Digital vernetzt. Transformation der Wertschöpfung.

Szenarien, Optionen und Erfolgsmodelle für smarte Geschäftsmodelle, Produkte und Services.
 
 
Hanser (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 5. Dezember 2016
  • |
  • 432 Seiten
 
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978-3-446-44946-6 (ISBN)
 
Digitale Transformation der Wertschöpfung im 21. Jahrhundert - Bestandsaufnahme und Ausblick

Moderne Produkte und Dienstleistungen entstehen in Wertschöpfungsprozessen vom Kundenwunsch bis zur Betreuung in der Nutzungsphase beziehungsweise bis zur Wiederverwendung. Diese Wertschöpfung findet zunehmend digital vernetzt statt, kein Schritt passiert ohne den Austausch von Daten auf unterschiedlichen Ebenen. Das Buch zeigt die Treiber, den Status Quo und die Perspektive dieser revolutionsartigen Entwicklung auf. Es gibt Einblicke in Erfolgsmodelle, wie sie schon heute in bestimmten Branchen existieren.

- Erfahren Sie, was Industrie 4.0 und Internet der Dinge heute darstellt und wie die Zukunft aussehen könnte.

- Bekommen Sie einen Einblick in die digital vernetzten Wertschöpfungsnetzwerke und digitalen Geschäftsmodellen von realen Unternehmen.

- Erhalten Sie ein umfassendes Verständnis, was Schlüsselbegriffe wie cyberphysikalisches System, Big Data, Social Media oder Predictive Analytics bedeuten.

Das Autorenteam aus über 40 Fachexperten aus Industrie und Forschung sorgt in diesem Buch für einen umfassenden und dennoch kompakten Überblick über die Thematik. Kein Manager von heute oder morgen sollte auf dieses Wissen verzichten.
weitere Ausgaben werden ermittelt
Die Herausgeber sind Prof. Dr. Patricia Kraft (Munich Business School) und Prof. Dr. Hans H. Jung (Munich Business School und UNITY AG)

