Die da oben

Innenansichten aus deutschen Chefetagen
 
 
Suhrkamp Verlag AG
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 4. Dezember 2011
  • |
  • 187 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-518-76880-8 (ISBN)
 
Die bekanntesten Topmanager Deutschlands sprechen über Machtgelüste, Belastungen und die Gefühlslage bei Kündigungen. Und sie alle geben unerwartete und erhellende Einblicke in ihr Leben und Arbeiten. Mal gelten sie als visionäre Wirtschaftslenker, mal als »Nieten in Nadelstreifen«. Jenseits von Heuschreckenhetze und stromlinienförmiger PR-Propaganda weiß aber eigentlich niemand, wie die leitenden Angestellten der Deutschland AG wirklich ticken: Wie differenziert sehen sie ihren Berufsstand? Wie gehen sie mit dem permanenten Hochdruck um? Mit welchen Eselsbrücken stellt man sich zwölfstellige Zahlen vor? Solchen Fragen gehen Barbara Nolte und Jan Heidtmann in den Gesprächen nach, die sie mit deutschen Topmanagern geführt haben. Entstanden ist eine Sammlung offener Zeugnisse, die einen Einblick in das unbekannte Leben auf der Vorstandsetage geben.

Barbara Nolte, 1968 geboren, arbeitet als Journalistin für DerTagesspiegel, Die Zeit und das Magazin der Süddeutschen Zeitung.

1. Auflage
  • Deutsch
  • 1,77 MB
978-3-518-76880-8 (9783518768808)
3518768808 (3518768808)
weitere Ausgaben werden ermittelt

Barbara Nolte, 1968 geboren, arbeitet als Journalistin für DerTagesspiegel, Die Zeit und das Magazin der Süddeutschen Zeitung.

Kai-Uwe Ricke
»Ich war noch nie so unfrei wie an der Spitze der Telekom«  

Kai-Uwe Ricke ist ganz braun. Früher sah er im Fernsehen immer so aus, als hätte man die Farbe herausgedreht. Telekom-Chef zwischen 2002 und 2006. Ein junger Mann, beim Amtsantritt kaum über 40, der alt wirkte. Heute, sieben Jahre später, sieht er fast ein bisschen jungenhaft aus. Jeans, blaue Windjacke. Schlaksig, sehr freundlich. Er ist zu spät dran. Stau auf der Autobahn. Von Zürich ist er gekommen, wohin er gerade gezogen ist. Es gebe dort sogar wieder Häuser am See zu kaufen, sagt er, lacht. Die Krise geht auch an den Reichen nicht vorüber.

Kai-Uwe Ricke lässt sich in einen tiefen Sessel in der Bar des Hotels Bayerischer Hof in München fallen. Mit seinen langen Armen umschlingt er seine Knie und fängt an, begeistert von seinem Leben als freier Unternehmer zu erzählen. Bei ihm klingt das wie: von seinem Leben als freier Mann.

Ricke hat sich in das Telefonunternehmen der libanesischen Familie Hariri eingekauft. Und einem älteren Familienunternehmer saniert er die Firma, was dem Unternehmer sichere Einnahmen fürs Alter und ihm vielleicht ein paar Anteile an der Firma einbringt. Hemdsärmelige unternehmerische Arbeit, die er wohl dosiert, damit ihm Zeit zum Sport und Meditieren bleibt. Er sitzt außerdem noch in mehreren Aufsichtsräten.

Doch die Telekom, der er entronnen ist, so sieht er das selbst, lässt ihn nicht ganz los: 2008 wurde bekannt, dass in seiner Amtszeit Journalisten ausgespäht worden waren.

 

War Manager Ihr Wunschberuf?

Meine Frau erinnert mich heute noch gelegentlich daran, dass ich ihr – als wir uns mit 18 kennen lernten – bereits sagte, ich wolle Manager werden. Ich war immer so unterwegs. Und es wurde immer zielgerichteter.

Mit nur 40 Jahren standen Sie an der Spitze der Telekom – ganz oben.

Genau. Und dann war ich ganz unten.

