Die CEO-Auswahl

Die drei Hürden zur neuen Verantwortung und wie Sie diese meistern
 
 
Campus (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 15. Mai 2020
  • |
  • 263 Seiten
 
E-Book | PDF mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-593-44260-0 (ISBN)
 

Bei der Besetzung von Positionen im oberen Management gelten ganz besondere Regeln. In ihrem neuen Werk beschreiben Jürgen und Nane Nebel, wie es weiter-geht, wenn die erste Hürde geschafft ist und der Auswahlprozess beginnt:

  • Vom Background-Check über Business-Case-Präsentation und Kreuzverhör bis zum Abendessen mit Gesellschafter und Ehepartner: Womit muss man als CEO-Kandidat rechnen und wie kann man sich darauf vorbereiten
  • Vom Vorstellungsgespräch bis zur Vertragsverhandlung: Was sind die rechtlichen Risiken?
  • Wie verhandelt man, um das Beste für sich herauszuholen?

Basierend auf 15-jähriger praktischer Beratung von C-Level-Managern gewährt das Autorenduo den Blick hinter die Kulissen.

1. Auflage 2020
  • Deutsch
  • Frankfurt am Main
  • |
  • Deutschland
  • 3,71 MB
978-3-593-44260-0 (9783593442600)
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Dr. Jürgen Nebel war u.a. Geschäftsführer eines Konzern-Tochterunternehmens und Headhunter für ein international führendes Executive-Search-Unternehmen. Er ist heute als Berater, Coach und Rechtsanwalt auf die Zielgruppe der oberen Führungskräfte spezialisiert.

Nane Nebel ist Karriereberaterin und -coach mit umfassender Praxiserfahrung als Inhouse-Consultant eines Dax-Konzerns und in verschiedenen operativen Führungsfunktionen. Sie unterstützt Führungskräfte beim Newplacement.

Inhalt Kapitel 1: CEO wider Willen: Praxisfall 1 11 Der Drehtüreffekt im CEO-Auswahlprozess: Warum Eder kaum zu Gesprächen eingeladen wurde 15 Der Dreh im CV - und im Kopf - brachte die erhoffte Wende 17 Kapitel 2: Die CEO-Auswahl - ein von Machtasymmetrie geprägter Prozess? 24 Pol 1: Das Unternehmen als Moderator des CEO-Auswahlprozesses 27 Pol 2: Das autokratische Unternehmen 28 Machtasymmetrie überwinden 30 Teil 1 Die Vorauswahl: Die Auswählenden und die Instrumente Kapitel 3: Der CV: Dreh- und Angelpunkt der Vorauswahl 36 Zunehmende Verunsicherung durch widersprüchliche Expertenmeinungen 38 Wie lesen Sie vorgelegte CVs und in welcher Zeit? 40 Der ärgerlichste Fehler: Ihr CV passt, wird aber nicht richtig gelesen oder verstanden 45 Die erste Seite des CVs: Beispiele für die kurzen Aufmerksamkeits- spannen der Entscheider 47 Der Confidential Report der Personalberater: Standardisierter CV mit Zusätzen 57 Kapitel 4: Job Descriptions auf CEO-Niveau: Nur ein Hauch von Realitätsbezug? 67 Kapitel 5: Bedeutungslose Klassiker der Vor- und Endauswahl? - Zeugnisse, mündliche und schriftliche Referenzen 73 Abschlusszeugnisse 73 Das letzte Zwischenzeugnis 81 Mündliche Referenzen 83 Schriftliche Referenzen 84 Kapitel 6: Instrumente der Vorauswahl - genutzt von Menschen und Maschinen 88 Mythos CEO-Auswahl: Praxis ohne Empirie? 88 Vom Umgang mit Headhuntern: Auftrumpfen oder einknicken? 92 Self Assessment 94 Job Description 96 Assessment-Center und psychologische Eignungs- und Persönlichkeitstests 101 Selbstauskunft: Vom Auftauchen tückischer Begriffe und dem Recht auf informationelle Selbstbestimmung 103 Vorstellungsgespräch mit einem Roboter? 