zusammen mit über 40 Autoren aus Hochschulen, Universitäten und Firmen
1 - Vorwort [Seite 6]
2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 14]
3 - Themenbereich 1: Szenarien der digitalen Transformation [Seite 26]
3.1 - 1 Zukunftsoption Industrie 4.0 [Seite 26]
3.1.1 - 1.1 Einführung [Seite 26]
3.1.2 - 1.2 Zukunftsszenarien und Zielbild Deutschland 2030 [Seite 27]
3.1.3 - 1.3 Märkte und Konkurrenten von morgen [Seite 34]
3.1.4 - 1.4 Genese Handlungsempfehlungen [Seite 37]
3.1.5 - 1.5 Resümee [Seite 40]
3.1.6 - 1.6 Bildnachweise [Seite 42]
3.1.7 - 1.7 Förderhinweis [Seite 42]
3.1.8 - 1.8 Literatur [Seite 42]
4 - Themenbereich 2: Optionen der digitalen Transformation [Seite 44]
4.1 - 2 Leadership 4.0: Virtuelle Organisationsformen [Seite 44]
4.1.1 - 2.1 Einführung [Seite 44]
4.1.1.1 - 2.1.1 Leadership 4.0 und Industrie 4.0 [Seite 44]
4.1.1.2 - 2.1.2 Das ITI-(Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)-Modell [Seite 45]
4.1.2 - 2.2 Neues Leadership [Seite 47]
4.1.2.1 - 2.2.1 Ursachen der Leadership-Entwicklung [Seite 47]
4.1.2.2 - 2.2.2 Leadership-Konzepte [Seite 48]
4.1.2.3 - 2.2.3 Primus Inter Pares [Seite 49]
4.1.3 - 2.3 Virtuelle Organisationsformen [Seite 50]
4.1.3.1 - 2.3.1 Infrastrukturelle Voraussetzungen [Seite 50]
4.1.3.1.1 - 2.3.1.1 Ausbildungskonzept [Seite 50]
4.1.3.1.2 - 2.3.1.2 Geeigneter Arbeitsplatz [Seite 51]
4.1.3.2 - 2.3.2 Operative Umsetzung [Seite 51]
4.1.3.2.1 - 2.3.2.1 Scrum-Technik [Seite 51]
4.1.3.2.2 - 2.3.2.2 Self-Assembling Teams [Seite 51]
4.1.4 - 2.4 Neue Anforderungen an das Personal [Seite 53]
4.1.4.1 - 2.4.1 Anforderungen an die Teammitglieder [Seite 53]
4.1.4.2 - 2.4.2 Weiterbildung [Seite 53]
4.1.4.3 - 2.4.3 Anforderungen an die Vorgesetzten [Seite 53]
4.1.4.3.1 - 2.4.3.1 Zusatzkompetenzen [Seite 54]
4.1.4.3.2 - 2.4.3.2 Führen komplexer Teams [Seite 54]
4.1.4.4 - 2.4.4 Die neuen Kommunikationswege [Seite 54]
4.1.5 - 2.5 Fazit [Seite 56]
4.1.5.1 - 2.5.1 Infrastruktur für Leadership 4.0 [Seite 56]
4.1.5.2 - 2.5.2 Neues Kompetenzprofil [Seite 57]
4.1.6 - 2.6 Ausblick [Seite 58]
4.1.7 - 2.7 Literatur [Seite 58]
4.2 - 3 Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0 [Seite 60]
4.2.1 - 3.1 Digitalisierung als Treiber zukünftiger Wertschöpfung [Seite 60]
4.2.1.1 - 3.1.1 Status quo Digitalisierung und Industrie 4.0 - Prinzipien digitaler GM [Seite 61]
4.2.1.2 - 3.1.2 GEMINI - Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 [Seite 63]
4.2.2 - 3.2 Gestaltung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle [Seite 65]
4.2.2.1 - 3.2.1 Value Proposition Design [Seite 66]
4.2.2.2 - 3.2.2 Business Model Design [Seite 68]
4.2.2.3 - 3.2.3 Value Creation Design [Seite 74]
4.2.3 - 3.3 Fazit [Seite 77]
4.2.4 - 3.4 Danksagung [Seite 80]
4.2.5 - 3.5 Literatur [Seite 80]
4.3 - 4 Customer Co-Creation [Seite 82]
4.3.1 - 4.1 Der aktive Einbezug des Kunden in die Produktentwicklung [Seite 82]
4.3.2 - 4.2 Customer Co-Creation - ein Blick in die Literatur [Seite 84]
4.3.2.1 - 4.2.1 Wertschöpfung im 21.?Jahrhundert: Ein Einblick [Seite 84]
4.3.2.2 - 4.2.2 Definition der Customer Co-Creation [Seite 85]
4.3.3 - 4.3 Drei Cases aus der Praxis: Von Trenchcoats, Parfüm und Damenschuhen [Seite 86]
4.3.3.1 - 4.3.1 selve munich: Co-Designing von Damenschuhen im Ladengeschäft [Seite 86]
4.3.3.2 - 4.3.2 UNIQUE by MyParfuem: Online-Konfiguration eines individuellen Duftes [Seite 89]
4.3.3.3 - 4.3.3 Burberry: Die Community als Designgeber eines Trenchcoats [Seite 90]
4.3.4 - 4.4 Zusammenfassend: Eine Zukunftsperspektive für die Produktentwicklung [Seite 92]
4.3.5 - 4.5 Literatur [Seite 94]
4.4 - 5 Produktentwicklung mit Lieferanten [Seite 96]
4.4.1 - 5.1 Einleitung [Seite 96]
4.4.2 - 5.2 Lieferanteneinbindung in Produktentwicklungen [Seite 97]
4.4.2.1 - 5.2.1 Vorteile von Lieferanteneinbindung [Seite 98]
4.4.2.2 - 5.2.2 Das Realisieren von Lieferanteneinbindung [Seite 100]
4.4.3 - 5.3 Produktentwicklung [Seite 100]
4.4.3.1 - 5.3.1 Digitalisierung der Produktentwicklung [Seite 101]
4.4.4 - 5.4 Digitalisierung als Hebel von Lieferanteneinbindung entlang des Produktentwicklungsprozesses [Seite 103]
4.4.4.1 - 5.4.1 Ideengenerierung [Seite 104]
