehrheit« von Projektmanagern ist dieses Buch gewidmet.

Über dieses Buch

Dieses Buch hilft Ihnen zu erkennen, dass die Grundsätze eines erfolgreichen Projektmanagements einfach sind. Die schwierigste »Analysetechnik«, die man für die Planung von Projekten jeder beliebigen Größe benötigt, kann man in weniger als zehn Minuten erlernen! In diesem Buch werden Ihnen die Informationen geliefert, die Sie brauchen, um Projekte zu planen und zu überwachen. Außerdem lernen Sie Richtlinien kennen, wie man diese Informationen problemlos und effektiv weiterentwickelt und nutzt. Sie werden feststellen, dass die eigentliche Herausforderung im erfolgreichen Projektmanagement darin besteht, mit den vielen Leuten zurechtzukommen, die von Ihrem Projekt beeinflusst werden oder deren Unterstützung erforderlich ist. Ich biete Ihnen eine Fülle von Tipps, Hinweisen und Richtlinien, mit denen Sie Schlüsselfiguren identifizieren und sie in das Projekt einbinden können.

Erfolgreiches Projektmanagement erreicht man nicht durch Fachwissen; man erreicht es durch die praktische Anwendung. In diesem Buch geht es darum, Ihnen zu zeigen, dass Projektmanagement-Fähigkeiten und -Techniken keine lästigen Pflichten sind, die man erfüllen muss, weil irgendein Ablauf sie erforderlich macht, sondern es handelt sich dabei um eine Denkweise, eine bestimmte Art der Kommunikation und um eine spezielle Verhaltensweise. Sie sind Bestandteil dessen, was unsere Einstellung zu unserer täglichen Arbeit ausmacht.

Um diese Botschaft noch zu unterstreichen, habe ich das Buch so klar und verständlich wie möglich geschrieben. Aber lassen Sie sich nicht täuschen - obwohl der Ton locker ist, behandle ich in diesem Buch alle Projektmanagement-Werkzeuge und -Techniken, die Ihnen bei der grundsätzlichen, zeitlichen und finanziellen Planung, bei der Organisation und Überwachung Ihres Projekts helfen. Ach ja, auch in den Fällen, in denen ich der besseren Lesbarkeit wegen die männliche Form gewählt habe, sind Frauen natürlich immer mit gemeint!

Alle Informationen werden in einer logischen Reihenfolge präsentiert, genau wie man das auch im Projektmanagement tun sollte. Sie finden hier eine Fülle von Beispielen und Abbildungen sowie Tipps und Hinweise. Und hin und wieder habe ich auch mal etwas Lustiges eingestreut, damit es nicht gar zu langweilig wird.

Mein Ziel ist es, dass Sie dieses Buch komplett durchlesen und das Gefühl haben, dass gutes Projektmanagement absolut machbar ist, und dass Sie die Entschlossenheit besitzen, das zu üben!

Törichte Annahmen über den Leser

Ich gehe davon aus, dass völlig unterschiedliche Leute dieses Buch lesen werden, unter anderem:

Senior Manager und Junior Assistenten (die Senior Manager von morgen)

Erfahrene Projektmanager und Leute, die noch nie in einem Projektteam waren

Leute, die schon viele Schulungen zum Thema Projektmanagement durchlaufen haben, und solche ohne Trainingserfahrung

Leute, die bereits seit Jahren im Berufs- oder Wirtschaftsleben stehen, und solche, die frisch aus der Ausbildung kommen

Wie auch immer, ich nehme an, dass Sie den Wunsch haben, Ihre Umgebung steuern zu können. Ich gehe davon aus, dass Sie dieses Buch lesen und sich fragen, wieso nicht alle Projekte gut geleitet werden, weil Sie finden, dass die vorgestellten Techniken logisch, klar und einfach umzusetzen sind. Und da hätten Sie recht. Aber ich gehe auch davon aus, dass Sie wissen, dass es ein großer Unterschied ist, zu wissen, was man tun muss, und es auch zu tun. Ich nehme aber auch an, dass Sie sich besonders viel Mühe geben, die Kräfte zu verstehen, die Sie möglicherweise daran hindern, diese Werkzeuge und Techniken einzusetzen, und dass Sie mit aller Macht versuchen, diese Hindernisse zu überwinden.

Und schließlich nehme ich an, dass Sie merken, dass Sie dieses Buch mehrmals lesen und immer wieder etwas Neues darin entdecken und lernen können. Betrachten Sie dieses Buch als eine bequeme Informationsquelle, die Ihnen noch mehr verrät, wenn Sie zwischen den Zeilen lesen und selbst Ihre Erfahrungen machen.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Ich habe dieses Buch in sechs Teile unterteilt. Die ersten drei Teile handeln von der Planung des Projektmanagements beziehungsweise von der Organisation und der Kontrolle; im vierten Teil stelle ich Ihnen Möglichkeiten vor, wie Sie sowohl Ihre praktische Erfahrung als auch neue Technologien nutzen können, um Ihre Projektmanagement-Fähigkeit ständig zu verbessern; und im fünften Teil finden Sie eine Vielzahl von Tipps und Kniffen, die Ihnen helfen, bestimmte Routinetätigkeiten im Projektmanagement zu bewältigen. Im Anhang finden Sie eine Liste mit Fachbegriffen und Definitionen aus dem Projektmanagement und ich stelle Ihnen eine Technik vor, die heutzutage immer häufiger eingesetzt wird, um Aktivitäten und Kosten in größeren Projekten zu überwachen.

Teil I: Die Erwartungen klären (das Wer, Was und Warum des Projekts)

In diesem Teil erläutere ich die besonderen Merkmale von Projekten sowie die häufigsten Probleme, die in einem projektorientierten Unternehmen auftauchen können. Ich zeige Ihnen auch, wie Sie konkret die Ergebnisse, die Sie während Ihres Projekts erzielen möchten, die Arbeit, die erledigt werden muss, den Zeitplan, der eingehalten werden muss, und die benötigten Ressourcen festlegen.

Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt

In diesem Teil erfahren Sie, wie man einen Projektzeitplan entwickelt und die Ressourcen abschätzt, die man benötigt. Außerdem zeige ich Ihnen, wie man Projektrisiken identifiziert und managt.

Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen

Ich zeige Ihnen, wie Sie die Personen, die an Ihrem Projekterfolg beteiligt sein werden, identifizieren, organisieren und führen. Ich erkläre, wie man die Rollen der Teammitglieder festlegt und dem Projekt zu einem guten Start verhilft.

Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg

In diesem Teil erfahren Sie, wie Sie Projektaktivitäten überwachen, analysieren und über deren Stand berichten. Dann erkläre ich, wie Sie Ihr Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss bringen.

Teil V: Noch besser werden

Ich erörtere hier, wie Sie in einem Multi-Projektumfeld agieren, die verfügbaren Methoden nutzen, um Ihr Projekt in Ihrem jeweiligen Umfeld zu planen, zu...

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