Selbstorganisierte Teams führen

Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals
 
 
dpunkt (Verlag)
  • 1. Auflage
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  • erschienen am 2. Februar 2016
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  • 244 Seiten
 
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978-3-86491-886-5 (ISBN)
 
»Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams«, behauptet das Agile Manifest. DieseBehauptung wirft einige Fragen auf: Wie sehen solche Teams aus? Welche Form der Führung brauchen sie? Und wie kann diese so umgesetzt werden, dass sie Selbstorganisation fördert?

Dieses Buch bietet praxisorientierte Antworten auf all diese Fragen. Siegfried Kaltenecker beschreibt, wie Führung in einem sich selbstorganisierenden Umfeld funktioniert, und gibt viele Hinweise, wie die eigenen Führungskompetenzen durch den Einsatz bewährter Techniken kontinuierlich ausgebaut werden können. Er führt in die Grundlagen ein und erläutert anschließend im Detail die Grundwerte selbstorganisierter Teams: Commitment, Einfachheit, Respekt und Mut. Anhand von konkreten Fallbeispielen aus der Lean- und agilen Welt beschreibt er sodann ausführlich die handlungsleitenden Kernkompetenzen Fokussieren, Designen, Moderieren und Verändern. Für jede Kompetenz hat er konkrete Werkzeuge parat, wie z.B. Team-Panoptikum, Team Charter, Lean Coffee oder Feedback-Planer, mit denen der Leser die Umsetzung in der Praxis nachvollziehen kann.