4.4.4.2 - 5.4.2 Betriebswirtschaftliche/technische Auswertung [Seite 105]
4.4.4.3 - 5.4.3 Konzeptentwicklung, Entwicklung und Design [Seite 105]
4.4.4.4 - 5.4.4 Prototypen und Ramp-up for Operations [Seite 107]
4.4.5 - 5.5 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Lieferanteneinbindung im digitalen Zeitalter [Seite 108]
4.4.6 - 5.6 Fazit und Ausblick [Seite 109]
4.4.7 - 5.7 Literatur [Seite 111]
4.5 - 6 Intrapreneurship im Zeichen der High-Tech-Produktentwicklung [Seite 114]
4.5.1 - 6.1 Hintergrund: Unterstützung der Technologie-Kommerzialisierung bei der Fraunhofer-Gesellschaft [Seite 114]
4.5.2 - 6.2 Das Fraunhofer Venture Lab [Seite 115]
4.5.2.1 - 6.2.1 Business Ideation [Seite 115]
4.5.2.2 - 6.2.2 Das Idea Game [Seite 116]
4.5.2.3 - 6.2.3 Business Design: Fraunhofer Days ("FDays") [Seite 117]
4.5.2.4 - 6.2.4 Beteiligung von Interessensvertretern [Seite 118]
4.5.3 - 6.3 Der Use Case: Industrie-4.0-Lösung PLUGandWORK (Fraunhofer IOSB) [Seite 118]
4.5.3.1 - 6.3.1 Das Pilotprojekt "Voith Carbon Production 4.0" [Seite 119]
4.5.3.2 - 6.3.2 Einfluss der Intrapreneurship-Ansätze auf den PLUGandWORK Cube [Seite 121]
4.5.4 - 6.4 Fazit [Seite 123]
4.5.5 - 6.5 Literatur [Seite 123]
4.6 - 7 Auf dem Weg zum smarten Kunden [Seite 126]
4.6.1 - 7.1 Einleitung [Seite 126]
4.6.2 - 7.2 Erwartungen smarter Kunden an Unternehmen [Seite 130]
4.6.3 - 7.3 Lösungsansätze für das Marketing im Kontext der Digitalisierung [Seite 133]
4.6.4 - 7.4 Fazit [Seite 135]
4.6.5 - 7.5 Literatur [Seite 138]
4.7 - 8 Digitale Marketing-Kommunikation [Seite 142]
4.7.1 - 8.1 Einführung [Seite 142]
4.7.2 - 8.2 Social Media und Kommunikationsplanung [Seite 143]
4.7.3 - 8.3 Social Media Measurement [Seite 146]
4.7.4 - 8.4 Lessons Learned [Seite 152]
4.7.5 - 8.5 Literatur [Seite 152]
4.8 - 9 Digitale Kooperationsnetzwerke in der Beschaffung [Seite 154]
4.8.1 - 9.1 Einleitung [Seite 154]
4.8.1.1 - 9.1.1 Problemstellung [Seite 155]
4.8.1.2 - 9.1.2 Zielsetzung [Seite 156]
4.8.2 - 9.2 Maverick Buying - Eine Annäherung [Seite 156]
4.8.3 - 9.3 Digitale Kooperationsnetzwerke als Teil der Lösung des Maverick-Buying-Problems [Seite 161]
4.8.4 - 9.4 Fazit und Ausblick [Seite 163]
4.8.5 - 9.5 Literatur [Seite 164]
4.9 - 10 Digitalisierung als Hebel für Supply-Chain-Risikomanagement [Seite 168]
4.9.1 - 10.1 Einleitung [Seite 168]
4.9.2 - 10.2 Supply-Chain-Management [Seite 169]
4.9.3 - 10.3 Supply-Chain-Risiko [Seite 169]
4.9.4 - 10.4 Bedeutung von Supply-Chain- Risikomanagement [Seite 171]
4.9.5 - 10.5 Digitalisierung als Trend im Bereich des Supply-Chain-Risikomanagements [Seite 172]
4.9.6 - 10.6 Welche Rolle und damit verbundenen Vorteile hat Digitalisierung für Supply-Chain-Risikomanagement? [Seite 173]
4.9.7 - 10.7 Verankerung eines digitalisierten Supply-Chain-Risikomanagements [Seite 174]
4.9.8 - 10.8 Praxisbeispiel: Supply-Chain- Risikomanagement [Seite 177]
4.9.9 - 10.9 Fazit [Seite 179]
4.9.10 - 10.10 Literatur [Seite 181]
5 - Themenbereich 3: Erfolgsmodelle der digitalen Transformation [Seite 184]
5.1 - 11 Der Mediennutzer hat die Wahl, der Anbieter hat die Qual [Seite 184]
5.1.1 - 11.1 Die Medien - eine Branche zwischen Verunsicherung und Hoffnung [Seite 184]
5.1.2 - 11.2 Der Medienwandel, das Nutzerverhalten und die Optionen des Mediensystems [Seite 186]
5.1.2.1 - 11.2.1 Der Medienwandel - das Tempo nimmt zu, Geschäftsmodelle geraten unter Druck [Seite 187]
5.1.2.1.1 - 11.2.1.1 Neue digitale Ökosysteme und die neuen Wertschöpfungsketten in den Medien [Seite 187]
5.1.2.1.2 - 11.2.1.2 Die Krise vertriebsbezogener Erlösmodelle der Printmedien [Seite 188]
5.1.2.1.3 - 11.2.1.3 Zuschauer auf dem Weg vom linearen zum nicht-linearen TV-Konsum [Seite 189]
5.1.2.1.4 - 11.2.1.4 Fundamentaler Wandel der Marketingkommunikation [Seite 190]
5.1.2.2 - 11.2.2 Der Nutzer - multioptional und wenig zahlungswillig [Seite 191]
5.1.2.2.1 - 11.2.2.1 Nutzerverhalten [Seite 191]
5.1.2.2.2 - 11.2.2.2 Nutzungsmotive und Nutzererwartungen [Seite 192]
5.1.2.2.3 - 11.2.2.3 Zahlungsbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte [Seite 193]
5.1.2.3 - 11.2.3 Das Mediensystem - Reaktionen und Optionen [Seite 193]
