Salutogene Selbstführung. Individuelles Stressmanagement als eine Möglichkeit salutogener Selbstführung für Führungskräfte in Sozialberufen in Deutschland

 
 
disserta Verlag
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen im Juni 2016
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  • 124 Seiten
 
E-Book | PDF mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-95935-293-2 (ISBN)
 
Die Arbeitswelt verändert sich stetig. Begriffe wie demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Stressmanagement und Dropout treten in den Vordergrund. Diese Begriffe bezeichnen für viele Arbeitnehmer_innen eine Mehrbelastung, welche sich negativ auf die Gesundheit auswirken kann. Besonders im Sozialen Bereich sind diese Auswirkungen spürbar. Typischerweise wird im Zusammenhang von Führung und Gesundheit erörtert wie Führungskräfte ihre Arbeitnehmer_innen gesund führen können. Doch in diesem Buch soll die Ebene der Führungskraft selbst untersucht werden. Es soll geprüft werden, wie Führungskräfte Arbeitsbelastungen selbst bewältigen können, um gesund zu bleiben, gesund zu werden und ihrer Führungsrolle gerecht zu werden. Wie können sie die von ihnen erwarteten Fähigkeiten vereinen und erhalten? Wie können Führungskräfte bei sich selbst psychische Beanspruchung und Stress erkennen und darauf adäquat reagieren. Wie kann dementsprechend die persönliche Stresskompetenz einer Person gestärkt und gefördert werden? Diese und weitere Fragen werden beantwortet und ein Ansatz zur salutogenen Selbstführung vorgestellt, stets mit dem Blick auf die Herausforderungen im Sozialen Bereich.
  • Deutsch
  • Hamburg
  • |
  • Deutschland
  • 24 Abb.
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  • 24 Abb.
  • 5,78 MB
978-3-95935-293-2 (9783959352932)
395935293X (395935293X)
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Sabine Nitsch, M.A., wurde 1989 in Blankenburg (Harz) geboren. Im Jahr 2012 schloss sie ihr Grundstudium der Sozialen Arbeit an der Hochschule Fulda ab. Im anschließenden berufspraktischen Anerkennungsjahr für SozialpädagogInnen im Elternseminar der Stadt Stuttgart entwickelte die Autorin großes Interesse für die Themen Personalführung und Gesundheit im Job. Dies führte dazu, dass sie im Masterstudium ihren Schwerpunkt auf gesundheitsfördernde Personalführung legte und der Aspekt der Selbstführung immer stärker ins Zentrum ihres Erkenntnisinteresses rückte. Das Masterstudium der Sozialen Arbeit an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg schloss sie im Jahr 2015 mit dem akademischen Grad Master of Arts erfolgreich ab.
  • Salutogene Selbstführung. Individuelles Stressmanagement als eine Möglichkeit salutogener Selbstführung für Führungskräfte in Sozialberufen in Deutschland
  • Danksagung
  • Inhaltsverzeichnis
  • Abbildungsverzeichnis
  • 1 Annäherung an das Themenfeld
  • 1.1 Problembeschreibung
  • 1.2 Erkenntnisleitfrage
  • 1.3 Methodische Vorgehensweise
  • 2 Was ist Gesundheit?
  • 2.1 Heranführung an den Begriff Gesundheit
  • 2.2 Das Konzept der Salutogenese nach ANTONOVSKY
  • 2.3 Ressourcenorientierte Erweiterung des Salutogenesemodells nach WELBRINK UND FRANKE
  • 2.4 Zusammenfassung des Kapitels "Was ist Gesundheit?" und Schlussfolgerungen
  • 3 Was ist Stress?
  • 3.1 Deutung des Stressbegriffs
  • 3.2 Transaktionales Stressmodell nach LAZARUS
  • 3.3 Arbeitspsychologische Stresstheorien
  • 3.4 Zusammenfassung des Kapitels "Was ist Stress?" und Schlussfolgerungen
  • 4 Individuelles Stressmanagement
  • 4.1 Intrumentelles Stressmanagement
  • 4.2 Mentales Stressmanagement
  • 4.3 Regeneratives Stressmanagement
  • 4.4 Effektivität von Bewältigungsformen
  • 4.5 "Dialektik von Verhalten und Verhältnissen" - Exkurs Strukturelles Stressmanagement
  • 4.6 Stressbewältigung und Salutogenese
  • 4.7 HEDE-Training von FRANKE und WITTE als Methodenbeispiel zur Stressbewältigung
  • 4.8 Zusammenfassung zum Kapitels "Stressmanagement" und Schlussfolgerungen
  • 5 Selbstführung im Sozialen Bereich
  • 5.1 Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen
  • 5.2 Die Leitungsebene von Kindertageseinrichtungen als beispielhaftes Arbeitsfeld von Sozialberufen
  • 5.3 Führungsaufgaben von Kita-Leitungen
  • 5.4 Dimensionen der Selbstführung
  • 5.5 Zusammenfassung des Kapitels "Selbstführung" und Schlussfolgerungen
  • 6 Salutogene Selbstführung in der Sozialen Arbeit
  • 6.1 Förderung der Verstehbarkeit der Führungsposition
  • 6.2 Förderung der Handhabbarkeit der Führungsposition
  • 6.3 Förderung der Bedeutsamkeit der Führungsposition
  • 6.4 Herausforderungen im Sozialen Bereich
  • 6.5 Bedeutung für die Soziale Arbeit
  • 7 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick
  • Literaturverzeichnis
  • Die Autorin
Textprobe:

