Führen im Grenzbereich

Was Manager aus Grenzsituationen für den Unternehmensalltag lernen können
 
 
Books on Demand (Verlag)
  • 1. Auflage
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  • erschienen am 11. Mai 2020
  • |
  • 284 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Adobe DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-7519-4089-4 (ISBN)
 
Viele Führungskräfte sind ob ihrer Rolle und Aufgabe verunsichert. Nicht nur wegen der VUCA-Welt, sondern auch wegen der Digitalisierung, Globalisierung und Selbstorganisation. Die häufig gestellte Frage: Braucht es Führungskräfte noch? Klare Antwort: Ja!
Das zeigt dieses Buch: Was macht gute Führung aus, wie sehen Führungsprinzipien aus, wie funktionieren Kommunikation, Konfliktlösung, Umgang mit Unsicherheit? Welche Werte werden vorgelebt? Wie entsteht ein Gemeinschaftsgeist?
Diesen Fragen geht die Autorin anhand von Interviews mit ausgewählten Führungspersönlichkeiten aus Grenzbereichen auf den Grund: Piloten, Intensiv- und Notfallmediziner, Offiziere, GSG 9er, Unternehmer, Wissenschaftler. Das Buch bietet einen Einblick in Krisen und Grenzbereiche, die alle unterschiedlich sind - und dennoch einen gemeinsamen Erfahrungsschatz für Führung liefern, der in jeden Unternehmenskontext übertragbar ist.
Auch gibt es ein Corona-Special mit Dr. Willi Schmidbauer, Klinischer Direktor für Anästhesie, Intensiv- und Notfallmedizin aus dem Bundeswehrzentralkrankenhaus Koblenz.
1. Auflage
  • Deutsch
  • 0,38 MB
978-3-7519-4089-4 (9783751940894)
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Wiebke Köhler arbeitete während ihrer beruflichen Laufbahn in den Top Management Beratungen Roland Berger und McKinsey & Co. Als Partnerin im Executive Search begleitete sie internationale, globale Konzerne bei der Besetzung von Vorstandspositionen und bekleidete zuletzt selber die Position als Personalvorstand bei der AXA Konzern AG in Deutschland. Sie ist Gründerin und CEO der Top Management Beratung impactWunder und unterstützt Konzerne und Mittelständler in Fragen des Kultur- und Machtwandels und in der Führungskräfteentwicklung.

Die vielen Seiten der Führung


Mein Interviewpartner


Brigadegeneral Boris Nannt ist Direktor Strategie & Fakultäten an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg. Die Führungsakademie der Bundeswehr (FüAkBw) ist die höchste militärische Ausbildungsstätte für die Aus-, Weiter- und Fortbildung aller Stabsoffiziere, Generale und Admirale der Bundeswehr in Deutschland. Boris Nannt ist seit über 30 Jahren Soldat, davon etwa 25 Jahre als Führungskraft:

  • Er hat während seiner Laufbahn als Kommandeur eines Logistikverbandes in Beelitz, Brandenburg, bis zu 1.000 Männer und Frauen geführt
  • Er hat drei Auslandseinsätze absolviert (zwei im Kosovo, einen in Afghanistan); in Afghanistan in Form einer "Führungsverwendung", da er Kommandeur eines logistischen Verbands mit 450 Männern und Frauen war
  • Boris Nannt ist seit September 2017 an der FüAkBw verantwortlich für die Gestaltung und Weiterentwicklung von Lehre und Ausbildung. Er hat 150 Dozenten in sieben Fakultäten unter sich; unter anderem für Taktik und Operationsführung, Sicherheitspolitik, Geisteswissenschaften oder auch Managementaufgaben. Zudem verantwortet er auch die Strategieberatung in einem neugeschaffenen militärischen Think Tank

Die Führungsakademie


Die FüAkBw bildet das militärische Spitzenpersonal der Bundeswehr aus. Alle angehenden Stabsoffiziere, also all jene, die den Dienstgrad Hauptmann führen und weiter aufsteigen wollen, gehen für drei Monate auf einen Lehrgang an die FüAkBw. Das sind ungefähr 600 Personen jährlich.