5.1.2.3.1 - 11.2.3.1 Journalistische Arbeit in digitalen Zeiten [Seite 193]
5.1.2.3.2 - 11.2.3.2 Umgang mit den neuen Playern - Konflikt, Coopetition, Kuscheln? [Seite 194]
5.1.2.3.3 - 11.2.3.3 Strategische Optionen und Herausforderungen für Medienunternehmen [Seite 195]
5.1.3 - 11.3 Ausblick - zwei Gefahrenherde, zwei Megatrends und zwei offene Fragen [Seite 197]
5.1.4 - 11.4 Literatur [Seite 198]
5.2 - 12 Marketing-Automatisierung in der Verlagsbranche [Seite 202]
5.2.1 - 12.1 Digitale Geschäftsmodelle der Verlagsbranche: Einführung und Status quo [Seite 202]
5.2.1.1 - 12.1.1 Unterbrechungsmarketing und Bannerblindheit [Seite 203]
5.2.1.2 - 12.1.2 Herausforderungen und Erfolgskriterien der digitalen Transformation [Seite 203]
5.2.2 - 12.2 Entwicklung neuer nachhaltiger, digitaler Geschäftsmodelle und Angebote [Seite 205]
5.2.2.1 - 12.2.1 Content-Marketing als Chance für Verlage [Seite 206]
5.2.2.2 - 12.2.2 Der Einsatz von Marketing-Technologien [Seite 207]
5.2.3 - 12.3 Nutzung von Marketing-Technologien für Lead-Kampagnen am Beispiel der Marketing-Automatisierung [Seite 208]
5.2.3.1 - 12.3.1 Begriffseinordnung und Status quo [Seite 208]
5.2.3.2 - 12.3.2 Funktionaler Umfang und Mehrwert durch Personalisierung [Seite 209]
5.2.3.3 - 12.3.3 Einsatz von Marketing-Automatisierung für die Lead-Generierung und die Kundenbindung im Verlag [Seite 210]
5.2.4 - 12.4 Ausblick und Fazit [Seite 212]
5.2.5 - 12.5 Literatur [Seite 212]
5.3 - 13 Digitalisierung von Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie [Seite 214]
5.3.1 - 13.1 Einleitung [Seite 214]
5.3.2 - 13.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Bewertung des Disruptionspotenzials von P2P-Kreditmarktplätzen im deutschen Bankensektor [Seite 216]
5.3.2.1 - 13.2.1 Der theoretische Bezugsrahmen von Disruptionen und Geschäftsmodellen [Seite 216]
5.3.2.1.1 - 13.2.1.1 Disruptive-Innovation-Theorie [Seite 216]
5.3.2.1.2 - 13.2.1.2 Die Rolle des GM bei der Disruption [Seite 218]
5.3.2.1.3 - 13.2.1.3 Die ex-ante Analyse von Disruptionen: Das disruptive Potenzial [Seite 219]
5.3.2.1.4 - 13.2.1.4 Ein Analysemodell für das DP bei GMI in zweiseitigen Märkten [Seite 219]
5.3.2.1.5 - 13.2.1.5 Messung und Quantifizierung des DP von GMI in zweiseitigen Märkten [Seite 222]
5.3.2.2 - 13.2.2 Methoden und Daten zur Fallstudie: Finanzindustrie und P2P-Kreditplattformen in Deutschland [Seite 223]
5.3.2.3 - 13.2.3 Überblick über den traditionellen Bankensektor und P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland [Seite 223]
5.3.2.3.1 - 13.2.3.1 Bedrohtes Anlage- und Kreditgeschäft der Retailbanken [Seite 223]
5.3.2.3.2 - 13.2.3.2 Überblick über P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland [Seite 224]
5.3.2.4 - 13.2.4 Vergleich von traditionellen Banken und P2P-Kreditmarktplätzen auf GM-Level [Seite 225]
5.3.2.5 - 13.2.5 Analyse des DP von P2P-Kreditmarktplätzen für den traditionellen Bankensektor nach dem erweiterten Keller-Huesig-Bezugsrahmen [Seite 226]
5.3.2.5.1 - 13.2.5.1 Ergebnisse für die Entrants [Seite 227]
5.3.2.5.2 - 13.2.5.2 Ergebnisse für Incumbents [Seite 227]
5.3.3 - 13.3 Fazit und Ausblick [Seite 229]
5.3.4 - 13.4 Literatur [Seite 230]
5.4 - 14 E-Commerce-Markteintritt in die VR China [Seite 234]
5.4.1 - 14.1 Einführung und Motivation [Seite 234]
5.4.1.1 - 14.1.1 Entwicklungen im E-Commerce [Seite 235]
5.4.1.2 - 14.1.2 B2C-E-Commerce in der VR China [Seite 236]
5.4.2 - 14.2 Chancen und Risiken des Markeintritts [Seite 236]
5.4.2.1 - 14.2.1 Marktattraktivität [Seite 237]
5.4.2.2 - 14.2.2 Risiken [Seite 238]
5.4.2.2.1 - 14.2.2.1 Rechtliche Risiken [Seite 238]
5.4.2.2.2 - 14.2.2.2 Wettbewerbsrisiken [Seite 239]
5.4.2.2.3 - 14.2.2.3 Kulturelle Risiken [Seite 239]
5.4.3 - 14.3 Implementierung der Wertschöpfungskette am Beispiel eines E-Commerce-Providers [Seite 240]
5.4.3.1 - 14.3.1 Shop und Content Management [Seite 241]
5.4.3.2 - 14.3.2 Online-Marketing [Seite 242]
5.4.3.3 - 14.3.3 IT-Management [Seite 243]
5.4.3.4 - 14.3.4 Payment/Accounting [Seite 244]
5.4.3.5 - 14.3.5 Warehousing/Distribution [Seite 245]
5.4.3.6 - 14.3.6 Customer Care [Seite 245]
5.4.4 - 14.4 Fazit [Seite 246]
5.4.5 - 14.5 Literatur [Seite 247]