Kapitel 1. Annäherung an das Themenfeld:

Kapitel 1.1. Problembeschreibung:
Zurückblickend hat sich innerhalb des letzten Jahrhunderts, seit der Verbesserung der materiellen und hygienischen Lebensverhältnissen sowie der Einführung von Infektionsschutzimpfungen, die Lebensdauer des Menschen fast verdoppelt. Anfang des 20. Jahrhunderts starben die Menschen noch über-wiegend an akuten Infektionskrankheiten. Heute drängen sich dagegen Herz-Kreislauf-Erkrankungen (z. B. Herz- und Hirninfarkte), degenerative Muskel- und Skeletterkrankungen, bösartige Nervenneubildungen sowie psychische und psychosomatische Erkrankungen in den Vordergrund. Auch wenn sich diese "modernen" Krankheiten in Ursachen und Erscheinungsbild unterscheiden, zeigen sich unter ihnen einige Gemeinsamkeiten. Im Gegensatz zum letzten Jahrhundert ist ein schleichender Prozess der Chronifizierung festzustellen und eine vollständige Genesung überwiegend noch nicht erreichbar. Das hängt damit zusammen, dass biologisch-konstitutionelle Faktoren, z. B. Lebens-, Arbeits- und Umweltverhältnisse wie auch individuelle Verhaltens-weisen, einerseits sehr komplex und andererseits individuell zusammenwirken. Verhaltensbedingte Risikofaktoren für Herz-Kreislauf-Erkrankungen sind wiederholt empirisch nachgewiesen. Ursächlich dafür können beim Individuum mangelhafte Stressbewältigung, falsche Ernährung, Bewegungsmangel und Rauchen sein. Doch auch Arbeits- und Umweltverhältnisse wie hohe Verantwortung bei nur geringem Entscheidungsspielraum oder andauernde Arbeitsplatzunsicherheit beeinflussen das Erkrankungsrisiko und lassen das chronische Stressniveau steigen (KALUZA 2011, V, 4, 5).
Zusätzlich zur Relevanz der physischen Leiden steigt die Bedeutung von psychischen Erkrankungen, wie beispielsweise Depression, Sucht oder Burnout. Anhand der Krankenkassenreporte (1997-2010) wird deutlich, dass sich innerhalb der letzten 15 Jahre die Anzahl von Krankschreibungen wegen psychischer Erkrankungen verdoppelt hat. Dies ist heikel, weil es in diesen Fällen häufig zu vergleichsweise langen Arbeitsausfällen kommt. Dadurch steigen wiederum Fehlzeiten und es häufen sich sowohl Konflikte als auch Fehler im Arbeitsablauf (vgl. DGFP 2011b, 4, 25).
Die Veränderung der bedeutsamen Krankheiten trifft auf die demografische Entwicklung. Da bereits seit 2003 die Einwohnerzahlen in Deutschland sinken, werden die Auswirkungen schon im Jahr 2050 spürbar sein. Es wird eine Abnahme der Bürgerinnen von ca. 82 Mio. Menschen auf 75 Mio. erwartet. Personen im Alter von über 50 Jahren werden etwa die Hälfte der Bevölkerung ausmachen und ca. 60 Prozent des verfügbaren Einkommens vereinen. Schätzungsweise werden 1,6 Mio. Arbeitskräfte benötigt (vgl. ROLLE 2012, 8).
Anlässlich des fortwährend steigenden Bedarfs an wissensintensiven Arbeits-plätzen werden engagierte, motivierte und leistungsstarke Fach- und Führungskräfte unentbehrlich (vgl. MIDDELDORF 2011, 1). Nach einer Studie der BERTELSMANN-STIFTUNG werden bis 2020 (im Vergleich zu 2003) ungefähr 800.000 Universitäts- und 1,1 Mio. Hochschulabsolventinnen fehlen, insbesondere in den Bereichen Wirtschafts-, Sozial-, und Erziehungswissenschaften sowie im Ingenieurwesen (vgl. BERTELSMANN-STIFTUNG 2010).
Um diese enorme Zahl zu mobilisieren und infolge des vermehrten Ausstiegs qualifizierter Fachkräfte aus deren Bereichen, dem sogenannten Dropout (vgl. BAUSCH-WEIß 2004, S. 324), ist ein gesundheitssensibler Umgang mit der Ressource Personal essentiell (vgl. ROLLE 2012, 8).
Da der Unternehmenserfolg von Dienstleistungsunternehmen mit den MitarbeiterInnen steht und fällt (vgl. BAUSCH-WEIß 2004, 324), reagieren bereits viele Unternehmen darauf. Sie führen Maßnahmen zur Prävention und zum Umgang mit psychischen Beanspruchungen durch, wie z. B. individuelle Belastungs- und Beanspruchungsanalysen oder Delegation an Fachleute. Es ist interessant, dass dennoch in fast 90% befragter Unternehmen Beschäftige ein auffälliges Arbeitsverhalten zeigen (vgl. DGFP 2011b, 6, 25).
