SAFe - Das Scaled Agile Framework

Lean und Agile in großen Unternehmen skalieren
 
 
dpunkt (Verlag)
  • erschienen am 2. Februar 2016
  • |
  • 220 Seiten
 
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978-3-86491-824-7 (ISBN)
 
Agile Softwareentwicklung ist zum Mainstream geworden. Zahlreiche Unternehmen wagen sich inzwischen auch an größere Entwicklungsvorhaben mit agilen Methoden heran. Dabei geht es nicht nur um die Veränderung der Arbeitsweise einzelner Teams, sondern um den Wandel zum agilen Unternehmen, d.h. um die Kultur und die Organisation, die agile Teams formt und ihnen die Möglichkeit eröffnet, effektiv zu arbeiten.

Das Scaled Agile Framework (SAFe) ist ein offenes Framework, um Lean- und agile Methoden unternehmensweit in großen Organisationen umzusetzen.

Der Autor gibt einen praxisorientierten Überblick über Struktur, Rollen, Schlüsselwerte und Prinzipien von SAFe und führt den Leser im Detail durch die Ebenen des SAFe-4.0-Frameworks: Portfolioebene, Programmebene und Wertstromebene. Im Vordergrund steht dabei die Umsetzung in den agilen Teams. Im Einzelnen werden behandelt:
Agile Teams in SAFe
Agile Release Train
Architectural Runway
Release Train Engineer
Portfoliomanagement
Metriken und Praktiken
Leadership
Einführung von SAFe
Skalierung von agilen Architekturen

Der Leser hat nach der Lektüre das notwendige Rüstzeug, um mit SAFe erfolgreich Lean- und agile Methoden im Unternehmen einzuführen. Das Buch kann auch zur Vorbereitung auf die Zertifizierung zum »SAFe Agilist« eingesetzt werden.