Am 12. November 2006, kurz nach ihrem 45. Geburtstag, mussten Sie als Vorstandschef gehen. Das hat Sie sehr verletzt?

Nein. Ich war enttäuscht vom Verhalten Einzelner, nicht verletzt. Dazu gehört mehr.

Fühlten Sie sich zu Unrecht abgesetzt?

Absolut. Zum Rücktritt gezwungen, wie man so schön sagt.

Wie zwingt man denn jemanden zum Rücktritt?

Da sagt einem der Aufsichtsratsvorsitzende: »Der Aufsichtsrat steht nicht mehr hinter Ihnen.« Was will man dann noch machen?

Haben Sie nach den Gründen gefragt?

Nein. Was soll man da noch diskutieren? Man ist ja Angestellter des Unternehmens, und wenn der Aufsichtsrat einem das Vertrauen entzieht, ist es vorbei.

Sie tun so gelassen.

Ich fühle mich enorm erleichtert. Keine durchgetakteten Tage mehr, keiner, der kuckt: Was macht der da oben gerade? Weder in der zweiten Reihe im Unternehmen noch in der dritten. Es kann einem völlig egal sein, wer was gerade denkt. Das Leben gehört wieder einem selbst. Ich habe mir seitdem ein Netz an Tätigkeiten zugelegt. Ein paar Aufsichtsratsmandate, an ein paar Unternehmen habe ich mich beteiligt – alleine oder zusammen mit Private-Equity-Firmen. Ich bin wieder ganz Unternehmer. Alles ist sehr lebendig. Der komplette Gegensatz zu dem, was ich vorher erlebt habe.

Wie sah Ihr Alltag als Chef der Telekom aus?

Mein Terminkalender war auf Monate durchstrukturiert: Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen, Roadshows irgendwo auf der Welt. Achtmal am Tag das gleiche erzählen. Dann zurück ins Hotel, wo ich mich nicht hinsetzen und ein wenig entspannen konnte, sondern erst einmal E-Mails aufarbeiten musste. Da leidet nicht nur die eigene Lebensqualität. Die ganze Familie verändert sich. Erst als ich nicht mehr bei der Telekom war, habe ich gemerkt, wie meine beiden Jungs mich damals geschont haben. Nach dem Motto: Lass den mal!

Wie alt waren Ihre Söhne zu der Zeit?

Sieben und elf. Ein ganz entscheidendes Alter, gerade für Jungs, weil sie sich dann am Vater orientieren. Die wollten von mir ganz banale Dinge, wie dass ich mit ihnen Fußball spiele. Das macht man dann auch noch. Und wo bleibt dann die Ehefrau? Man fängt nur noch an zu managen.

Man managt selbst die eigene Beziehung.

War bei mir tatsächlich so.

Ist es ein großer Unterschied, ob man nun Chef der ganzen Telekom ist oder nur der Chef von T-Mobile? Das waren Sie die vier Jahre zuvor.

Absolut. Der erste Mann ist immer derjenige, auf den alle fixiert sind. Diese Last sieht man den meisten Menschen in herausgehobenen Positionen auch körperlich an. Sie müssen mal darauf achten, wie die sich über die Zeit verändern, nicht nur bei der Telekom. Die einen werden dicker. Die anderen werden dünner. Man sieht es ihnen auch an den Augen an, im Wesentlichen an den Augen.

Sie werden hohläugig. So wie Sie zum Schluss.

Ich habe kürzlich Fotos von damals gesehen. Unglaublich, wie ich in der Zeit gealtert bin!

Was war denn der erste Zwang, den Sie nach Ihrer Berufung zum Vorstandschef spürten?

Die Öffentlichkeit. Die habe ich unterschätzt.

Was genau haben Sie unterschätzt?

Die Rolle, die ich hätte spielen müssen.

Ihre Rolle war die des Unscheinbaren.

Genau. Wer ist das überhaupt? Ich habe damals noch nicht verstanden, dass es dazu gehört, ein Bild von sich zu bauen – insbesondere für schwierige Zeiten, wie ich sie ja am Schluss hatte.

Was meinen Sie damit: ein Bild von sich bauen?