5.5 - 15 Vernetzte Fahrzeuge - Neue Geschäftsmodelle für Mobilität [Seite 250]
5.5.1 - 15.1 Einleitung: Disruptive Veränderungen im Kontext Mobilität [Seite 250]
5.5.2 - 15.2 Szenarien der Mobilität 2050 [Seite 251]
5.5.2.1 - 15.2.1 Was beeinflusst die Mobilität von morgen? [Seite 251]
5.5.2.2 - 15.2.2 Automobilindustrie vs. IT-Branche [Seite 252]
5.5.2.3 - 15.2.3 Individueller Kundennutzen als Zielkriterium [Seite 254]
5.5.3 - 15.3 Use Cases und digitale Geschäftsmodelle [Seite 255]
5.5.3.1 - 15.3.1 Das Ökosystem der personenzentrierten Mobilität [Seite 256]
5.5.3.2 - 15.3.2 Transformation der Mobilitätspartner [Seite 257]
5.5.3.2.1 - 15.3.2.1 Automobilhersteller und -zulieferer [Seite 258]
5.5.3.2.2 - 15.3.2.2 Informations-und-Kommunikationstechnologie-(IKT)-Anbieter [Seite 258]
5.5.3.2.3 - 15.3.2.3 Car Sharing [Seite 259]
5.5.3.2.4 - 15.3.2.4 Öffentlicher Nah- und Fernverkehr [Seite 259]
5.5.3.2.5 - 15.3.2.5 Infrastruktur und Verkehrswege [Seite 260]
5.5.3.2.6 - 15.3.2.6 Energieversorger und Tankstellenbetreiber [Seite 260]
5.5.3.2.7 - 15.3.2.7 Stadtentwicklung [Seite 261]
5.5.3.2.8 - 15.3.2.8 Recht [Seite 261]
5.5.4 - 15.4 Ausblick [Seite 261]
5.5.5 - 15.5 Literatur [Seite 263]
5.6 - 16 Mobilität und Erlebnis - Warum ein Motorrad kein Auto ist [Seite 266]
5.6.1 - 16.1 Einleitung [Seite 266]
5.6.2 - 16.2 Mobilität und Erlebnis: Das Motorrad im Kontext [Seite 268]
5.6.2.1 - 16.2.1 Kontext Mobilität [Seite 269]
5.6.2.1.1 - 16.2.1.1 Sharing [Seite 271]
5.6.2.1.2 - 16.2.1.2 Hailing [Seite 271]
5.6.2.1.3 - 16.2.1.3 Convenience [Seite 272]
5.6.2.2 - 16.2.2 Kontext Erlebnis [Seite 274]
5.6.2.2.1 - 16.2.2.1 Adventure Segment [Seite 275]
5.6.3 - 16.3 Fazit [Seite 278]
5.6.4 - 16.4 Literatur [Seite 280]
5.7 - 17 Digitalisierung der landwirtschaftlichen Wertschöpfung [Seite 282]
5.7.1 - 17.1 Einleitung [Seite 282]
5.7.2 - 17.2 Herausforderungen für die Landwirtschaft [Seite 285]
5.7.2.1 - 17.2.1 Ausgewählte Megatrends, Szenarien und deren Implikationen [Seite 285]
5.7.2.2 - 17.2.2 Engpässe und Potenzialfelder der Landwirtschaft [Seite 287]
5.7.3 - 17.3 Chancen und Risiken der Transformation für ausgewählte Marktteilnehmer am Ökosystem Landwirtschaft [Seite 289]
5.7.3.1 - 17.3.1 Automatisierung auf dem Feld - von der Saat bis zur Ernte [Seite 289]
5.7.3.2 - 17.3.2 Digitalisierung der Lebensmittelvermarktung - Neue webbasierte Geschäftsmodelle vom Erzeuger bis zum Endverbraucher [Seite 290]
5.7.4 - 17.4 Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitsbedingungen in der Landwirtschaft - Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen und Bedeutung des Wertekontextes [Seite 292]
5.7.4.1 - 17.4.1 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt [Seite 292]
5.7.4.2 - 17.4.2 Werte als "Treibstoff" menschlichen Verhaltens [Seite 294]
5.7.4.3 - 17.4.3 Adaption des Wertekreises auf Herausforderungen der digitalisierten Landwirtschaft [Seite 295]
5.7.5 - 17.5 Ausblick [Seite 296]
5.7.6 - 17.6 Literatur [Seite 297]
5.8 - 18 Digitales Lernen als Innovationsimpuls [Seite 300]
5.8.1 - 18.1 Einleitung [Seite 300]
5.8.2 - 18.2 Digitalisierung der Hochschullandschaft [Seite 301]
5.8.2.1 - 18.2.1 Zentrale Entwicklungsphasen und Status quo [Seite 301]
5.8.2.2 - 18.2.2 Hochschule 2.0 im Konnex von digitaler Spaltung und akademischer Medienkompetenz [Seite 303]
5.8.2.3 - 18.2.3 Zentrale Ziele, Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung an Hochschulen [Seite 305]
5.8.3 - 18.3 Anwendungsorientierte Einblicke in ausgewählte Digitalisierungstools [Seite 306]
5.8.3.1 - 18.3.1 Beispiele [Seite 308]
5.8.3.2 - 18.3.2 Anwendung [Seite 310]
5.8.3.3 - 18.3.3 Würdigung [Seite 311]
5.8.4 - 18.4 Schlussbemerkungen [Seite 312]
5.8.5 - 18.5 Literatur [Seite 313]
5.9 - 19 Digitalisierte Innovation [Seite 316]
5.9.1 - 19.1 Einleitung [Seite 316]
5.9.2 - 19.2 Vorgehensmodelle [Seite 317]
5.9.3 - 19.3 Die Bedeutung des Testens in der Entwicklung [Seite 323]
5.9.4 - 19.4 Digitalisierung der Entwicklungsprozesse: Toolketten [Seite 324]
5.9.5 - 19.5 Spannungsfeld "prozessgesteuerte Innovation" [Seite 328]
5.9.6 - 19.6 Zusammenfassung [Seite 330]
5.9.7 - 19.7 Literatur [Seite 330]
5.10 - 20 Die digitale Evolution der Medizin [Seite 332]