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) untersuchte im Jahr 2011 die psychische Beanspruchung von Beschäftigten und fand heraus, dass alle Gruppen von MitarbeiterInnen davon betroffen sind. Es unterscheiden sich lediglich die Ursachen bei Personen mit und ohne Führungsverantwortung (vgl. ebd., 25). Bei fast jeder dritten Person im mittleren Management und bei mehr als jeder zweiten Person auf unterer Führungsebene konnten psychische Beanspruchung und auffälliges Arbeitsverhalten festgestellt werden. Damit gehören sie zu den am stärksten belasteten MitarbeiterInnengruppen, wohingegen das Top-Management als am wenigsten belastet hervortritt (vgl. DGFP 2011b, 11). Diese Belastungen werden besonders durch Erfolgsdruck, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, fehlenden Freizeitausgleich und Arbeits-verdichtung verursacht (DGFP 2011b, 14-16). Folgen psychischer Beanspruchung für das Individuum können Depression, Reizbarkeit, Schlafstörungen, Nervosität und Präsentismus sein. Letzterer ist zwar zu den Fehlzeiten gegen-läufig, aber ähnlich problematisch, weil es zeigt, dass die Führungskräfte sich nicht angemessen erholen und zu früh zur Arbeit zurückkommen. Diese per-sonenbezogenen Auswirkungen wurden 2009 bei einer Studie von ALPERS bei 20 bis 25% des Führungspersonals nachgewiesen und stiegen in den fünf folgenden Jahren stetig an (vgl. GERARDI et al. 2014, 18, 19).
Dies verdeutlicht den enormen Weiterbildungsbedarf im Umgang mit Beanspruchungen und dass vor allem Personen mit Personalverantwortung dem-entsprechend darauf vorbereitet werden müssen. Aktuelle Probleme sind zum einen die Schwierigkeiten im Erkennen psychischer Beanspruchung und die adäquate Reaktion darauf, zum anderen die Tabuisierung des Themas seitens der Führungskräfte (vgl. DGFP 2011b, 25).
Leider verkennen viele Führungskräfte die Auswirkungen ihres eigenen Gesundheitsverhaltens auf Beschäftigte. Durch eine gesundheitsorientierte Selbstführung können sie einerseits Vorbild sein und andererseits zu gesundheitsförderndem Verhalten anregen. Häufig ist dies in der Unwissenheit über Gestaltungsmöglichkeiten sowie in der Besorgnis, eine "lästige Zusatzaufgabe" (GERARDI et al. 2014, 19f.) übernehmen zu müssen, begründet. Wichtige Führungsaufgaben werden durch zu bewältigende Sachaufgaben beiseitegeschoben. Personen mit Führungsverantwortung müssen dementsprechend dazu befähigt werden, ihre Aufgaben kontinuierlich und transparent wahrzunehmen, weil dies Vertrauen und Sicherheit bei den MitarbeiterInnen schafft und langfristig die Gesundheit von Beschäftigten und Führungspersonen positiv beeinflusst (vgl. ebd., 19, 20).
Eine besondere Herausforderung für Führungskräfte im Sozialen Bereich stellt die "organisatorische Magersucht" (SELL, JAKUBEIT 2005, 96) dar. Durch qualitative und quantitative Einsparungen der Träger fehlen die "organisatorischen Fettpolster" (ebd.) wodurch Störungen und Konflikte weniger gut abgefedert werden; die Flexibilität nimmt ab und die Komplexität der Notlage steigt durch Stress und Überlastung (vgl. ebd.). Dies bestätigt auch die BUNDESANSTALT FÜR ARBEITSSCHUTZ UND ARBEITSMEDIZIN (BAuA) im Stressreport 2012: "[H]ier liegen alle Werte zu Beanspruchungs- und Stressfolgen über denen der Gesamtstichprobe und bei fast allen Merkmalen finden sich hier Spitzenwerte" (BAuA 2012, 89). Dazu kommt, dass Non-Profit-Organisationen nur begrenzt Anreizsysteme für MitarbeiterInnen (z.B. Gehaltshöhe, beruflicher Aufstieg) zur Verfügung stehen (vgl. BAUSCH-WEIß 2004, 324).
Kapitel 1.2. Erkenntnisleitfrage:

