Der Fall Meet & Great

Ein spektakuläres Beispiel von Täuschung und Klau am Arbeitsplatz und seine Aufarbeitung vor Gericht
 
 
Haufe-Lexware (Verlag)
  • erschienen am 30. Juni 2017
  • |
  • 99 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-648-10662-4 (ISBN)
 
Recht haben und Recht bekommen ist nicht das Gleiche. Was können Sie als Arbeitgeber tun, wenn Sie von Mitarbeitern systematisch betrogen werden? Der Autor zeigt, warum die Wahl der richtigen juristischen Strategie so wichtig ist, welche Nachteile der Rechtsweg mit sich bringen kann und welche anderen Lösungen es gibt.

Inhalt:

- Rechtsempfinden und unternehmerisches Handeln
- Warum ein Sieg vor Gericht auch eine Niederlage sein kann
- Beweise als Schlüssel zum Erfolg
- Der richtige Umgang mit solchen Compliance-Fällen
weitere Ausgaben werden ermittelt
Jan Tibor Lelley
Dr. Jan Tibor Lelley, LL.M. (Suffolk) ist Fachanwalt für Arbeitsrecht inFrankfurt am Main und Partner bei Buse Heberer Fromm. Er ist Expertefür arbeitsrechtliche Restrukturierung und Reorganisationen.
"Herr Lelley, ich habe für das Problem keine Lösung.""Da ist ja eine Super-Stimmung in dem Betrieb!" ? Die Filiale B-III-16 und die große VerdrängungDie Gegenseite muss gar nichts beweisen ? Die gewählte juristische Strategie und warum sie so wichtig warBetriebliche Übung und Organisationsverschulden ? Wie die Parteien argumentierten"Es gibt nämlich nichts mehr aufzuklären in diesem Punkt." ? Wie der Fall ausgegangen istTot stellen funktioniert nicht mehr ? Die Rolle der Medien und der Umgang mit ihnenNicht mit dem Kopf durch die Wand ? Was Unternehmen aus dem Fall lernen sollten

1   "Herr Lelley, ich habe für das Problem keine Lösung."


Wie alles angefangen hatte, kann vermutlich heute niemand der Beteiligten mehr genau sagen. Ob ein Kollege einfach mal vergaß, einen Bon auszustellen für sein Abendessen? Eine andere Kollegin vergaß es drei Tage später vielleicht auch, wieder sagte niemand etwas dazu. Beim dritten oder vierten Steak, das vom Personal nach Feierabend oder zwischendurch zwar verzehrt, aber nicht in die Kasse eingegeben wurde, wunderte sich schon fast keiner mehr. Der eine oder andere zuckte vielleicht noch mit den Schultern und dachte: "Ein bisschen merkwürdig ist's zwar schon, aber das scheint ja Usus zu sein, machen schließlich alle, also was soll's. Außerdem: Bei dem, was hier alles weggeschmissen wird, fällt es vermutlich gar nicht auf."

So oder so ähnlich muss jene Stimmung von falsch verstandener Kollegialität entstanden sein, bei der das Unrechtsbewusstsein komplett abhandenkam, jene Situation, die schließlich im Desaster endete. Allerdings dauerte es aus verschiedenen Gründen ziemlich lange, bis die Sache auffiel. Aber der Reihe nach.

Die Meet & Great1-Steakhauskette ist ein klassisches Beispiel für gehobene Systemgastronomie. Die Gäste bekommen hier genau das, was sie von einem solchen Restaurant erwarten: Die Baguettescheiben als Starter sind knusprig, die Salate frisch, zur Ofenkartoffel gibt es Sour-Creme und das medium bestellte Steak ist garantiert innen rosa. Überhaupt ist gutes Fleisch das Wichtigste, deshalb kommen die Gäste.

Wer aber gleichbleibend hohe Qualität bieten will, braucht genormte Abläufe und klar verteilte Rollen: Anders als zum Beispiel in McDonalds-Restaurants macht bei Meet & Great nicht jeder mal diesen, mal jenen Job, sondern einige sind grundsätzlich für die Getränke zuständig, andere für den Service und wieder andere für das Zubereiten der Speisen.