»Er [Christoph Mathis, SAFe Program Consultant] liefert wertvolle Analysen zu den Herausforderungen agiler Praktiken aus erster Hand und beschreibt, wie SAFe diese Praktiken integriert, um Sichtbarkeit und gemeinsame Ziele über alle Unternehmensebenen hinweg zu etablieren.« Aus dem Geleitwort von Dean Leffingwell
Mit einem Geleitwort von Dean Leffingwell
  • Deutsch
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  • 20,19 MB
978-3-86491-824-7 (9783864918247)
3864918243 (3864918243)
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Christoph Mathis ist Agilist seit 2001. Er startete als Softwareentwickler mit Extreme Programming, später kam Scrum hinzu. Im Laufe seines Berufslebens hat er vielfältige Erfahrungen als Teammitglied, Projektmanager, Scrum Master und Führungskraft gesammelt. In seiner jetzigen Position als Scrum Coach und Trainer beim Beratungsunternehmen improuv aus München hilft er Teams, Managern und Organisationen dabei, die Potenziale von Lean und Agile zu nutzen. In den letzten Jahren unterstützt er vermehrt große Organisationen beim agilen Change. Dabei hat er die Erfahrung gemacht, dass eine erfolgreiche agile Organisation nur von Management und Teams gemeinsam gestaltet werden kann.
  • Titel
  • Impressum
  • Geleitwort
  • Vorwort
  • Inhaltsübersicht
  • Inhaltsverzeichnis
  • Kapitel 1: Einleitung
  • 1.1 Was macht Agilität erfolgreich
  • 1.2 Warum skalieren
  • 1.3 Die neuen Herausforderungen an Agilität
  • Kapitel 2: Überblick über SAFe
  • 2.1 Woher kommt SAFe
  • 2.2 Die Struktur von SAFe
  • 2.2.1 Teamebene
  • 2.2.2 Programmebene (Agile Release Train)
  • 2.2.3 Portfolioebene
  • 2.3 Strukturierung von Anforderungen
  • 2.4 Rollen
  • 2.5 Schlüsselwerte
  • 2.6 Agile Architektur und Software Engineering
  • 2.7 Integrierte Qualitätskultur
  • 2.8 SAFe-Prinzipien für einen effektiven Entwicklungsfluss
  • 2.9 Leadership
  • Kapitel 3: Agile Teams in SAFe
  • 3.1 Zwei Wurzeln agiler Entwicklung
  • 3.2 Vier Vorteile agiler Teams
  • 3.3 Beschleunigtes Lernen ist Team-Lernen
  • 3.4 Vier Vorteile agiler Softwaretechniken
  • 3.5 Herausforderungen in skalierten Umgebungen
  • 3.6 Teams bei SAFe
  • Kapitel 4: Die Programmebene
  • 4.1 Der Agile Release Train
  • 4.1.1 Arbeitsprinzipien
  • 4.1.2 Rollen
  • 4.1.3 Release Trains aufsetzen
  • 4.1.4 Arbeiten im Programminkrement
  • 4.2 Das Programminkrement
  • 4.2.1 Das PI als Super-Sprint
  • 4.3 Entwickeln im Takt - liefern nach Bedarf
  • 4.3.1 Entwickeln im Takt
  • 4.3.2 Liefern nach Bedarf
  • 4.4 Artefakte des Release Train
  • 4.4.1 Die Programmvision
  • 4.4.2 Die Roadmap
  • 4.4.3 Das ART-Backlog
  • 4.4.4 Programm-Epics
  • 4.4.5 Features
  • 4.4.6 Enablers oder Architektur-Features
  • 4.5 Planen für den Agile Release Train
  • 4.5.1 Das ART-Backlog vorbereiten
  • 4.5.2 Features aufsplitten
  • 4.5.3 Features zwischen Teams aufteilen
  • 4.5.4 Schätzen von Features
  • 4.5.5 Kapazitäten allokieren
  • 4.5.6 Die optimale Länge des Backlogs
  • 4.6 Meetings
  • 4.6.1 PI-Planung - Start des Programminkrements
  • 4.6.2 Die zweiwöchentliche Systemdemo
  • 4.6.3 Die ART-Demo
  • 4.6.4 Das Inspect & Adapt-Meeting
  • 4.7 Architectural Runway - die Landebahn
  • 4.8 Der Innovations- und Planungs-Sprint
  • 4.9 Nicht funktionale Anforderungen
  • 4.10 Priorisierung
  • 4.10.1 Weighted Shortest Job First (WSJF)
  • 4.11 DevOps
  • 4.12 Die Value-Stream-Ebene von SAFe 4.0
  • Kapitel 5: Rollen auf der Programmebene
  • 5.1 Produktmanagement
  • 5.2 Releasemanagement
  • 5.3 Der Release Train Engineer
  • 5.4 Der Systemarchitekt
  • 5.5 Übergreifende und geteilte Ressourcen
  • 5.6 Benutzerschnittstellen-Verantwortlicher
  • 5.7 Die Business Owner
  • Kapitel 6: Portfoliomanagement
  • 6.1 Die Portfolioebene
  • 6.2 Die Portfoliovision
  • 6.3 Strategische Themen
  • 6.4 Die Bearbeitung von Epics
  • 6.4.1 Was ist ein Epic?
  • 6.4.2 Der Business Case eines Epics
