Projektmanagement

Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen
 
 
Linde Verlag Ges.m.b.H.
  • 7. Auflage
  • |
  • erschienen am 30. November 2017
  • |
  • 792 Seiten
 
E-Book | PDF mit Adobe DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-7094-0889-6 (ISBN)
 
Der Klassiker des Projektmanagements

Projektportfolios, Programme, projektorientierte Unternehmen: "Projektmanagement" bietet Ihnen eine Anleitung zur professionellen Auswahl der für den Erfolg des Unternehmens wesentlichen Vorhaben und zur Durchführung dieser Projekte. Wie Sie dabei die Qualität des Projektmanagements steigern und das Unternehmen konsequent auf die aktuellen Umfeldanforderungen ausrichten, erfahren Sie ebenfalls in diesem Buch.
Die 7. Auflage des Klassikers stellt Ansätze vor, die zukunftsweisende Modelle im (Projekt-)Management weiterdenken und Antworten auf Fragen geben, die sich Manager, Führungskräfte, Projektmanager, Programmmanager und Projektportfoliomanager heute stellen. Auch zu den Bereichen Agiles Management, SMART Führen ohne Macht und Design Thinking gibt das Buch Einblick und erläutert außerdem den neuen IPMA-(Zertifizierungs-)Standard ICB 4.0.
Erfolgversprechende Projekte erkennen und durchführen, dabei untersützt Sie "Projektmanagement" gekonnt bereits in der 7. Auflage.
7. Auflage 2018
  • Deutsch
  • Österreich
  • 47,55 MB
978-3-7094-0889-6 (9783709408896)
370940889X (370940889X)
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1.3.1 Das Wesen von Risikomanagement

Risikomanagement im Rahmen des Projektmanagements

Risiko ist die Unsicherheit, Ziele zu erreichen

Das Projekt-Risikomanagement befasst sich mit dem Phänomen der Unsicherheit des Erreichens gesteckter Ziele in Projekten. Projekt-Risikomanagement ist eine Methodik, deren Anwendung den Erfolg von Projekten durch gezieltes Auseinandersetzen mit deren Unsicherheiten gewährleisten soll. Jedes Projekt als komplexes Vorhaben trägt das Phänomen der Unsicherheit notwendigerweise in sich. In Ergänzung zu den Methoden des klassischen Projektmanagements, bei denen Projektrisiken - wenn überhaupt, dann nur indirekt - berücksichtigt werden, indem man für Abweichungen von Projektzielen in der Projektplanung Sicherheitszuschläge (bezüglich Kapazitäten, Termine, Kosten) einrechnet, dient Projekt-Risikomanagement der Analyse und Gestaltung der Projektrisiken. Diese Aufgabe ist heute als integrierte Teildisziplin des Projektmanagements anzusehen (siehe auch ICB 4.0, Kompetenzelement 3.11). Beim Risikomanagement laufen Risikoanalyse, Risikogestaltung und Risikocontrolling in einem Rückkopplungsprozess während der gesamten Projektdauer ab.

Risikomanagement als wichtige Begleitfunktion

Risikomanagement muss immer im Kontext mit anderen Arbeitsbereichen des Projektmanagements gesehen werden, es muss vor allem mit Rücksicht auf seine Gestaltungsfunktion organisatorisch integriert sein. Erst bei einer ganzheitlichen Sicht des Projekts können Aufwendungen für und Erträge aus dem Projekt-Risikomanagement - und damit Kosten-, Sicherheits- und Erfolgsaspekte - richtig abgewogen werden.

Der Risikobegriff

Risiko ist eine Eigenschaft einer zukünftigen Situation, erfasst als die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines nicht gewünschten Ereignisses, welches mit dem im Eintrittsfall zu erwartenden Schaden bewertet wird. Risiko (in Geldeinheiten) ist der potenzielle, erwartete Schaden bzw. das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe. In Analogie zur FMEA (Failure Modes and Effects Analysis - vgl. Kapitel 3.2.8 Risikoplanung) kann Risiko auch wie folgt definiert werden: Risiko =

Eintrittswahrscheinlichkeit × Schaden × Erkennbarkeit des Eintritts

Einzelrisken und Verbundrisken

Projektrisiko ist weiters (da ja ein Projekt als komplexes Handlungssystem aufgefasst wird) das mit der Durchführung des Projekts verbundene Gesamtrisiko, das sich aus dem Zusammenspiel von Einzelrisiken ergibt. Die unterschiedlichen Chancen einer komplexen Handlungssituation und die zugleich auftretenden Einzelrisiken liegen im Allgemeinen nicht in der selben Bewertungskategorie. Erst die Überführung in ein allgemein gültiges Bewertungsmaß (Geld, Punkte) ermöglicht ein rationales Abwägen (Optimieren) zwischen Chancen und Risiken und damit einen Vergleich zwischen konkurrierenden Projekten. Vor allem kann erst bei monetärer Bewertung des Risikos der Risikowert den Kosten von Begegnungsmaßnahmen gegenübergestellt werden.