Die 15 Prozent der Besten unter den Teilnehmern gehen dann in die zweijährige Generalstabsausbildung. Dabei zählt nicht nur der Abschluss des dreimonatigen Lehrgangs (er ist durchaus ein wichtiges Kriterium), sondern das Gesamtbild eines Kandidaten.

An der FüAkBw geht es um die Vermittlung von Kompetenzen, die ihrerseits auf Wissen und Qualifikation aufbauen. Wissen bezeichnet den Wissensaufbau, die Sammlung von Fachkenntnissen. Qualifikation bezeichnet die Unterbeweisstellung des Wissens in der Theorie und Praxis. Die Kompetenz bezeichnet zusammengenommen also die Fähigkeit und Erfahrung eines Offiziers, die er durch die praktische Anwendung seines unter Beweis gestellten Wissens gewinnt.

Kompetenzen werden dadurch aufgebaut, geschärft und verfeinert, dass man alle gelernten Dinge auch de facto anwendet, aus der Anwendung heraus "erfährt" und sich damit eine Experience-Based Competency aneignet (dahinter steht das Prinzip der vollständigen Handlung, s.u.).

Ein solches Verständnis von Kompetenz grenzt sich klar ab von dem mancherorts verbreiteten Verständnis von Kompetenz als überwiegend theoretisches Wissen. Manchmal auch "Papierwissen" oder "totes Wissen" genannt, mit dem sich manchmal selbsternannte Experten schmücken. Oder wie es an der Basis heißt, die gelegentlich unter solchen Experten leidet: "Weiß alles, aber kann nichts."

Was macht gute Führung aus?


Brigadegeneral Nannt schickt eine einfache Definition voraus: "Gute Führung heißt, sein Team erfolgreich zu führen." Das bedeutet, die gesteckten Ziele und Aufgaben auch tatsächlich zu erreichen.

Dabei gilt es, das Team so anzuleiten und zu motivieren, dass es die anstehenden Themen gemeinsam mit der Führungskraft nach vorne bringt. Boris Nannt: "Das ist mehr als das Prinzip 'Befehl & Gehorsam', welches natürlich in einer Krise angewandt wird. Dann, wenn es brenzlig wird und keine Zeit für Diskussionen sind. Im normalen Alltag ist aber die Sinnvermittlung und Überzeugung für den langfristigen Erfolg entscheidend. Eine Führung, die nur auf Befehl & Gehorsam basiert, wird langfristig nicht erfolgreich sein." Und nicht nur bei der Bundeswehr.

Der Brigadegeneral weiter: "Gute Führung bewirkt, dass das Team die Veränderungen, vor denen es steht, annimmt und selbstständig gestalten möchte und dabei eigenverantwortlich handelt. In einer schnelllebigen Welt ist gerade auch das eine zentrale Aufgabe der Führung: eine selbstlernende Umgebung zu schaffen."

Als Führungskraft ist Boris Nannt dafür verantwortlich, die Ressourcen zu schaffen und bereitzustellen, die für die Erfüllung eines Auftrags benötigt werden. Auch ist es "meine Aufgabe, das Team bestmöglich divers nach seinen Kompetenzen zusammenzustellen. Die Vielfalt der Perspektiven innerhalb eines Teams ist wesentlich für eine gute Entscheidungsfindung und Auftragserfüllung."

Auch Boris Nannt betont die tragende Rolle von Aus- und Weiterbildung: "Wir legen großen Wert darauf, unsere Leute kontinuierlich und intensiv aus- und weiterzubilden, sie auf ihre Aufgaben gründlich vorzubereiten und Mängel oder Schwächen abzustellen."

Boris Nannt weiter: "Als Führungskraft ist man durch die dreifache Rollenbesetzung aus Entscheider, Berater und Gestalter gekennzeichnet. Die variable Erfüllung dieses Rollen-Dreiklangs ist auch meine Erwartung an eine Führungskraft."

