Die Führungskraft als Influencer

In Zukunft führt, wer Follower gewinnt
 
 
GABAL (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 11. August 2020
  • |
  • 224 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-95623-976-2 (ISBN)
 
Führungskräfte und Influencer haben vieles gemeinsam: Sie werden nicht geboren, sondern gemacht, und zwar von ihren Followern. "Alles Quatsch! Führungskräfte haben Mitarbeiter, jedoch keine Follower!", denken Sie jetzt vielleicht? Dann sollten Sie schnellstens umdenken, denn in der digitalen und globalisierten Welt kommt es immer weniger auf Autorität und immer mehr auf die Vernetzung an.

Die Führungsqualitäten der Zukunft lauten: Glaubwürdigkeit, Inspiration und Kommunikation auf Augenhöhe - Qualitäten, die auch Influencer auszeichnen. Dabei geht es nicht darum, Menschen in manipulativer Absicht zu beeinflussen, sondern um ein effektives Beziehungsmanagement, das auf einer hohen persönlichen Glaubwürdigkeit und Integrität als Führungskraft beruht. Wahre Macht resultiert heute nicht mehr aus dem verliehenen hierarchischen Status, sie erwächst von innen - aus der Persönlichkeit.

Gefragt ist ein vollkommen neues Verständnis von Führung, basierend auf einem neuen Menschenbild. Die alte hierarchiebedingte, direktive Top-down-Führung hat ausgedient - Teamspirit ist gefragt. Nur so lassen sich die Herausforderungen der Gegenwart meistern und Unternehmen zukunftsfähig machen, weiß die erfahrene Managementberaterin Barbara Liebermeister. In ihrem neuen Buch zeigt sie auf, welche Mechanismen Influencer erfolgreich machen und was Führungskräfte von ihnen lernen können. Anhand von Praxistipps und vielen Beispielen aus zahlreichen nationalen und internationalen Unternehmen, die Vorreiter in diesem Bereich sind, zeigt sie auf, wie Influencer-Leadership® funktioniert.

Erfolgreiche Führungskräfte haben verstanden, dass es darauf ankommt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu begeistern und für sich zu gewinnen. Denn vergessen Sie nicht: Es sind die Fans, die ihre Vorbilder erfolgreich machen.
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Barbara Liebermeister ist Managementberaterin, Buchautorin und Rednerin. Sie begann ihre berufliche Karriere im Marketing internationaler Konzerne (u. a. Christian Dior, L'OREAL und Hoechst).

Ihre Schwerpunktthemen sind Leadership, (Selbst-)Führung und Beziehungsmanagement im digitalen Zeitalter. Sie berät vorrangig Führungskräfte von Unternehmen (u. a. Banken, Versicherungen, Unternehmensberatungen, Kanzleien und aus der Politik) - jeweils abgestimmt auf deren individuellen Businessalltag und Bedarf. Barbara Liebermeister ist Gründerin und Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main. Das Institut erforscht und fördert die Management- und Führungskultur im Zeichen der Digitalisierung und entwickelt Methoden, mit denen die Digital- und Führungsreife der Führungskräfte nachhaltig gesteigert werden können. Sie ist Dozentin an folgenden Hochschulen: RWTH Aachen, Hochschule Kempten und der Bucerius Law School in Hamburg. Gleichzeitig ist sie als Mentorin für die Hessischen Universitäten tätig.

Sie ist im Fachbeirat der Stiftung Integrata, die sich für die humane Nutzung der IT- Technologie einsetzt und Jurymitglied beim Bankengipfel.

2. KAPITEL


Menschenskind! Vertrauen ist besser als Kontrolle


Der radikal neue Ansatz von Führung verändert alles: Der Mensch wird zum Dreh- und Angelpunkt. Als Influencer kann und muss er nichts erzwingen. Es gilt, Menschen Raum zu geben, statt ihnen Vorschriften zu machen. Der Schlüssel dazu, dass dieser neue Stil funktioniert, ist Führung auf Augenhöhe und mit Wertschätzung gegenüber allen Beteiligten. Die Führungskraft wirkt als Menschenkenner, Integrator und Teil des Teams. Haltung zählt mehr denn je. Integrationsfähigkeit wird zur Kernkompetenz.

Kennst du Insa Klasing? Sie ist eine sehr erfolgreiche Chefin, und das aus einem eher überraschenden Grund: Sie lernte loszulassen. Mehr oder weniger mit einem Schlag gelang es ihr, die Kontrolle in ihrem Unternehmen praktisch komplett an ihre Mitarbeiter abzugeben.