Ein Projekt-Chancenmanagement ("Potenzial-Management") wäre demgemäß mit dem gleichen Methodenrepertoire durchzuführen wie das Projekt-Risikomanagement, ist jedoch nur für jene Kategorien sinnvoll, wo das Eintreten eines von einem geplanten Sollwert abweichenden Wertes Nutzen stiftet. Gründe für mangelhaftes Projekt-Risikomanagement

Bei der Umsetzung des Risikomanagement-Konzepts im projektorientierten Unternehmen gilt es einige Hürden zu überwinden, die sich in traditionellen, immer wieder vorgebrachten Argumenten manifestieren. Im Folgenden sind solche Thesen, die im Wesentlichen eine Ablehnung des Risikomanagements artikulieren, mit jeweils einer kritischen Stellungnahme angeführt:

"Projekte mit zu hohem Risiko werden ohnehin nicht übernommen"
Das mag in vielen Fällen stimmen und wird auch oft so praktiziert. Diese Maßnahme der Risikovermeidung liefert maximale Sicherheit, allerdings muss man das Gesamtrisiko erst einmal kennen und daher vorerst ermitteln. Projekte nicht durchzuführen bedeutet aber, auf die Chance von Gewinnen zu verzichten. Da jede wirtschaftliche Tätigkeit prinzipiell risikobehaftet ist, gilt es, um erfolgreich zu sein, einen möglichst optimalen Abgleich zwischen Risiken und Chancen zu treffen. Demgemäß muss bei jedem Projekt ein gewisses Risiko eingegangen werden. Die Definition der Schwelle vom noch tragbaren zum nicht mehr akzeptablen Risiko ist unternehmens- und projektspezifisch gesondert festzulegen (vgl. Risiko-Politik des Unternehmens).
"Risiko wird ohnedies versichert"
Versichern ist zwar eine sehr verbreitete risikopolitische Maßnahme, aber aus folgenden Gründen nicht immer geeignet:
- Die Inanspruchnahme von geeignetem Versicherungsschutz kann mit Rücksicht auf die mit dem Projekt erzielbare Rendite zu teuer sein.
- Folgerisiken sind zumeist nicht durch Versicherungsschutz gedeckt.
- Durch Versichern können nur die monetären Risikofolgen gemindert werden, nicht aber die mittelbaren Folgen für das Projekt (z.B. Imageverlust) und das gesamte Unternehmen abgedeckt werden.

Versicherungsverträge sind wichtige risikopolitische Instrumente; auf andere risikopolitische Maßnahmen, speziell jene, die Risiko ursächlich beeinflussen (vermindern), sollte allerdings aus den angeführten Gründen nicht verzichtet werden.

"Risikofolgen werden aus dem Gewinn von Projekten getragen"
Für kleine Risiken ist es eine zweifellos geeignete Strategie, wenn ausschließlich die monetären Risikofolgen von Bedeutung sind. Jedoch wird das Erfordernis der ursachenbezogenen Risikominderung durch Selbsttragen der Risiken aus dem Gewinn, eigentlich aus dem Cashflow des Projekts, nicht erreicht. So wird etwa bei großen Exportprojekten mit inkludiertem Finanzierungserfordernis für den Exporteur dieser die Risiken des Zahlungsausfalls sinnvollerweise nicht allein tragen. In solchen Fällen wird eine Kombination aus staatlicher Exportkreditversicherung mit privatwirtschaftlich organisierten Absicherungsinstrumenten gewählt.

"Das Risiko wird auf Geschäftspartner vertraglich abgewälzt"
Dieses Verfahren ist grundsätzlich anzustreben, aber nur selten in zufriedenstellender Weise praktizierbar: Je nach Marktstärke und Konkurrenz ist es mehr oder weniger leicht möglich, Projektrisiken anteilig oder vollständig auf Geschäftspartner vertraglich abzuwälzen.

"Die wesentlichen Risiken sind ohnedies bekannt und nicht beeinflussbar"
Die wesentlichen Risiken von Projekten sind dem Projektträger zumeist tatsächlich bekannt. Oft herrscht allerdings ein inkonsequentes Risikoverhalten: Meist wird den Risiken, die von außen auf das Projekt einwirken und ursächlich nicht beeinflussbar sind (Bedingungsrisiken), im Vergleich zu Risiken, die bei der Arbeit am Projekt selbst verursacht werden (Aktionsrisiken), von den Projektverantwortlichen deutlich mehr Beachtung geschenkt. Das mag darin begründet sein, dass Bedingungsrisiken traditionell häufig versichert wurden und werden und sich das Risikoabwälzungsinstrument "Versicherung" sehr positiv auf das Sicherheitsgefühl auswirkt.

"Risikomanagement ist arbeitsaufwendig und teuer"
Es stellt sich die Frage, welche Alternativen es zum Risikomanagement gibt, wenn man im Rahmen des Projektmanagements bemüht ist, Chancen und Risiken von Projekten in ein möglichst optimales Verhältnis zu bringen. Die Analyse der Projektrisiken ist arbeits- und dadurch auch kostenintensiv. Dieser Aufwand sollte sich aber auch deshalb lohnen, weil dabei gewonnene Daten für zukünftige ähnliche Projekte brauchbare Erkenntnisse liefern (organisationales Lernen).

Risikomanagement als Prozess

Mit Hilfe des Risikomanagements wird Projektrisiken proaktiv begegnet, d.h. es wird auf Risiken planend und steuernd eingegangen. Das geschieht nicht in Form einzelner voneinander unabhängiger, einmaliger Aktivitäten, sondern als Prozess in Form eines geschlossenen Regelkreissystems. Am Beginn des Risikomanagement-Prozesses steht die Risikoanalyse. Sie hat zum Ziel, im Rahmen einer festgelegten Risikopolitik sämtliche für das Projekt relevanten Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Dabei besteht weniger die Gefahr, dass bedeutende Risiken nicht erkannt werden, sondern eher, dass verbundene Risiken und Risikoketten unterschätzt werden. Eine gewissenhafte Erfassung und Bewertung von Risiken ist eine wesentliche Forderung im Risikomanagement.

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