Ich hätte meine Persönlichkeit einfach stärker, bitte nicht falsch verstehen, zur Schau stellen sollen. Und das macht man – das brauche ich Ihnen nicht zu erzählen, wie man das macht: zum Beispiel über das Medium Fernsehen. Man muss sich nicht in Talkshows setzen, sondern man lässt sich interviewen.

So schlecht können Sie mit den Medien nicht umgegangen sein: Die Porträts, die wir über Sie gefunden haben, waren fast alle positiv.

Ich weiß. Erst hieß es: endlich, ein Junger. Der macht alles anders. Doch später bekam ich zu spüren, dass, wenn der Wind sich dreht, dieselbe Eigenschaft, die zuvor als Stärke galt, plötzlich zur Schwäche wird.

Aus kompromissbereit wird entscheidungsschwach.

Zum Beispiel. Oder aus überlegt wird zögerlich. Dagegen kann man sich nur ein bisschen wappnen, indem die Menschen schon zuvor ein Bild von einem haben.

Wie sehen Sie sich selbst: als überlegt oder zögerlich oder als keines von beidem?

Ich war immer derjenige, der sagte: Okay, alles verstanden – und jetzt schlafen wir mal eine Nacht darüber. Es gibt Unternehmensphasen, in denen das exakt richtig ist. Es gibt andere Unternehmensphasen, in denen ist es falsch.

Nicht weil sich das Problem über Nacht verschärft hätte, sondern weil es ein falsches Signal war.

Genau. Wenn ich heute noch einmal so eine Aufgabe übernehmen würde, würde ich ganz bewusst mein Handeln so ausrichten, dass es Signale aussendet. Ich würde zum Beispiel auch im Unternehmen Exempel statuieren. Jemanden, flapsig ausgedrückt, öffentlich bestrafen. Das habe ich nie getan. Als ich anfing, tauschte ich den ganzen Vorstand aus. Keiner hat darüber geredet, denn ich hatte es nicht in der Öffentlichkeit getan. Aber man muss es in der Öffentlichkeit tun, damit die Leute sagen: Wow! Der haut aber drauf!

Aber so will man sich doch nicht geben, oder?

Auf das Motiv kommt es an. Wenn man anfängt, das Spiel zu spielen: Kopf-ab hier, Kopf-ab da, und man tut es nur für sich, sein Ego, sein Fortkommen, dann ist es kritikwürdig, abscheulich, unmoralisch. Aber wenn man sagt: Ich bin verantwortlich dafür, dass es diesem Unternehmen als Ganzem gut geht. Dann ist es richtig. Wenn ich mit meinem Sohn heute auf der Fahrt von Zürich nach München eine Diskussion darüber führe, wie viel Aufwand er für sein Abitur treiben soll, dann bin ich ja auch hart, aber aus dem richtigen Motiv. Das ist dann gar nicht abscheulich. Aber dafür braucht man eine gefestigte Persönlichkeit und ein klares Motiv.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich bin von meiner Persönlichkeit her der Raum-Gebende, Kompromisse-Suchende, der sich selbst nicht ins Rampenlicht schiebt. Nach der Losung von Laotse: Der beste Führer ist der, den man nicht sieht. Ich hatte mit meiner Art auch Erfolge: Als ich anfing, schrieben wir 24 Milliarden Euro Verlust, daraus machten wir 5,5 Milliarden Gewinn. Doch im Nachhinein glaube ich: Gewisse Unternehmen brauchen keinen Anführer, den sie nicht bemerken, sondern einen, der eine Show spielt. Ich meine das nicht abwertend.

Ihnen fiel es schwer, zu repräsentieren.

Das war nicht meine Art. Und wenn man es sich nur schnell anlernt, merken das die Leute sofort, zumal ich immer ein schlechter Schauspieler war. Nein, der Begriff Schauspieler ist eigentlich falsch. Man muss die Rolle, die man da bekommen hat, ausfüllen wollen, und ich war nicht verliebt genug in die Rolle des Telekomchefs. Ich wollte, als ich bei der Telekom 1998 anfing, nicht für...

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