112 Teil 2 Die persönlichen Gespräche und Vorverhandlungen mit den Unternehmensvertretern - genannt »Bewerbungsgespräche« Kapitel 7: Ihr Anspruch an die CEO-Auswahl 117 Kapitel 8: Der Höhepunkt des CEO-Auswahlprozesses: das Erstgespräch 124 Showdown und Auftakt oder Showdown und Schlusspunkt 124 Die gesprächsführenden und auswählenden Personen: Wer entscheidet am Ende? 127 Der äußere Rahmen indiziert die Wertschätzung 131 Kann ein Laie virtuos Gedichte aufsagen? - Der 90-Sekunden-Spot 132 Der Bewerber fragt und fragt und fragt und macht sich Notizen: Ein Gedankenspiel 139 Gut überlegte Fragen - für Ihre bessere Unternehmensauswahl 142 Das Vorstellungsgespräch entspricht einer Vertragsanbahnung - oder sollte es zumindest 144 Das Muster hinter den Fragerunden - Versuch einer Komplexitätsreduktion 146 Wahrheitsliebe und die Frage: »Warum wollen Sie Ihr derzeitiges Unternehmen verlassen?« 150 Kapitel 9: Vom Umgang mit Wahrheit und Vertrauen - auf beiden Seiten 154 Echte Lügen, Betrug, Urkundenfälschung und Missbrauch von Titeln und Berufsbezeichnungen 154 Lebenslauf-Backgroundcheck und DSGVO im Rahmen des Auswahlverfahrens 157 Unautorisiert eingeholte Referenzen 161 Dieselben Menschen auf Unternehmens- und Kandidatenseite 162 Kapitel 10: Die Folgegespräche: Was jetzt nicht zur Sprache kommt ... 164 Ihr Informationsbedürfnis sollte unstillbar sein 165 Die wichtigste Informationsquelle: die Gespräche 172 Hartnäckigkeit im Vorstellungsgespräch: Praxisfall 2 176 Teil 3 Die letzten Etappen zum Vertragsschluss Kapitel 11: Kalkül und zeitliches Taktieren in der Phase der Gespräche mit mehreren Unternehmen 184 Nach den Gesprächen: Kontakthalten und Gelassenheit ausstrahlen 185 Fünf Bälle jonglieren oder die Kunst, gleichzeitig mehrere Alternativen aufzubauen 186 Vertrauen im CEO-Auswahlverfahren: Konzentration auf ein Unternehmen? 189 Unterschreiben, aber bis Vertragsantritt und darüber hinaus weitersuchen? 194 Kapitel 12: Ihre Auswahl des Unternehmens 200 Risiken der falschen Auswahl 200 Entscheidungsmatrix 204 Feudaler Glanz und Elend in der deutschen Provinz: Praxisfall 3 206 Kapitel 13: Der gesteckte Rahmen für die Vertragsverhandlung 213 Das aufschlussreiche Procedere bis zur Vertragsunterzeichnung 214 Vertragsgestaltungsrecht 216 Ausgewogene und einseitig-restriktive Verträge 217 Vertragshistorie 218 Kapitel 14: Vertragsverhandlungen: Die wichtigsten Vertragsklauseln 221 Festgehalt 223 Variable Vergütungsbestandteile 228 Funktionsbezeichnung 229 Mitglied der Geschäftsleitung ohne Organschaft 231 Berichtslinie 232 Dienstsitz und Wohnort 233 Vertretungsmacht 235 D&O-Versicherung - auch für Prokuristen 237 Probezeit 237 Vertragsdauer 238 Kündigungsfristen 239 Vertragslaufzeiten bei Geschäftsführern und Vorständen 240 Urlaub 242 Firmenwagen 243 Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Unfallversicherung 244 Betriebliche Altersversorgung 245 Besitzstandswahrung 246 Change-of-Control-Klausel 248 Geheimhaltung, Arbeitnehmererfindungen, Wettbewerbsverbot, Schlussbestimmungen 249 Kapitel 15: Entscheidende letzte Gedanken 250 Sie wollen Gestaltungsfreiheit? 250 Welcher Führungstyp sind Sie? 252 Die sich rasant verändernde Realität von Wirtschaftsunternehmen, Gesellschaft und Staaten und ihre Bedeutung für Ihre Entscheidung 254 Literatur- und Quellenverzeichnis 258 Register 259
Kapitel 1 CEO wider Willen: Praxisfall 1 Christian Eder1, Familienvater mit zwei Kindern, hatte gerade seinen 47. Geburtstag gefeiert, da kam - mal wieder - der Anruf eines Headhunters. Das war der Beginn einer Achterbahnfahrt, wie sie auf gewöhnlichen Volksfesten nicht geboten wird. Warum nur hatte er sich darauf eingelassen? Doch der Reihe nach. Nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Prädikat an einer anerkannten deutschen Universität hatte Eder den Grundstein für seine Karriere gelegt. In seinen ersten fünf Berufsjahren hatte er aufeinander aufbauende kleinere kaufmännische Leitungsfunktionen in zwei mittelständischen Unternehmen inne. Danach, vor zwölf Jahren, war er, wie es später im Zeugnis hieß, in die deutsche Landesgesellschaft