5.10.1 - 20.1 Die kreative Zerstörung der Medizin [Seite 332]
5.10.1.1 - 20.1.1 Der finanzielle Kollaps des Gesundheitswesens [Seite 333]
5.10.1.2 - 20.1.2 Evidenzbasierte Medizin: Public Health vs. Precision Medicine [Seite 334]
5.10.1.3 - 20.1.3 Ärzte als Jäger und Sammler im Datendschungel [Seite 335]
5.10.2 - 20.2 Die Digitalisierung der Medizin [Seite 336]
5.10.2.1 - 20.2.1 Digitale Physiologie: Die Vermessung des Menschen [Seite 336]
5.10.2.2 - 20.2.2 Digitale Biologie: Das Betriebssystem des Menschen [Seite 340]
5.10.2.3 - 20.2.3 Digitale Anatomie: "Ein Nierchen, bitte .?!" - Das Ersatzteillager des Menschen [Seite 342]
5.10.2.4 - 20.2.4 Der vernetzte Patient: Das neue Arzt-Patienten-Verhältnis [Seite 343]
5.10.3 - 20.3 Das digitale Zeitalter der Medizin [Seite 346]
5.10.4 - 20.4 Literatur [Seite 347]
5.11 - 21 Digital vernetzte Arbeitsformen in der Pharmaindustrie [Seite 350]
5.11.1 - 21.1 Einführung [Seite 350]
5.11.2 - 21.2 Die duale Unternehmensstrategie [Seite 353]
5.11.2.1 - 21.2.1 Die heutige Red-Ocean-Strategie von Smart Products [Seite 353]
5.11.2.2 - 21.2.2 Die Blue-Ocean-Strategie mit Smart Services [Seite 353]
5.11.3 - 21.3 Der Weg zur dualen Wertschöpfung [Seite 356]
5.11.3.1 - 21.3.1 Die lineare Wertschöpfung: Die Pipeline [Seite 357]
5.11.3.2 - 21.3.2 Die dynamische Wertschöpfung: Die Plattform [Seite 358]
5.11.4 - 21.4 Der Umsetzungsprozess [Seite 361]
5.11.4.1 - 21.4.1 Designing: Kundengetriebenes Netzwerk [Seite 361]
5.11.4.2 - 21.4.2 Prototyping: Die digitale Plattform [Seite 362]
5.11.4.2.1 - 21.4.2.1 Prototyping von Community-Netzwerkeffekten [Seite 362]
5.11.4.2.2 - 21.4.2.2 Prototyping zweiseitiger Netzwerkeffekte [Seite 362]
5.11.4.2.3 - 21.4.2.3 Prototyping von Governance-Lösungen [Seite 363]
5.11.4.3 - 21.4.3 Operating: Out-of-Office-Arbeit [Seite 363]
5.11.4.4 - 21.4.4 Scaling: Der globale Talentpool [Seite 364]
5.11.5 - 21.5 Der Wettbewerbsvorteil [Seite 365]
5.11.6 - 21.6 Literatur [Seite 366]
5.12 - 22 Funktioniert Beratung digital? [Seite 368]
5.12.1 - 22.1 Die Rolle von Beratung in der wissensbasierten Wertschöpfung [Seite 368]
5.12.2 - 22.2 Erkenntnisse zum effizienten Wissenstransfer [Seite 369]
5.12.2.1 - 22.2.1 Wie unterscheidet sich Wissen? [Seite 369]
5.12.2.2 - 22.2.2 Wie steuert man den Transfer des Wissens von Anbieter zu Kunde? [Seite 372]
5.12.3 - 22.3 Chancen und Risiken der Digitalisierung von Beratung [Seite 375]
5.12.4 - 22.4 Transformation von Beratung in einer digitalen Welt [Seite 378]
5.12.5 - 22.5 Literatur [Seite 378]
6 - Themenbereich 4: Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung [Seite 382]
6.1 - 23 Das Individuum und die Digitalisierung [Seite 382]
6.1.1 - 23.1 Digitalisierung und Wissen [Seite 383]
6.1.2 - 23.2 Digitale Prothesen und Parasiten [Seite 385]
6.1.3 - 23.3 Individuum und Digitalisierung [Seite 386]
6.1.4 - 23.4 Das Individuum im Schatten der Digitalisierung [Seite 388]
6.1.5 - 23.5 Digitalisierung ohne Individuum [Seite 389]
6.1.6 - 23.6 Komparative Vorteile des Individuums gegenüber digitalen Technologien [Seite 391]
6.1.7 - 23.7 Glück und Digitalisierung [Seite 392]
6.1.8 - 23.8 Literatur [Seite 393]
6.2 - 24 Grenzenlos digital und digitale Grenzen [Seite 396]
6.2.1 - 24.1 Einleitung [Seite 396]
6.2.2 - 24.2 Grenzen versus Offenheit in der digitalen Welt [Seite 396]
6.2.3 - 24.3 Ökonomische Veränderungen [Seite 398]
6.2.3.1 - 24.3.1 Wirtschaftliche Konzentration [Seite 398]
6.2.3.2 - 24.3.2 Dezentralisierung [Seite 399]
6.2.3.3 - 24.3.3 Globalisierung und Digitalisierung [Seite 400]
6.2.3.4 - 24.3.4 Sharing Economy und Peer-to-Peer-Ökonomie [Seite 401]
6.2.4 - 24.4 Soziale Veränderungen [Seite 402]
6.2.4.1 - 24.4.1 Wirtschaftliche Ungleichheit [Seite 402]
6.2.4.2 - 24.4.2 Die Zukunft der Arbeit [Seite 403]
6.2.4.3 - 24.4.3 Der Mensch in der Digitalisierung [Seite 404]
6.2.5 - 24.5 Bildung 4.0: Entwicklung von Kompetenzen für die digitale Welt [Seite 404]
6.2.6 - 24.6 Fazit [Seite 407]
6.2.7 - 24.7 Literatur [Seite 407]
7 - Autorenverzeichnis [Seite 410]
7.1 - 25.1 Herausgeber [Seite 410]
7.2 - 25.2 Autoren [Seite 411]
8 - Stichwortverzeichnis [Seite 422]
Vorwort

Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Dieser Teil der Menschheit verwendet Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere hingegen mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.

Digital vernetzt zu sein, verändert substanziell die Art und Weise, wie Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sind, was durch einen Blick auf fast 50 Jahre Unternehmensentwicklung deutlich wird (siehe Bild 0.1). Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei fünf klassische Managementfragen:

  • Wie betreiben Unternehmen Vorausschau, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen?

  • Welche Geschäftsmodelle entwickeln Unternehmen?

  • An welcher Geschäftslogik orientieren sich Führungskräfte, um das Unternehmen zu steuern?

  • Welche Organisationsform wählen Unternehmen?

  • Mit welchen IT-Systemen unterstützen Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten?

Die Antworten auf diese Fragen werden in Bild 0.1 sehr pointiert dargestellt, wohl wissend, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis, zeitlich und inhaltlich, eine Vielzahl von Varianten der dargestellten Paradigmen zu finden ist.

Seit den siebziger Jahren haben sich Führungskräfte bei ihrem Blick in die Zukunft mit Studien, z.?B. vom Club of Rome "Grenzen des Wachstums" (Meadows et al. 1972), auseinandergesetzt. Die Geschäftsmodell-Logik war zu Beginn dieses Zeitraums noch stark produktorientiert ausgerichtet. Unternehmen waren nach strategischen Geschäftseinheiten strukturiert, die nach den damals gängigen BCG- oder McKinsey-Portfoliomethoden gesteuert wurden. Hier liegen in vielen Unternehmen auch die Anfänge der industriellen Digitalisierung, entweder in der Steuerung und Automatisierung der Produktion oder aber in der Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten im Controlling. In diesem Zeitraum entstanden beispielsweise die ersten Vertriebsdatenbanken. Wissenschaftler versandten bereits die ersten E-Mails. Engpässe der Digitalisierung waren jedoch allenthalben spürbar, weshalb IT-Abteilungen zunächst ihre Aufgaben vorrangig in der Verbesserung der Rechenleistungen von Computern, der Entwicklung von Algorithmen sowie der Optimierung der Datenspeicherung fanden.

Bild 0.1 Transformation der Wertschöpfung (eigene Darstellung)

Bereits Mitte der neunziger Jahre setzte das Vernetzen der von Wissenschaft und Unternehmen geschaffenen, digitalen Inseln ein und das Internet begann, alle bis dahin entstandenen Lösungen zu verdrängen. Manager mussten sich bei ihrer Zukunftsplanung nicht mehr auf einzelne Studien beschränken, sondern konnten nun eine Vielzahl von Megatrends (z.?B. Globalisierung) nutzen, um Frühwarnung und Frühaufklärung zu betreiben. Unternehmen ergänzten ihr Angebotsportfolio an Dienstleistungen, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und bessere Lösungen als die Wettbewerber anzubieten. Unternehmensleitungen nutzten die entstehende Daten- und Informationsvielfalt, um mithilfe von strategischen Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zu planen, zu steuern, zu messen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Basierend auf einem nach systemischer Perspektive entwickelten Beratungskonzept von Gemini Consulting wurden Organisationsstrukturen und -prozesse mittels Business Transformation bzw. Business- Process-Reengineering-Programmen zunehmend vernetzt. Dadurch sowie mittels der Einführung von Rückkopplungsmechanismen konnten Unternehmen auf die Dynamiken der Märkte ausgerichtet werden. Die IT-Systeme lieferten Client-Server-Architekturen, Internet/Intranet, EDI (Elektronischer Geschäftsverkehr), elektronische Archive, Produkt- und Dokumentenverwaltung, um diese neu entwickelten Geschäftsprozesse abzubilden und zu unterstützen.