Außerdem gibt es überall Hierarchien: Chef in der Küche ist der Griller (oder die Grillerin). Er sorgt dafür, dass das Steak genauso auf den Teller kommt, wie es bestellt wurde und dass niemand das teure argentinische Rindfleisch durch Unachtsamkeit ruiniert. Andere Mitarbeiter schneiden Pilze, Tomaten und Gurken in Schüsseln und bringen sie zum Salatbuffet, damit es immer frisch und gut gefüllt aussieht.

Die Kollegen im Service sind einheitlich gekleidet mit weißen (in manchen Meet & Great-Restaurants auch roten) Oberteilen. Der Restaurantleiter und andere Angehörige der Betriebsleitung, genannt Betriebsleiterassistenten, tragen dagegen als Oberteil schwarz. Diese sichtbaren Unterschiede sind eine Botschaft, und zwar sowohl an die Mitarbeiter als auch an die Gäste. Sie lautet: Wir haben die Prozesse im Griff, unser Laden ist gut durchstrukturiert und berechenbar, bei uns kennt jeder seine Rolle und füllt sie erwartungsgemäß aus. Damit sind Service und Speisen also eher von gehobener Qualität.

So lief (und läuft) es auch in einem von mehreren Meet & Great-Restaurants in Hamburg auf der Hauptzeil. Der Straßenzug ist DIE Ausgehmeile der Elbmetropole - und einer der teuersten Standorte Deutschlands. Hier, zwischen Börse, Hauptbahnhof und Oper, werden Gewerbemieten von bis zu 300 Euro pro Quadratmeter bezahlt. Entsprechend gut müssen die Läden laufen, damit sie Geld verdienen. Beim Meet & Great-Steakhaus war das der Fall, im deutschlandweiten Umsatzvergleich der Filialen rangierte das Restaurant meistens unter den ersten Fünf.

Abgesehen von der Lage sorgte bis ins Jahr 2011 sicher auch das eingespielte Team für den Erfolg. In der Meet & Great-Filiale mit der internen Nummer B-III-16 waren laut einer Liste für die Betriebsratswahl vom 15. März 2010 genau 37 Menschen in Voll- oder Teilzeit beschäftigt - 22 Männer und 15 Frauen. Jede Schicht bestand aus 15 Mitarbeitern, hinzu kam jeweils der Betriebsleiter oder sein Assistent als Schichtleiter.

Die Personalstärke änderte sich zwar von Zeit zu Zeit, aber gemessen an den Usancen der Branche war die Fluktuation in der Filiale B-III-16 überaus gering. Die meisten Mitarbeiter kannten sich seit Jahren. Das war natürlich für den Betriebsablauf ein großer Vorteil - und zugleich vermutlich ein Teil des Problems.

Im Übrigen ist ein guter Zusammenhalt keineswegs selbstverständlich in einer Branche, in der es traditionell hemdsärmelig zugeht, in der Druck herrscht. Damit meine ich nicht, dass die Angestellten unfair behandelt werden oder ständig mit einer Kündigung rechnen müssen. Aber die Systemgastronomie bezahlt traditionell unterdurchschnittlich im Vergleich zu andern Branchen und ist stark umsatzgetrieben.

Jeder, der hier isst, kriegt das mit. Das Servicepersonal bewegt sich schnell, kein Kunde muss lange auf irgendetwas warten. Wer die Jacke auszieht und sich setzt, hat die Speisekarte schon vor sich. Getränkewünsche werden nach Möglichkeit schon vor der Essensbestellung aufgenommen. Klappt der Gast die Karte zu, steht nicht nur die Kellnerin oder der Kellner sofort vor ihm, sondern auch bereits das erste Bier.

Die Bedienung ist höflich und eifrig ("Ist alles in Ordnung bei Ihnen?"), will aber unverkennbar möglichst schnell Umsatz machen, weil auch ein Teil des eigenen Einkommens - in Form von Trinkgeld - von diesem Umsatz abhängt. Ist das erste Bier leer, kommt sofort die Frage nach einem zweiten, später nach Dessert, nach Kaffee.

Und alles, was der Gast bestellt, wird sofort gebongt, das heißt in die Kasse eingegeben. Deshalb gibt es auch keine Möglichkeit, den Arbeitgeber um Bargeld zu betrügen, anders als in Betrieben mit weniger formatierten Abläufen. In typischen Studentenkneipen zum Beispiel soll es ja vorkommen, dass Zapfer und Kellner die Umsätze eines Tisches, an dem die Gäste nur getrunken haben, am Wirt vorbei unter sich aufteilen. Einen gewissen Verlust gibt es beim Bierzapfen schließlich immer .