des internationalen Konzerns als Leiter Finanz- und Rechnungswesen eingetreten und schon nach einem Jahr zum kaufmännischen Geschäftsführer und CFO befördert worden. Mit 35 Jahren mitverantwortlich für gut 50 Millionen Euro Umsatz zu sein, war eine respektable Verantwortung, und Eder war schon in jungen Jahren finanziell komfortabel ausgestattet. Die folgenden Jahre waren spannend: permanente Veränderungen durch kleinere Unternehmenszukäufe, SAP-Ausweitung, eine Werkschließung, landesspezifische Expansion in ein neues Geschäftsfeld - weltweite Finanzkrise inklusive! Aber Eder thronte nun als kaufmännischer Geschäftsführer schon über ein Jahrzehnt in seinem Organigramm-Kästchen - rein optisch ohne die geringste Veränderung - oben an der Spitze neben dem vorsitzenden Geschäftsführer, dem CEO, scheinbar unverrückbar, wie in Marmor gemeißelt. Zu dieser Zeit kam der besagte Anruf des Headhunters, der gut informiert war und gleich zur Sache kam: Er habe einen Suchauftrag, der seiner Karriere wieder Schwung geben könne. Zu besetzen sei die Organfunktion des kaufmännischen Geschäftsführers, und nach präzisen Recherchen sei man auch auf ihn gestoßen: Seitenwechsel in derselben Branche zur Zuliefererindustrie, eigentümergeführter Mittelstand, das Unternehmen 35 Jahre am Markt, weitere Internationalisierung geplant und so weiter. Gesucht werde der strategische CFO, der gemeinsam mit dem CEO das Wachstum des Unternehmens vorantreibe, nicht der Number Cruncher oder der tumbe Zahlenknecht. Eder mochte diesen Slang nicht, aber der Inhalt gefiel ihm. Er zögerte, denn die genannte Umsatz- und Mitarbeiterverantwortung wäre nur ein Sidestep. Innerlich musste er schmunzeln, da er gerade selbst im Managerjargon gedacht hatte. Der Headhunter bemerkte die kurze Funkstille und stieß nach: Nach über zehn Jahren Stagnation in ein und derselben Position könne seiner Karriere ein Wechsel und damit frischer Wind nur guttun. Er könne ihm glauben, der One-Company-Man, wie er einer sei, hätte es am Markt zunehmend schwerer. Und jetzt, da er auf die 50 zugehe, sei das eine Chance, die er sich zumindest näher anschauen sollte. Hinzu komme, dass für ihn als Manager des großen Mittelstands mit Konzernstruktur als nächste Station ein agiles Familienunternehmen, also der »echte Mittelstand«, nur von Vorteil sein könne. CEO-TIPP Viele Headhunter verstehen sich als »ehrliche Makler«. Vorsicht ist jedoch bei denjenigen geboten, die mit pauschalen Behauptungen die Marktgängigkeit von Kandidaten schlechtreden und sie unter Druck setzen, um sie aus Eigeninteresse zu einem Abschluss zu verlocken. Gleiches gilt für Unternehmensvertreter, die gezielt versuchen, Sie, Ihre Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität gezielt herabzusetzen. Kurzum: Eder biss an. Er sprach mit dem Senior der Eigentümerfamilie, die den renommierten Executive-Search-Berater beauftragt hatte, sowie mit dessen Fremdgeschäftsführer, dem CEO. Er akzeptierte die nur minimal besseren Konditionen und kündigte kurz vor Quartalsende. »Reisende soll man nicht aufhalten«, sagte noch der Holding-Vorstand seines vieljährigen Arbeitgebers, bedankte sich artig und ließ ihm ein erstklassiges Zeugnis ausstellen. Der Finanzchef und der Group-HR-Chef waren sicher nicht unglücklich darüber, dass Eder ohne Abfindung seine Karriere andernorts weiterentwickeln wollte, denn nach gut zehn Jahren war er eigentlich überfällig. Erst vor knapp einem Jahr hatte Eder widerwillig zusammen mit seinem eigenen Personalchef das vom Group-HR-Chef weltweit favorisierte Ampelsystem für Mitarbeiter und Führungskräfte auch für die deutsche Landesgesellschaft einführen müssen: Drei Jahre nach Einstellung sprang nun im