Im Hinblick auf den Zusammenhang von Führung und Gesundheit können zwei Perspektiven eingenommen werden. Zum einen, wie sich das Führungs-verhalten auf die Gesundheit der Geführten auswirkt, und zum anderen, wie die Führungstätigkeit die Gesundheit der führenden Person beeinflusst (vgl. PANGERT, SCHÜPBACH 2011, 71). In dieser Arbeit soll die Ebene der Führungskraft selbst untersucht werden, da diese bisher vergleichsweise wenig erforscht wurde. Es soll geprüft werden wie Führungskräfte Arbeitsbelastungen selbst bewältigen können, um gesund zu bleiben, gesund zu werden und ihrer Führungsrolle gerecht zu werden. Wie können sie die oben genannten Fähigkeiten, die von ihnen erwartet werden, vereinen und erhalten? Dazu kommen Fragen wie Führungskräfte bei sich selbst psychische Beanspruchung und Stress erkennen können und wie darauf adäquat reagiert werden soll. Wie kann dementsprechend die persönliche Stresskompetenz einer Person gestärkt und gefördert werden?
Kapitel 1.3. Methodische Vorgehensweise:

Um zu diesen Erkenntnissen zu gelangen, soll zuvorderst geklärt werden was Gesundheit ist und welche unterschiedlichen Perspektiven eingenommen werden. Als zugrundeliegende Gesundheitstheorie wird das Modell der Salutogenese von ANTONOVSKY genauer erläutert, in welchem die Entstehung von Gesundheit thematisiert wird.
Anschließend wird geklärt um was es sich bei dem Begriff Stress handelt und wie er entsteht. Dazu wird das transaktionale Stressmodell nach LAZARUS näher beleuchtet. Ferner werden zwei ausgewählte arbeitspsychologische Stresskonzepte vorgestellt, die mit unterschiedlichen Schwerpunkten den Zusammenhang von Stress und Arbeit darlegen.
Nachfolgend wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten es gibt, um mit Stress um-zugehen und ihn zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf individuellen Stressbewältigungsstrategien. Dazu werden unterschiedliche Bewältigungs-formen veranschaulicht und ein Zusammenhang zwischen dem salutogenetischen Gesundheitsansatz, Stress und dessen Bewältigung hergestellt, sowie deren Effektivität eingeschätzt. Ergänzend wird das bewährte HEDE-Training zur Gesundheitsförderung von FRANKE und WITTE vorgestellt, um eine Möglichkeit aufzuzeigen wie Stress und schwierigen Alltagsbedingungen salutogen entgegen getreten werden kann.
Da sich diese Arbeit mit Führungskräften im Sozialen Bereich beschäftigt, wird auf die Grundlagen von Führung eingegangen. Das bedeutet, dass die Be-sonderheiten von Nonprofit-Organisationen erläutert und anschließend die Führungsaufgaben von Führungskräften sozialer Einrichtung aufgeführt wer-den. Dabei liegt der Fokus auf der Leitung von Kindertageseinrichtungen. Es wurde ein konkretes Feld der Sozialen Arbeit gewählt, um Führungsaufgaben und Herausforderungen anschaulich darzustellen. Wenn diese Zusammen-hänge einmal greifbar veranschaulicht wurden, ist ein Transfer in andere sozialarbeiterische Tätigkeitsbereiche leichter möglich. Um anschließend wieder die Führungskraft in den Mittelpunkt zu rücken, wird die Führungsaufgabe der Selbstführung herausgegriffen und anhand vierer Dimensionen charakterisiert.

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