In der Systemgastronomie passiert so etwas nicht, weil hier die Regel 'keine Ware ohne Bon' gilt. Das heißt ohne den Bon, den die Kasse ausgeworfen hat, gibt der Zapfer dem Kellner kein Bier. Und was die Kasse registriert hat, muss am Ende der Schicht auch im Portmonee sein.

Dieser Mechanismus dient der gegenseitigen Kontrolle und soll eigentlich genau das verhindern, was in Hamburg passiert ist. Deshalb begreife ich auch bis heute, auch nach jahrelangen Verfahren und unzähligen Prozessen, nicht zu hundert Prozent, wie es zu den Vorgängen kommen konnte.

Speziell und einzigartig ist die Geschichte deshalb, weil sie sich erstens über einen so langen Zeitraum - vermutlich mehrere Jahre - erstreckt hat und weil zweitens so viele Menschen daran beteiligt waren. Soweit mir bekannt ist, hat es einen vergleichbaren Fall bisher in Deutschland nicht gegeben. Und: Sogar Betriebsräte bedienten sich freimütig, auch das ist eigentlich unvorstellbar, wenn man sich deren besondere Verantwortung und ihre Rolle vor Augen führt.

Die Dimensionen des Ganzen waren es auch, die Meet & Great dazu brachten, so vorzugehen wie am Ende geschehen. Der damals zuständige Regionalleiter Holger Derlinger2 - er ist für mehrere Meet & Great-Betriebe in Hamburg verantwortlich - sagte zu mir: "Herr Lelley, ich habe für das Problem keine Lösung. Normalerweise regele ich so etwas mit Auflösungsverträgen. Bei einer Handvoll Leuten würde ich die beiseite nehmen und sagen: Hört mal zu, das geht nicht. Tut mir leid, ihr müsst gehen. Dann ist das geräuschlos aus der Welt geschafft. Aber in Anbetracht der Masse der Fälle ist das hier unmöglich."

Meet & Great wollte eine andere Lösung, eine, die allen Beteiligten das Ausmaß der Verstöße vor Augen führte und zugleich die Haltung des Arbeitgebers dazu verdeutlichte, notfalls mit Hilfe von Gerichten.

Ich verstand diesen Ansatz zwar, musste als Rechtsanwalt aber natürlich auch auf mögliche Folgen und Risiken für Meet & Great hinweisen. Bei einer großen Besprechung in der Zentrale des Unternehmens sagte ich deshalb: "Freunde, das ist extrem schwierig. Wir tragen dabei auch ein hohes finanzielles Risiko, vor allem weil die Sache lange dauern kann. Wenn wir am Ende des Tages die Verfahren verlieren, möglicherweise nach zwei Jahren oder mehr und nach drei Instanzen, dann müssen wir den Leuten den gesamten Lohn nachzahlen. Mit jedem Monat, den die Geschichte dauert, wächst dieses finanzielle Risiko."

Die Meet & Great-Manager antworteten: "Das haben wir verstanden, aber wir müssen da jetzt trotzdem durch." Die Verantwortlichen fühlten sich so massiv hintergangen, dass sie schlicht keine Lust hatten, den Fall in einvernehmlicher, geräuschloser Form abzuwickeln.

An diesem Punkt sehe ich mich in erster Linie als Berater; ich gebe meinen Rat, aber die Entscheidung muss am Ende der Mandant treffen. Und so ist es auch gelaufen. An das entscheidende Gespräch mit dem Meet & Great-Geschäftsführer Stefan Hirmer erinnere ich mich noch genau. Er saß mir gegenüber und sagte: "Herr Lelley, wir haben uns jetzt so entschieden. Was wir von Ihnen erwarten, ist, dass Sie uns bei der Abwicklung begleiten. Wir müssen jetzt nicht mehr das Ob diskutieren, sondern nur noch das Wie, die Umsetzung."

So kam ich zu diesem Fall. Dass alles, was jetzt folgen musste, weniger geräuschlos umsetzbar sein würde als eine Reihe von Auflösungsverträgen, war uns allen bewusst. Welches Maß an 'Geräuschen' der Fall noch entwickeln sollte, das ahnten wir allerdings nicht, als wir uns für die gewählte Strategie entschieden.

1Firmenname geändert.

2Bis auf den Autor wurden alle Namen von beteiligten Personen...

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