HR-Controlling-Sheet die grüne Markierung auf gelb, nach fünf Jahren auf hellrot und nach sieben Jahren leuchtete ein dunkelrotes Signal. Karriereaussichten irgendwo in der Gruppe waren für Eder also gleich Null. Erst vor zwei Jahren hatte seine direkte Berichtslinie gewechselt. Von einem M-DAX-Konzern war aus der zweiten Reihe der neue Group-CFO gekommen, der mit seinen 44 Lebensjahren und einem Fünf-Jahres-Vertrag den Sprung auf die Vorstandsebene geschafft hatte. Und ein Wechsel in die Gesamtverantwortung kam für Eder nicht infrage: Eine Business-Unit mit P&L-Verantwortung zu leiten oder allein ein kleines Tochterunternehmen, das war nichts für ihn. Dazu liebte er zu sehr seine Zahlen, sein Fach und seine, wie er meinte, Berufung, auch und gerade weil er sich zusätzlich als Stratege sah. Genau mit dieser Begründung hatte er auch schon einmal dankend dem Group-HR-Chef geantwortet, als der ihn für eine vakante Business-Unit-Leitung ins Spiel bringen wollte. Eder konnte und sollte durch die ihm eingeräumte verkürzte Kündigungsfrist früher seine neue Aufgabe übernehmen. In dem noch schnell vorgeschalteten einwöchigen Familienurlaub fühlte er sich im Rückblick beruflich weiterhin oben auf und war positiv gespannt auf das Neue, was ihn erwarten würde. Noch ahnte er nicht, dass er sich beruflich für mehrere Jahre zum letzten Mal in geordneten Bahnen auf dieser Höhe bewegen würde. Denn kaum lag der Kurzurlaub hinter ihm und er war rechtzeitig zum Start eingetragener Geschäftsführer, da rauschte er auch schon im 80-Grad-Winkel zusammen mit dem neuen Unternehmen bergab. Dass es solche Fallhöhen tatsächlich gab, wusste er zwar, aber nicht, wie sich der Fall anfühlt. Nach seiner Verantwortungsübernahme für das Finanzressort der kleinen Unternehmensgruppe wurde ihm kurz etwas flau, denn die Liquidität und Kreditlinie waren kaum ein Fünftel dessen, was er aus seiner früheren Landesgesellschaft gewohnt war. Als existenzbedrohend erkannte er dann aber die Tatsache, dass vor einiger Zeit der größte Rahmenvertrag gekündigt worden war. Darüber informierte ihn der CEO erst jetzt. Im Verlaufe des CFO-Auswahlprozesses war dieser Großkundenverlust mit keinem Wort erwähnt worden, weder von dem wortgewandten Headhunter noch von Eders neuem Geschäftsführerkollegen und schon gar nicht vom honorigen Senior der Familie, bei dem die ehrgeizigen Expansionspläne für die kleine Unternehmensgruppe im Mittelpunkt des mehrstündigen Gesprächs mit anschließendem Essen im Golfhotel standen. Und natürlich noch, wann der Junior so weit sein würde, um in das Unternehmen einzusteigen, die allgemeinen Branchen- und Konjunkturaussichten und so weiter. Der nächste Schlag folgte anderntags: Der sicher geglaubte große Ersatzauftrag, den der CEO zusammen mit dem Vertriebschef verhandelt hatte, war auf den letzten Metern gescheitert. Einen Plan B gab es nicht. Das Unternehmen befand sich im freien Fall. CEO-TIPP Ein alternativloser Wechsel zu einem Unternehmen birgt Gefahren. Nur mit einem Unternehmen Gespräche zu führen, ist riskant. Das machen Unternehmen in der Regel auch nicht: Sie verschaffen sich ein genaues Bild von vielen Kandidaten. Daher sollte der C-Level-Manager beim Wechsel des Unternehmens nicht nur eine einzige ernsthafte Option haben und diese dann ohne Abwägung und Vergleich mit anderen Möglichkeiten akzeptieren. Gehen Sie, ähnlich wie die Unternehmen, Ihre Suche breit an. Obendrein bekam Eders Mitgeschäftsführer und CEO einen Schlaganfall und würde für Monate ausfallen, wenn nicht gar dauerhaft berufsunfähig sein. Plötzlich war Eder, was er nie sein wollte: gesamtverantwortlicher Geschäftsführer! Vom Senior der Familie, dem 75-jährigen Patriarchen der kleinen