Das Einbrechen der Finanzmärkte und das Platzen der Internetblase in den ersten Jahren des neuen Millenniums haben die Lücke zwischen Börsenwert und wirtschaftlichem Wert vieler Internetfirmen der ersten Generation deutlich gemacht. Sie konnten die Transformation der Wertschöpfung jedoch nicht aufhalten. Die Ausrichtung von Unternehmen an Zukunftsbildern und Szenarien, die Orientierung an den wertvollsten Zielmärkten und Zielkunden sowie die weitreichende Individualisierung (Mass Customization) von Produkten des Pionierunternehmens Dell in der Computerindustrie oder Daimler, BMW, Audi in der Automobilindustrie haben diesen Unternehmen geholfen, eine führende Marktposition im globalen Wettbewerb zu erlangen. Dabei helfen auch Zielgrößen wie der Kundenlebenswert, die Ausrichtung der Unternehmen weiter zu optimieren. Die Fokussierung der Organisationen mittels End-to-End-Prozessen (E2E-Prozessen) auf die Bedürfnisse dieser Zielkunden und die Unterstützung eben dieser Prozesse durch webbasierte Integration haben es Firmen ermöglicht, Zielkunden in Entwicklungs-, Vertriebs-, Produktions- und Serviceprozesse einzubinden. Open Innovation sowie die kundenindividuelle Konfiguration von Produkt- und Dienstleistungsbündeln verändern die Wertschöpfungsnetzwerke vieler Unternehmen und setzen zusätzliche Optimierungspotenziale frei.

Momentan befinden wir uns mitten in diesem weitreichenden Transformationsprozess der Wertschöpfung, der nun in eine nächste Phase eintritt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Herausgeberschaft an: Sie liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen und Diskussionen rund um die Thematik "Digital vernetzt" und hat dabei im Unternehmenskontext nicht nur eine Funktion oder einen Prozess (wie z.?B. die Automatisierung im Order Processing) im Blick, sondern bezieht alle Stufen der Wertschöpfung sowie die übergeordneten und notwendigen Managementkompetenzen ein:

  • Szenarien, Strategien & Geschäftsmodelle, Prozesse & Organisation sowie Informationstechnologien,

  • den Wertschöpfungsprozess von der Kundenerwartung bzw. der Produktidee zum marktreifen Angebot (Innovation, Produktentstehung),

  • den Wertschöpfungsprozess vom Kundenverständnis bis zur Kundengewinnung bzw. -bindung (Marketing, Vertrieb, Service) sowie

  • den Wertschöpfungsprozess von der Bestellung des Produktes zur effizienten Produktion und Auslieferung (Auftragsabwicklung, Produktion, Supply Chain) (siehe Bild 0.2).

Bild 0.2 Wertschöpfungsprozesse von der Kundenerwartung zur Kundenzufriedenheit sowie notwendige Managementkompetenzen (UNITY AG 2015)

Dementsprechend ist das vorliegende Buch auch strukturiert. Das Buch startet mit einer Vorausschau (Themenbereich 1 Szenarien der digitalen Transformation). Eine Einordnung der Herausforderungen der digitalen Vernetzung und strukturierte Zukunftsbilder im globalen Kontext im Kapitel 1 "Zukunftsoptionen Industrie 4.0 ? Impulse zur strategischen Positionierung in der globalen Wettbewerbsarena von morgen" des Heinz Nixdorf Institutes bilden den Ausgangspunkt.

Anschließend gliedert sich der Themenbereich 2 (Optionen der digitalen Transformation) nach den oben beschriebenen notwendigen Managementkompetenzen und einzelnen Stufen der Wertschöpfung (Kapitel 2 bis 10). Hier haben wir jeweils exemplarisch aktuelle Themen und Diskussionen zur jeweiligen Stufe eingebunden, z.?B. das Rennen um eine Milliarde Kunden. Darauf aufbauend zeigt der Themenbereich 3 umfangreiche Geschäfts- und Erfolgsmodelle der digitalen Transformation sowie die eingesetzten Technologien aus einer Vielzahl verschiedener Branchen auf (Kapitel 11 bis 22). Dabei werden sowohl Unternehmen, die ihr Pipeline-Geschäftsmodell erweitern, als auch Firmen mit Plattform-Geschäftsmodellen betrachtet. Die Anwendungsfälle sollen eine praktische Anschauung für die laufenden Transformationsprozesse bieten, denn jede der aufgeführten Branchen ? von der Medienbranche bis hin zur Beratung ? ist derzeit in einem anderen Ausmaß von der Digitalisierung betroffen. Während die Medienindustrie oder der Handel bereits stark von der Digitalisierung erfasst sind, sind andere Branchen noch weit entfernt davon. Wir haben uns bei der Reihenfolge der Kapitel in diesem Themenbereich deshalb an dem "Vortex" des Global Center for Digital Business Transformation (Bradley et al. 2015) orientiert (siehe Bild 0.3). Dieser zeigt die digitale Disruption für verschiedene Industriezweige auf, wobei das Ausmaß der Digitalisierung der Branchen im Strudel von außen nach innen zunimmt. Mit dieser Anordnung möchten wir auch deutlich machen, dass verschiedene Branchen durch die derzeit unterschiedliche Betroffenheit mit Sicherheit voneinander lernen und verschiedene Szenarien durchdacht werden können. Dabei macht das Buch nicht an...

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