Business Model Generation

Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer
 
 
Campus (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 8. August 2011
  • |
  • 285 Seiten
 
E-Book | PDF mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-593-41153-8 (ISBN)
 

Wir leben im Zeitalter umwälzender neuer Geschäftsmodelle. Obwohl sie unsere Wirtschaftswelt über alle Branchengrenzen hinweg verändern, verstehen wir kaum, woher diese Kraft kommt.
Business Model Generation präsentiert einfache, aber wirkungsvolle Tools, mit denen Sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln, erneuern und in die Tat umsetzen können. Es ist so einfach, ein Spielveränderer zu sein!

Business Model Generation: Das inspirierende Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, die Geschäftsmodelle verbessern oder völlig neu gestalten wollen.

  • Perspektivwechsel: Business Model Generation erlaubt den Einblick in die geheimnisumwitterten Innovationstechniken weltweiter Spitzenunternehmen. Erfahren Sie, wie Sie Geschäftsmodelle von Grund auf neu entwickeln und in die Tat umsetzen - oder alte Geschäftsmodelle aufpolieren. So verdrehen Sie der Konkurrenz den Kopf!
  • von 470 Strategie-Experten entwickelt: Business Model Generation hält, was es verspricht: 470 Autoren aus 45 Ländern verfassten, finanzierten und produzierten das Buch gemeinsam. Die enge Verknüpfung von Inhalt und visueller Gestaltung erleichtert das Eintauchen in den Kosmos der Geschäftsmodellinnovation. So gelingt der Sprung in neue Geschäftswelten!
  • für Tatendurstige: Business Model Generation ist unverzichtbar für alle, die Schluss machen wollen mit >business as usual<. Es ist wie geschaffen für Führungskräfte, Berater und Unternehmer, die neue und ungewöhnliche Wege der Wertschöpfung gehen möchten. Worauf warten Sie noch?
  • Deutsch
  • Frankfurt / New York
  • |
  • Deutschland
  • Neue Ausgabe
durchgehend 4-farbig, 521 Abbildungen
  • 23,40 MB
978-3-593-41153-8 (9783593411538)
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Dr. Alexander Osterwalder ist Berater und Trainer für Geschäftsmodellinnovationen. Seinen praxisorientierten Ansatz des Geschäftsmodelldesigns entwickelte er zusammen mit Dr. Yves Pigneur.

Dr. Yves Pigneur ist Professor an der Universität Lausanne. Er leitete zahlreiche Forschungsprojekte in der Entwicklung von Informationssystemen, IT-Management, Innovation und E-Business.

1 Canvas
18 Definition eines Geschäftsmodells
20 Die neun Bausteine
48 Schablone für die Business Model Canvas

2 Muster
60 Entflechtungsmodelle
70 Long Tail
80 Multi-sided Platforms
92 FREE als Geschäftsmodell
112 Open Business Models

3 Design
130 Customer Insights
138 Ideenbildung
150 Visuelles Denken
164 Prototypen
174 Geschichten erzählen
184 Szenarios

4 Strategie
204 Geschäftsmodellumgebung
216 Einschätzung von Geschäftsmodellen
230 Geschäftsmodellperspektive auf Blue-Ocean-Strategien
236 Umgang mit mehreren Geschäftsmodellen

5 Prozess
248 Geschäftsmodell-Gestaltungsprozess

Ausblick
266 Ausblick

Nachwort
278 Woher kommt dieses Buch?
280 Quellen

UMGANG MIT MEHREREN GESCHÄFTSMODELLEN (S. 236-237)

Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer erzeugen auf der ganzen Welt innovative Geschäftsmodelle – als Unternehmer und als Arbeitskräfte in etablierten Organisationen. Die Aufgabe eines Unternehmers ist es, ein neues Geschäftsmodell zu gestalten und erfolgreich zu implementieren. Etablierte Organisationen dagegen stehen einer ähnlich schwierigen Aufgabe gegenüber: neue Modelle zu implementieren und zu verwalten und dabei gleichzeitig die bestehenden aufrechtzuerhalten.

Business-Vordenker wie Constantinos Markides, Charles O’Reilly III. und Michael Tushman haben einen Namen für Gruppen, die diese Herausforderung erfolgreich meistern: beidhändige Organisationen. Die Implementierung eines neuen Geschäftsmodells in einem seit langem bestehenden Unternehmen kann außerordentlich schwierig sein, weil das neue Modell möglicherweise die etablierten Modelle infrage stellt oder sogar mit ihnen konkurriert.

Das neue Modell erfordert vielleicht eine andere Unternehmenskultur oder zielt auf potenzielle Kunden ab, die zuvor vom Unternehmen ignoriert wurden. Das führt zu der Frage: Wie implementieren wir innovative Geschäftsmodelle in seit Jahren etablierten Organisationen? Über dieses Thema streitet sich die Wissenschaft. Viele schlagen vor, neue Geschäftsmodellinitiativen in separate Abteilungen auszugliedern. Andere vertreten einen weniger drastischen Ansatz und sagen, dass innovative neue Geschäftsmodelle auch innerhalb etablierter Organisationen gedeihen können, entweder im gegenwärtigen Zustand oder in separaten Geschäftseinheiten.

Constantinos Markides beispielsweise befürwortet ein Konzept mit zwei Variablen, um darüber zu entscheiden, wie neue und traditionelle Geschäftsmodelle gleichzeitig gehandhabt werden. Die erste Variable steht für das Ausmaß des Kon? iktes zwischen den beiden Modellen, während die zweite strategische Ähnlichkeit ausdrückt. Er zeigt jedoch auch auf, dass der Erfolg nicht nur von der richtigen Entscheidung abhängt – integrierte versus separate Implementierung –, sondern auch davon, wie die Entscheidung umgesetzt wird. Synergien, sagt Markides, sollten sorgfältig genutzt werden, selbst wenn das neue Modell in einer unabhängigen Einheit implementiert wird. Risiken sind eine dritte zu berücksichtigende Variable bei der Entscheidung, ob ein neu entwickeltes Modell integriert oder abgekoppelt werden soll. Wie groß ist das Risiko, dass sich das neue Modell im Hinblick auf Markenimage, Umsätze, gesetzliche Haftung und so weiter negativ auf das bereits eingeführte auswirkt?

Während der Finanzkrise von 2008 wurde die niederländische Bankengruppe ING beinahe von ihrem Ableger ING Direct über? ügelt, der Online- und Telefonbanking im Ausland anbietet. Infolgedessen wurde ING Direct von ING eher als Marketinginitiative behandelt als wie ein neues, separates Geschäftsmodell, das besser in einen eigenen Bereich ausgegliedert worden wäre. Letztlich entwickeln sich Entscheidungen im Laufe der Zeit auch weiter. Markides weist darauf hin, dass Unternehmen auch eine stufenweise Integration oder stufenweise Abkoppelung von Geschäftsmodellen erwägen können.

E.Schwab, der Internetableger des amerikanischen privaten Wertpapierhändlers Charles Schwab, war ursprünglich als separate Einheit aufgestellt, wurde jedoch später mit großem Erfolg in das Hauptgeschäft rückintegriert. Tesco.com, die Online-Abteilung des riesigen britischen Einzelhandelsunternehmens Tesco, schaff te den erfolgreichen Übergang vom integrierten Geschäftsbereich zu einer separaten Einheit. Auf den folgenden Seiten untersuchen wir das Thema Integration versus Abtrennung an drei Beispielen und ihrer Verwendung der Business Model Canvas.

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