Unternehmensgruppe, war keinerlei Hilfe zu erwarten, finanzielle schon gar nicht. Er kämpfte zusammen mit seinem ältesten Sohn an der Hauptfront der Gruppe mit ganz anderen Problemen. Zwei Wochen später stellte Eder als alleiniger Geschäftsführer den Insolvenzantrag, was seine Pflicht war. Nach zwölf Jahren Finanzverantwortung im Konzernunternehmen genügten die ersten sechs Wochen seiner Verantwortung in einem insgesamt ähnlich großen Mittelstandsunternehmen und Christian Eder stand vor den Scherben seiner Karriere. Denn ein Zurück gab es natürlich nicht und ein Woandershin ebenso wenig. Wie auch? Positionen wie die seine stehen nicht in der Zeitung, und die Headhunter rufen nicht monatlich an, schon gar nicht mit der passenden Position im Angebot. Und vor allem: Nach dieser Pleite konnte er sich doch nirgendwo mehr sehen lassen. Ihm schien nichts übrig zu bleiben, als es dem überlebenden Frosch in Aesops Fabel »Die Frösche in der Milch« gleichzutun und heftig um sein und des Unternehmens Überleben zu strampeln. Butter unter die Füße zu bekommen, das war sein Ziel. Und es gelang ihm. Nach 30 bewegten Monaten wollte die Eigentümerfamilie, inzwischen vertreten durch den auch schon fast 50-jährigen Junior, das Unternehmen abstoßen. Sie war heilfroh, dass Eder die kleine Gruppe nicht einfach hatte Pleite gehen lassen, sondern sie in einem unglaublichen Kraftakt gerettet und von sich aus schon nach einem Käufer gesucht hatte, denn eine Rückgewinnung der Wettbewerbsfähigkeit bei den geringen Skaleneffekten war frühestens mittelfristig vorstellbar. Einen strategischen Investor, eine Holding mit Sitz in Österreich, hatte Eder schon in einem längeren Prozess als einzig ernsthaften Kaufinteressenten aufgespürt. Dieser kaufte tatsächlich das Unternehmen - und kaum, dass die Unterschrift unter dem Vertrag trocken war, kürzten die neuen Herren der kleinen Unternehmensgruppe per Änderungskündigung das Gehalt von Eder um 20 Prozent. Eder akzeptierte das nicht. Er schluckte zähneknirschend statt eines Zigtausend Euro niedrigeren Gehalts eine nunmehr kürzere Kündigungsfrist. Wohlwissend, was bald geschehen würde: Kündigung mit kürzerer Restlaufzeit zu den alten Konditionen. Der Drehtüreffekt im CEO-Auswahlprozess: Warum Eder kaum zu Gesprächen eingeladen wurde Nach dieser zweieinhalb Jahre dauernden Berg- und Talfahrt fühlte sich Christian Eder endgültig im Tal angekommen, Berge sah er nur noch von unten, ob er sie noch einmal erklimmen würde, schien ihm fraglich. Durch die nicht enden wollenden Sorgen und die permanente Überarbeitung innerhalb der letzten dreißig Monate war er gesundheitlich angeschlagen, aber nicht am Boden. In dieser Verfassung drehte Eder seine Runden bei den Headhuntern. Schnell zeigte sich, dass das C-Level-Auswahlverfahren seine Tücken hat, die er noch nicht durchschaut hatte. Warum nur riefen früher die Headhunter bei ihm an und wollten jetzt, keine drei Jahre später, meist noch nicht einmal mit ihm sprechen? Bislang hatte er nur zwei Interviews mit Headhuntern geführt. Sie waren sehr frustrierend gewesen. Gesprächspartner war bei beiden Malen nur die zweite Ebene der Personalberatungen, und es wurde überwiegend an seinem Lebenslauf herumgemäkelt. CEO-TIPP Manche Executive-Search-Berater geben wertvollen Rat und gute Impulse für die Neuorientierung - auch wenn sie von den Unternehmen beauftragt und bezahlt werden. Es gibt aber auch etliche, deren Lieblingsbeschäftigung es zu sein scheint, ihr Gegenüber niederzumachen. Es ist daher nicht angebracht, alles unreflektiert zu akzeptieren, was Headhunter oder Unternehmensvertreter von sich geben. Selbstredend sollten Sie auch alles genau durchdenken, was Sie in diesem Buch