Insa Klasing startete ihre Karriere als Unternehmensberaterin bei Bain & Company in London. Anschließend wurde sie Deutschland-Chefin von Kentucky Fried Chicken (KFC), verdoppelte innerhalb von fünf Jahren den Umsatz und stampfte in dieser Zeit fast so viele neue Restaurants aus dem Boden, wie das Unternehmen in den 40 Jahren zuvor eröffnet hatte. Nach weiteren bemerkenswerten Karriereetappen gründete sie ihr eigenes Unternehmen in Berlin, das sich darauf spezialisiert hat, innerhalb einer zwölfwöchigen Begleitung das Mindset von Mitarbeitern zu verändern und damit nicht nur sie, sondern auch deren Unternehmen auf diese Weise erfolgreicher und zukunftsfähiger zu machen. Ein attraktives Versprechen für Menschen wie für Unternehmen, keine Frage. Nicht umsonst wurde Insa Klasing 2017 vom World Economic Forum zum Young Global Leader gekürt. Ich empfehle dir ihr Buch, dort erfährst du mehr über ihre Methodik: Der 2-Stunden-Chef: Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip1.

Wie aber gelang es ihr, in ihrem offensichtlich unbändigen Unternehmerdrang, gleichzeitig völlig loszulassen und ihren eigenen Mitarbeitern die Kontrolle zu überlassen? Schließlich war sie zuvor selbst in klassischen Arbeitsumfeldern tätig gewesen und hatte auch ihr eigenes Unternehmen zunächst in relativ typischer Formation gestartet.

Der Auslöser für ihre Transformation in Rekordzeit war, wie so häufig, ein unerwartetes Ereignis. Als sie noch Top-Managerin eines Großunternehmens und beruflich von morgens bis abends durchgetaktet war, brach sie sich bei einem Reitunfall den Arm und das rechte Handgelenk und fiel volle zwei Monate aus. Das muss man sich mal vorstellen: Oft sind für Führungskräfte zwei Wochen Urlaub schon eine Herausforderung. Bei drei Wochen wird es schon ernsthaft schwierig, eine vernünftige Vertretungsregelung auf die Beine zu stellen, vom Stress bei der Rückkehr ganz zu schweigen. Aber zwei Monate Ausfall aufgrund von Krankenhausaufenthalt und Reha? Das war ein Schock für die Unternehmensgründerin. Wie sollte das bloß funktionieren?

Heute sagt Insa Klasing in ihrem Buch, es sei das Beste gewesen, was ihr passieren konnte. Denn von selbst wäre sie nie auf die Idee gekommen, ihren Führungsstil so radikal zu ändern. Stattdessen kam ihr das Schicksal zu Hilfe.

Direkt nach dem Unfall war sie selbst zu einfachsten Tätigkeiten nicht fähig. Sie konnte nicht einmal eine Unterschrift leisten, sich keine Notizen machen, die Handtasche tragen, Türen öffnen. Sie, die immerhin bereits vorher für ihren kooperativen Führungsstil bekannt gewesen war, war nun gezwungen, die Zusammenarbeit mit ihrem Team auf ein ganz neues Level zu heben: Sie lernte loszulassen und mit zwei Stunden Führungsarbeit pro Tag auszukommen. Den Rest kompensierte sie, indem sie all ihr Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Leute setzte.

Der Erfolg gibt ihr rückwirkend recht: Sie ist später auch als Gründerin ihres eigenen Unternehmens einfach in diesem Modus geblieben. Bis heute macht Insa Klasing nur so viel typische Chefinnen-Arbeit wie nötig. Zwei Stunden täglich reichen ihr dafür noch heute. Dafür nimmt sie, die früher kaum Zeit zum Essen hatte, gern die Gelegenheit wahr, entspannt mit ihren Mitarbeitern zum Lunch zu gehen. Dabei lässt sie sich berichten, was gerade gut läuft und was nicht. Sie hat gelernt abzugeben und dadurch Zeit gewonnen für das Wesentliche: Mitarbeiterförderung und Unternehmensentwicklung.

Komm schon, gib es zu: Ich kann das Leuchten in deinen Augen förmlich sehen. Mir ging es nicht anders, als ich die Geschichte von Insa Klasing las. Die Frage ist: Wie kannst auch du dein »Chefsein« im üblichen Sinne radikal reduzieren und dabei gleichzeitig effektiver führen?