  • 6.4.3 Business- und Architektur-Epic-Kanban
  • 6.4.4 Ein prototypisches Kanban-System
  • 6.4.5 Schrittweise Implementierung
  • 6.4.6 Priorisierung im Portfolio-Backlog
  • 6.4.7 Schätzen und Planen für das Portfolio
  • 6.5 Budgets
  • 6.5.1 Das Problem mit klassischen Budgets
  • 6.5.2 Beyond Project Cost Accounting
  • 6.6 Wertströme
  • 6.6.1 Den Wertstrom identifizieren
  • 6.6.2 Mehrere Release Trains organisieren
  • 6.6.3 Koordination über mehrere Trains
  • 6.6.4 Andere Arten der Entkopplung
  • Kapitel 7: Portfolio-Rollen
  • 7.1 Programm-Portfolio-Management
  • 7.2 Epic Owner
  • 7.2.1 Verantwortlichkeiten des Epic Owners
  • 7.3 Der Enterprise-Architekt
  • 7.3.1 Verantwortlichkeiten des Enterprise-Architekten
  • Kapitel 8: Metriken und Praktiken
  • 8.1 Das Problem des Messens
  • 8.2 Agile Evolution
  • 8.3 Teambasierte Praktiken
  • 8.4 Metriken für Teams
  • 8.5 Metriken für den Agile Release Train
  • 8.6 Portfolio-Metriken
  • 8.6.1 Allgemeine Bewertungen
  • 8.6.2 Das Portfolio-Kanban
  • 8.6.3 Epics messen
  • 8.6.4 Selbst-Assessment des Portfoliomanagement-Teams
  • 8.6.5 Klassische Bewertungsmechanismen
  • Kapitel 9: Leadership
  • 9.1 Alignment und Compliance
  • 9.2 Führungsstile
  • 9.2.1 Der Experte
  • 9.2.2 Der Dirigent
  • 9.2.3 Der Teamentwickler
  • 9.2.4 Der Superheld
  • 9.3 Führung in einer agilen und Lean-Umgebung
  • 9.3.1 Führung bei Scrum
  • 9.3.2 Führung bei Lean Development
  • 9.3.3 Führung bei SAFe
  • 9.4 Was motiviert Menschen
  • 9.4.1 Voraussetzung für Motivation schaffen
  • 9.5 Arbeiten mit Teams
  • 9.5.1 Quick Win - Retrospektiven
  • 9.5.2 Ein Motivations-Toolkit für Teams
  • 9.6 Die Organisation entwickeln
  • 9.6.1 Quick Win - Communities of Practice
  • 9.6.2 Safe to Fail anstatt Fail-Safe
  • 9.6.3 Organisatorische Gründe für Ineffektivität
  • Kapitel 10: SAFe erfolgreich einführen
  • 10.1 Der SAFe-Standardweg
  • 10.2 Vor dem Start
  • 10.2.1 Bestandsaufnahme
  • 10.2.2 Ziele und Voraussetzungen explizit machen
  • 10.3 Change-Prozesse verstehen
  • 10.4 Mehr als ein normaler Change-Prozess
  • 10.4.1 Startpunkt eines Transformationsprozesses
  • 10.5 Strategien zur Einführung
  • 10.5.1 Referenzszenario
  • 10.6 Nachhaltigkeit planen
  • 10.7 Fehler und Fallen
  • Kapitel 11: Agile Architektur skalieren
  • 11.1 Die Rolle der Softwarearchitektur
  • 11.2 Architektur in SAFe
  • 11.3 Sieben SAFe-Prinzipien zur agilen Architektur
  • 11.4 Enterprise-Architektur
  • 11.5 Solider Unterbau durch agile Softwarepraktiken
  • Kapitel 12: SAFe im Kontext
  • 12.1 Wurzeln
  • 12.1.1 Das Missverständnis mit dem Wasserfall
  • 12.1.2 Agile ändert die Spielregeln
  • 12.1.3 Agile stammt von Lean ab
  • 12.1.4 Das Agile Manifest
  • 12.1.5 Das Manifest der Interdependenz
  • 12.2 Lean Thinking und agile Software
  • 12.2.1 Das Haus von Lean
  • 12.2.2 Lean Thinking
  • 12.3 Agile Skalierungsframeworks im Vergleich
  • 12.3.1 LeSS von Craig Larman und Bas Vodde
  • 12.3.2 Scrum@Scale von Jeff Sutherland
  • 12.3.3 Enterprise Scrum von Mike Beedle
  • 12.3.4 Nexus von Ken Schwaber
  • 12.3.5 DAD von Scott Ambler
  • 12.3.6 Verschiedene Zielsetzungen der Frameworks
  • 12.3.7 Starterkits - über Sinn und Unsinn agiler Frameworks
  • 12.4 Fortgeschrittene agile Implementierungen
  • 12.5 Die Grenzen von SAFe
  • 12.5.1 Missverständnisse von SAFe
  • 12.5.2 Wer braucht SAFe?
  • 12.5.3 Feedbackschleifen schließen
  • 12.6 Kultur verspeist Prozess zum Frühstück
  • Literaturverzeichnis
  • Index
  • Fußnoten
  • Geleitwort
  • Kapitel 1: Einleitung
  • Kapitel 2: Überblick über SAFe
  • Kapitel 3: Agile Teams in SAFe
  • Kapitel 4: Die Programmebene
  • Kapitel 5: Rollen auf der Programmebene
  • Kapitel 6: Portfoliomanagement
  • Kapitel 8: Metriken und Praktiken
  • Kapitel 9: Leadership
  • Kapitel 10: SAFe erfolgreich einführen
  • Kapitel 11: Agile Architektur skalieren
  • Kapitel 12: SAFe im Kontext