lesen. Eder hatte in seinem Curriculum Vitae (CV) seine letzten Stationen beschrieben, genauso wie es in den drei Büchern stand, die er gelesen hatte, und den unzähligen Beiträgen im Internet. Doch irgendetwas an seinem CV hielt die Personalberater davon ab, ihn einzuladen. Irgendetwas schien sogar Argwohn zu erzeugen. Statt Türen zu öffnen, blockierte sein zugesandter CV den Prozess. Das Bild einer ungewöhnlichen Drehtür beschreibt seine Erfahrung recht treffend: Nach dem Verschicken seines CVs an Headhunter oder an Unternehmen auf deren ausgeschriebenen Stellen (die oft wie auf ihn zugeschnitten klangen) fühlte er sich wie beim Zugehen auf eine Drehtür, deren Glasumfassung nur einen einzigen Ein- und Ausgang hat und ihn also nach einmaliger Umdrehung wieder auf die Straße zurückbeförderte. Das war verheerend gewesen für sein Selbstbewusstsein und sein seelisches Gleichgewicht. All seine Anstrengungen - anders als bei seiner 30 Monate währenden Unternehmensrettung - waren vergeblich. Er trat auf der Stelle, fast immer war der Zugang zum Gespräch blockiert. Postwendend kamen die Unterlagen zurück. Und so war ihm auch die Möglichkeit verbaut herauszubekommen, was an seinem CV denn nicht gefiel. Endlich, nach etlichen Wochen, besuchte er den dritten Executive-Search-Berater in seinem Büro. Dieser war Diplom-Ingenieur und früher selbst CEO gewesen. Nach einem kurzem, freundlichen Einstieg kam er direkt zur Sache: »Ich habe Sie eingeladen, weil ich trotz Ihrer verheerend wirkenden letzten drei Jahre gespürt habe, dass Sie ein guter Mann sind, dass Sie etwas geleistet haben. Und das haben Sie mir ja jetzt im Gespräch auch gezeigt. Aber wo um alles in der Welt stehen Ihre Leistungen in Ihrem CV? Außer den üblichen, immer ähnlichen Selbstbeschreibungen wie belastbar, durchsetzungs- und führungsstark sowie analytisch, strategisch und zugleich hands-on stehen da nur noch Unternehmensnamen, Funktions- und Zeitangaben. Da hätten Sie auch gleich Ihre Original-Visitenkarten mit den Funktionstiteln untereinander kopieren können und darauf handschriftlich die Zeiträume notieren können. So geht das schon lange nicht mehr. Jedenfalls nicht, wenn Sie die 40 überschritten und auf dem C-Level etwas vorzuweisen haben.« Dann hielt er kurz inne und ergänzte: »Das ist meine Erfahrung. Und in der Art erzähle ich das öfter Managern, die hier zum Gespräch kommen, denn das übersehen doch recht viele. Bei Ihnen kommt noch ein Spezifikum hinzu, was Ihnen zusätzlich Ihren Erfolg am Markt, das heißt bei Headhuntern und Unternehmen gleichermaßen, erschweren dürfte. Manche haben ?Fehler? im CV, von denen sie selbst nichts merken, die aber zu Vorbehalten führen. Das sind immer wieder andere Sachen. Bei Ihnen, so ist mein Eindruck, sticht etwas ins Auge - zumal da es Ihr letzter Arbeitgeber ist, was verunsichert: Sie schreiben etwas von ?i.?I.?, in Insolvenz, als Anhängsel zum Firmennamen. Sonst steht hier aber nichts, rein gar nichts zu dem, was anscheinend wirklich passiert ist. Das ist doch keine Story. Wundern Sie sich daher nicht, dass nach zwölf Jahren Konzernunternehmensorgan Sie fast niemand mehr anschaut mit dieser nichtssagenden 30-monatigen ?Anschlussbeschäftigung? bei einem Mittelständler.« Den CV-Drehtüreffekt hatte Eder selbst verschuldet, und zwar vorwiegend durch die unbedachte Gestaltung seines CVs! Der Personalberater gab ihm das Buch Die CEO-Bewerbung und sagte: »Entwickeln Sie Ihren CV von Grund auf neu und besser. Das ist ein Leitfaden, der Ihnen helfen wird.« Zum Abschied fügte er noch hinzu, er solle wiederkommen, wenn er die Inhalte des Buches umgesetzt hätte, dann könne er etwas für ihn tun.

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