10 Prinzipien der Führung


Grundsätzlich gelten die folgenden Prinzipien der Führung sowohl im harten Einsatz ("am scharfen Ende des Soldatenlebens") wie auch im ganz normalen Alltag in der Kaserne:

1. Führen mit Auftrag:

Das Ziel bzw. der Auftrag wird vorgegeben, das "Was". Dazu die Zeit, innerhalb derer das Ziel erreicht werden muss (das "Bis wann"). Das "Wie" der Auftragsdurchführung und Zielerreichung wird beim Führungsprinzip von Führen mit Auftrag bzw. der sog. Auftragstaktik dagegen dem Team überlassen, das damit einen weiten Freiraum genießt und bei Unwägbarkeiten selbstständig andere Wege gehen kann. Die Leistung des Teams wird an der Auftragserfüllung, dem Outcome, gemessen.

2. Denken in "Kräfte, Raum, Zeit, Information":

Das bedeutet, dass man bei anstehenden Entscheidungen prinzipiell zuerst klärt, welche Ressourcen zur Verfügung stehen und innerhalb welcher Zeit in welchem Gelände mit welcher Informationsbasis der Auftrag zu erledigen ist.

3. "Ausbildung in der vollständigen Handlung"

Damit ist ein Regelkreis gemeint, der an der FüAkBw gelehrt wird. Dieser besteht aus: Informieren, Planen, Entscheiden, Umsetzen, Kontrollieren und Reflektieren. Erst wenn dieser Regelkreis komplett durchlaufen ist, kann von einer vollständig vollzogenen Handlung gesprochen werden. Das bedeutet auch: Führung ist unteilbar und nicht delegierbar und bedeutet eine eindeutige Verantwortlichkeit für sein Tun und Handeln.

Dieser Regelkreis der Führung bezeichnet ein standardisiertes Vorgehen vor jeder Entscheidung, das im Führungsalltag Anwendung findet:

  • Zunächst wird alles an Informationen gesammelt, was verfügbar und für die Lage entscheidend ist ("Informieren")
  • Auf Basis der bestmöglichen Information steigt man in die Planung eines Auftrags ein, wägt Alternativen ab und plant die notwendigen und relevanten Größen (s.o.) "Kräfte, Raum, Zeit, Information" ("Planen")
  • Danach entscheidet man sich für eine Option und legt diese als Handlungsplan fest ("Entscheiden")
  • Sodann geht es an die Umsetzung des Plans ("Umsetzen")
  • Während und nach der Umsetzung wird kontrolliert, inwieweit der Plan umgesetzt wird ("Kontrollieren")
  • In der Reflexion findet ein Debriefing, eine Nachbesprechung von Plan und Auftrag statt ("Reflektieren"): Was hat funktioniert? Was nicht? Was kann man besser machen?

4. Grundsatz von "Ways - Means - Ends": Der Weg zur Strategieentwicklung

  • Dieser Grundsatz bezeichnet mit "ends" die Zielsetzung, also das "Was?"
  • Unter "means" werden die Mittel, Ressourcen und Fähigkeiten verstanden, die zur Erreichung der Zielsetzung benötigt werden
  • Mit "ways" ist das "Wie?" gemeint: Welche Möglichkeiten gibt es, den Auftrag mit den zur Verfügung stehenden Mitteln zu erfüllen? Welche ist die bestgeeignete?
  • Neben dem "Was?" und dem "Wie?" wird immer auch das "Wozu?" adressiert: Hier geht es um die Sinnvermittlung, die für Motivation und Commitment entscheidend ist. Eine Führungskraft muss ihren Leuten nicht nur vermitteln, was sie wie machen sollen, sondern auch erläutern: "Wozu das alles?" Hier geht es um das Erklären des Sinns und Zwecks und des Beitrags des Einzelnen zu diesem Sinn und Zweck

5. "Ausbildungsprinzip der nächsthöheren Stufe"

  • Grundsätzlich wird jeder Offizier für die nächsthöhere Stufe ausgebildet und auf die damit verbundenen Aufgaben vorbereitet
  • Führt ein Offizier heute 100 Soldaten, wird er dafür ausgebildet, 1.000 zu...

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