Inhaltsverzeichnis


1       Einleitung

1.1    Was macht Agilität erfolgreich

1.2    Warum skalieren

1.3    Die neuen Herausforderungen an Agilität

2       Überblick über SAFe

2.1    Woher kommt SAFe

2.2    Die Struktur von SAFe

2.2.1     Teamebene

2.2.2     Programmebene (Agile Release Train)

2.2.3     Portfolioebene

2.3    Strukturierung von Anforderungen

2.4    Rollen

2.5    Schlüsselwerte

2.6    Agile Architektur und Software Engineering

2.7    Integrierte Qualitätskultur

2.8    SAFe-Prinzipien für einen effektiven Entwicklungsfluss

2.9    Leadership

3       Agile Teams in SAFe

3.1    Zwei Wurzeln agiler Entwicklung

3.2    Vier Vorteile agiler Teams

3.3    Beschleunigtes Lernen ist Team-Lernen

3.4    Vier Vorteile agiler Softwaretechniken

3.5    Herausforderungen in skalierten Umgebungen

3.6    Teams bei SAFe

4       Die Programmebene

4.1    Der Agile Release Train

4.1.1     Arbeitsprinzipien

4.1.2     Rollen

4.1.3     Release Trains aufsetzen

4.1.4     Arbeiten im Programminkrement

4.2    Das Programminkrement

4.2.1     Das PI als Super-Sprint

4.3    Entwickeln im Takt - liefern nach Bedarf

4.3.1     Entwickeln im Takt

4.3.2     Liefern nach Bedarf

4.4    Artefakte des Release Train

4.4.1     Die Programmvision

4.4.2     Die Roadmap

4.4.3     Das ART-Backlog

4.4.4     Programm-Epics

4.4.5     Features

4.4.6     Enablers oder Architektur-Features

4.5    Planen für den Agile Release Train

4.5.1     Das ART-Backlog vorbereiten

4.5.2     Features aufsplitten

4.5.3     Features zwischen Teams aufteilen

4.5.4     Schätzen von Features

4.5.5     Kapazitäten allokieren

4.5.6     Die optimale Länge des Backlogs

4.6    Meetings

4.6.1     PI-Planung - Start des Programminkrements

4.6.2     Die zweiwöchentliche Systemdemo

4.6.3     Die ART-Demo

4.6.4     Das Inspect & Adapt-Meeting

4.7    Architectural Runway - die Landebahn

4.8    Der Innovations- und Planungs-Sprint

4.9    Nicht funktionale Anforderungen

4.10  Priorisierung

4.10.1     Weighted Shortest Job First (WSJF)

4.11  DevOps

4.12  Die Value-Stream-Ebene von SAFe 4.0

5       Rollen auf der Programmebene

5.1    Produktmanagement

5.2    Releasemanagement

5.3    Der Release Train Engineer

5.4    Der Systemarchitekt

5.5    Übergreifende und geteilte Ressourcen

5.6    Benutzerschnittstellen-Verantwortlicher

5.7    Die Business Owner

6       Portfoliomanagement

6.1    Die Portfolioebene

6.2    Die Portfoliovision

6.3    Strategische Themen

6.4    Die Bearbeitung von Epics

6.4.1     Was ist ein Epic?

6.4.2     Der Business Case eines Epics

6.4.3     Business- und Architektur-Epic-Kanban

6.4.4     Ein prototypisches Kanban-System

6.4.5     Schrittweise Implementierung

6.4.6     Priorisierung im Portfolio-Backlog

6.4.7     Schätzen und Planen für das Portfolio

6.5    Budgets

6.5.1     Das Problem mit klassischen Budgets

6.5.2     Beyond Project Cost Accounting

6.6    Wertströme

6.6.1     Den Wertstrom identifizieren

6.6.2     Mehrere Release Trains organisieren

6.6.3     Koordination über mehrere Trains

6.6.4     Andere Arten der Entkopplung

7       Portfolio-Rollen

7.1    Programm-Portfolio-Management

7.2    Epic Owner

7.2.1     Verantwortlichkeiten des Epic Owners

7.3    Der Enterprise-Architekt

7.3.1     Verantwortlichkeiten des Enterprise-Architekten

8       Metriken und Praktiken

8.1    Das Problem des Messens

8.2    Agile Evolution

8.3    Teambasierte Praktiken

8.4    Metriken für Teams

8.5    Metriken für den Agile Release Train

8.6    Portfolio-Metriken

8.6.1     Allgemeine Bewertungen

8.6.2     Das Portfolio-Kanban

8.6.3     Epics messen

8.6.4     Selbst-Assessment des Portfoliomanagement-Teams

8.6.5     Klassische Bewertungsmechanismen

9       Leadership

9.1    Alignment und Compliance

9.2    Führungsstile

9.2.1     Der Experte

9.2.2     Der Dirigent

9.2.3     Der Teamentwickler

9.2.4     Der Superheld

9.3    Führung in einer agilen und Lean-Umgebung

9.3.1     Führung bei Scrum

9.3.2     Führung bei Lean Development

9.3.3     Führung bei SAFe

9.4    Was motiviert Menschen

9.4.1     Voraussetzung für Motivation schaffen

9.5    Arbeiten mit Teams

9.5.1     Quick Win - Retrospektiven

9.5.2     Ein Motivations-Toolkit für Teams

9.6    Die Organisation entwickeln

9.6.1     Quick Win - Communities of Practice

9.6.2     Safe to Fail anstatt Fail-Safe

9.6.3     Organisatorische Gründe für Ineffektivität

10      SAFe erfolgreich einführen

10.1   Der SAFe-Standardweg

10.2   Vor dem Start

10.2.1      Bestandsaufnahme

10.2.2     Ziele und Voraussetzungen explizit machen

10.3   Change-Prozesse verstehen

10.4   Mehr als ein normaler...

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