Das Ende des Kontrollwahns


Das digitale Zeitalter erfordert ein komplettes Umdenken bisheriger Geschäftsmodelle und -abläufe. Schneller denn je müssen neue Ideen, Produkte und Services entwickelt werden. Dafür brauchen wir geistige Hochleistungssportler! Einen Leistungssportler zeichnet neben seinem Können seine hohe Motivation aus. Um Mitarbeitern diese Mentalität eines freiwilligen, lustorientierten Leistungswillens zu vermitteln, brauchen wir einen komplett neuen Ansatz in der Führung. Vom weitverbreiteten herkömmlichen Führungsstil, bei dem auf kleinteilige Weisungen penible Kontrolle folgt, brauchen wir einen Ansatz, der den Mitarbeiter in den Fokus setzt und ihm den Raum zur Entfaltung seiner Möglichkeiten und Talente gibt. Mit Kontrolle ist Entfaltung nicht möglich. Mitarbeiter brauchen Freiraum, um ihren Job nach ihren eigenen Möglichkeiten perfekt ausfüllen zu können - und ihre Vorgesetzten brauchen ihn auch.

Nur so kann das entstehen, was wir dringend benötigen: eine neue Arbeitskultur, in der jeder sein Bestes gibt statt nur das, was man ihm vorgibt. Kontrolle, wie sie bisher in vielen Unternehmen als Führungsstil praktiziert wird, frisst Zeit, Potenziale und Motivation einfach auf. Ich bin sicher: Du kennst den Effekt aus eigener Erfahrung.

Mit Kontrolle sind schließlich die meisten von uns groß geworden. Das Problem mit der Kontrolle ist, dass sie die Denk- und Handlungsweisen von Mitarbeitern einschränkt und zu wenig Raum für Neues lässt - Kontrolle blockiert Kreativität. Meine Beobachtungen in der Praxis zeigen, dass die Unternehmen größtenteils noch immer nach tayloristischen Prinzipien handeln, deren Fokus auf Effizienz, Skalierung und Controlling ausgerichtet ist - Controlling nicht nur der Budgets wohlgemerkt, sondern auch der Menschen. Nach wie vor wird in den meisten Unternehmen streng nach Zielvorgaben und Deadlines gehandelt. Vielerorts sind noch vorwiegend und oft leider auch unhinterfragt die bestehenden Strukturen und veralteten Handlungsweisen etabliert.

Und woran liegt das? Unsere aktuellen Studien beim Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter belegen, dass die etablierten Führungskräfte selbst die größte Hürde darstellen, wenn es um die Weiterentwicklung geht.2 Erschreckend, aber auch ein sehr klares Ergebnis bei einer klaren Mehrheit der Befragten. An zweiter Stelle steht für die Teilnehmer an unseren Umfragen fest, dass Chefs neue Fähigkeiten brauchen. Dabei nimmt die Kommunikationsfähigkeit den ersten Rang ein, aber für viele spielt auch die Kontrollverlusttoleranz eine große Rolle.

Kontrollverlusttoleranz? Genau: Die meisten Führungskräfte fühlen sich offenbar unwohl damit, Kontrolle abzugeben.

Unser Sicherheitsinstinkt ist nicht nur aus evolutionären Gründen tief verankert. Zwar schreibt er uns vor, dass wir uns vor potenziellen Gefahren schützen, obwohl das Gefahrenpotenzial zwischenzeitlich deutlich abgenommen hat. Und wenn wir genau hinschauen, gibt es da noch einen ganz anderen Aspekt, den wir uns häufig nicht eingestehen wollen: Ist dieses Verhalten, alles zu kontrollieren, nicht auch für alle Beteiligten sehr bequem? Mitarbeiter müssen nicht nachdenken, sich nicht neu erfinden, sich nicht in Selbstverantwortung üben, und der Chef selbst hat durch die Kontrollfunktion sein »Überleben« als Führungskraft gesichert.

Da gibt es nur einen Haken: Das alles funktioniert leider nicht mehr. Aktuell verstärken die Rahmenbedingungen des digitalen Wandels dramatisch die ohnehin schon anspruchsvolle Führungsarbeit in unseren komplexen Organisationen. Im sogenannten VUKA-Zeitalter, das entsprechend dem Akronym durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet ist, besitzt die einzelne Führungskraft weder die Zeit noch alle Fähigkeiten und auf Dauer auch schlicht nicht die Kraft, den Herausforderungen allein gerecht zu werden. Somit stellt die Digitalisierung nicht nur eine technologische, sondern auch eine kulturelle Evolution für alle Beteiligten dar.

Im besten Fall entwickeln wir uns dadurch persönlich weiter. Das ist das Ziel.

Mit der Kontrolle ist das ja ohnehin so eine Sache. Eigentlich wissen wir doch, dass wir sie abgeben können. Regelmäßig lassen wir als Menschen ganz bewusst los...

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