Sie erfahren in diesem Buch, wie interdisziplinäre Führung und geteilte Managementverantwortung in der Praxis gelebt werden können, und erhalten darüber hinaus viele Anregungen, um Ihre eigenen Kompetenzen gezielt zu erweitern.
  • Deutsch
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  • 8,95 MB
978-3-86491-886-5 (9783864918865)
3864918863 (3864918863)
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Siegfried Kaltenecker ist einer der geschäftsführenden Gesellschafter der Wiener Unternehmensberatung Loop, die sich auf die Unterstützung von IT-Organisationen und Führungskräften im agilen Umfeld spezialisiert hat.
Als Experte für Veränderungsmanagement mit Scrum und Kanban war Siegfried Kaltenecker bereits für zahlreiche internationale Unternehmen wie bwin.party, eSailors, Kaba, ImmoScout24, Magna, Raiffeisen RWE oder die SBB tätig. Er ist systemischer Organisationsberater, zertifizierter Scrum Master und Scrum Product Owner sowie Kanban Coaching Professional. Zudem ist er Co-Editor der »Platform for Agile Management« (p-a-m.org), Autor zahlreicher Fachartikel und Co-Autor des Buches »Kanban in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen«.
  • Titel
  • Impressum
  • Vorwort
  • Inhaltsverzeichnis
  • Kapitel 1: Grundlagen selbstorganisierter Teams
  • 1.1 Was sind selbstorganisierte Teams?
  • 1.1.1 Gesetze der Selbstorganisation
  • 1.1.2 Das C/D/E-Modell
  • 1.2 Wozu brauchen wir selbstorganisierte Teams?
  • 1.2.1 Von unternehmerischer Agilität zum agilen Management
  • 1.3 Was haben selbstorganisierte Teams mit Führung zu tun?
  • 1.3.1 Selbstorganisierte Fußballsysteme
  • 1.3.2 Geteilte Führung
  • Kapitel 2: Ein Modell für die Führung selbstorganisierter Teams
  • 2.1 Drei Ebenen
  • 2.2 Grundwerte selbstorganisierter Teams
  • 2.3 Commitment
  • 2.4 Einfachheit
  • 2.5 Respekt
  • 2.6 Mut
  • Kapitel 3: Führungskompetenz: Fokussieren
  • 3.1 Wert und Verschwendung
  • 3.2 Eine gefährliche Leiter und das Langstrumpf-Prinzip
  • 3.3 Die Illusion des Könnens
  • 3.4 Diskrepanzen zwischen Wissen und Tun
  • 3.5 Übung macht den Meister
  • 3.6 Entscheidendes, Monströses und Unerwartetes
  • 3.7 Unternehmenskulturelle Differenzen
  • Kapitel 4: Führungskompetenz: Designen
  • 4.1 Traditionelle Entwicklungsorganisationen
  • 4.2 Agile Softwareentwicklung
  • 4.2.1 Scrum
  • 4.2.2 Kanban
  • 4.3 Visuelles Arbeitsmanagement
  • 4.4 Design durch Limitierung und Pull-System
  • 4.5 Design mittels Messungen
  • 4.6 Verbesserung und Management
  • 4.7 Experimente zur Neugestaltung der Managementrolle
  • 4.8 Experimentelle Erkenntnisse
  • Kapitel 5: Führungskompetenz: Moderieren
  • 5.1 Einzelgespräche moderieren
  • 5.1.1 Wertschätzendes Erkunden
  • 5.1.2 Bescheidenes Befragen
  • 5.2 Gruppengespräche moderieren
  • 5.2.1 Besprechungen im selbstorganisierten Umfeld leiten
  • 5.3 Große Gruppen moderieren
  • 5.4 Im Reich der großen Systeme
  • Kapitel 6: Führungskompetenz: Verändern
  • 6.1 Veränderungen auf der persönlichen Ebene
  • 6.2 Veränderungen auf Teamebene
  • 6.2.1 Illusionen und desillusionierende Übungen
  • 6.2.2 Kollegiales Feedback
  • 6.3 Veränderungen auf Unternehmensebene
  • 6.3.1 Die Änderungsinitiative ist zu unklar
  • 6.3.2 Leute, die von der Veränderung betroffen sind, werden nicht aktiv beteiligt
  • 6.3.3 Es fehlt an kontinuierlichen Veränderungsflüssen
  • Kapitel 7: Werkzeuge zum Fokussieren
  • 7.1 Kunden-Radar
  • 7.2 Team Mission Statement
  • 7.3 Team Vision Statement
  • 7.4 C/D/E-Check
  • 7.5 Leiter der Schlussfolgerung
  • 7.6 Team-Panoptikum
  • 7.7 Persönliche Entwicklung
  • 7.8 Führungs-Radar
  • 7.9 Unternehmenskultur
  • 7.10 Organisationsdiagnose
  • Wozu eine Organisationsdiagnose?
  • Wie wird eine Organisationsdiagnose moderiert?
  • Kapitel 8: Werkzeuge zum Designen
  • 8.1 Mikromanagement
  • 8.2 Starthilfe
  • 8.3 Team Charter
  • 8.4 Teamentwicklung
  • 8.5 Erlebnisorientierte Übungen
  • 8.6 Standortbestimmung
  • 8.7 Voraussetzungen für ein Kanban-System
  • 8.8 Visuelles Arbeitsmanagement
  • 8.9 Design der Managementrolle
  • 8.10 Action Review Cycle
  • 8.11 Makromanagement
  • Kapitel 9: Werkzeuge zum Moderieren
  • 9.1 Wertschätzendes Interview
  • 9.2 Bescheidenes Befragen
  • 9.3 Go-around
  • Was ist ein Go-around?
  • Wozu Go-arounds?
  • Wie ein Go-around moderiert werden sollte:
  • 9.4 Fishbowl
  • Was ist ein Fishbowl?
  • Wozu ein Fishbowl?
  • Wie ein Fishbowl moderiert werden sollte:
  • 9.5 Planungsmeeting
  • Was ist ein Planungsmeeting?
  • Wozu dieses Meeting?
  • Wie wird dieses Meeting moderiert?
  • 9.6 Standup-Meeting
  • Was ist ein Standup-Meeting?
  • Wozu dieses Meeting?
  • Wie wird dieses Meeting moderiert?
  • 9.7 Product Review
  • Was ist ein Product Review?
  • Wozu dieses Meeting?
  • Wie wird dieses Meeting moderiert?
  • 9.8 Operations Review
  • Was ist ein Operations Review?
  • Wozu ist das Meeting gut?
  • Wie wird das Meeting moderiert?
  • 9.9 Retrospektive
  • Was ist eine Retrospektive?
  • Wozu ist das Meeting gut?
  • Wie wird das Meeting moderiert?
  • 9.10 Retrospektive: Vorbereitung
  • 9.11 Großgruppenveranstaltungen
  • Ziele definieren
  • Teilnehmende auswählen
  • Den Rahmen abstecken
  • Die Bühne bereiten
  • Unterkunft, Verpflegung, Pausen organisieren
  • Den Arbeitsfluss gestalten
  • Die informelle Kommunikation gestalten
  • Zusammenarbeit der Großgruppenmoderatoren gestalten
  • 9.12 World Café
  • Was ist ein World Café?
  • Wozu dieses Meeting?
  • Wie wird dieses Meeting moderiert?
  • 9.13 Open Space
  • Was ist ein Open Space?
  • Wozu ein Open Space?
  • Wie wird ein Open Space moderiert?
  • 9.14 Lean Coffee
  • Was ist ein Lean Coffee?
  • Wozu ein Lean Coffee?
  • Wie wird ein Lean Coffee moderiert?
  • Kapitel 10: Werkzeuge zum Verändern
  • 10.1 Persönliche Retrospektive
  • Erfahrungen
  • Erkenntnisse
  • Entscheidungen
  • 10.2 Energie-Check
  • 10.3 Zukunftsbilder
  • Meine Lebenslinie
  • Mein eigener Nachruf
  • Meine besonderen Qualitäten
  • 10.4 Schluss mit ...!
  • 10.5 Feedback and Feed-forward
  • 10.6 Der Feedback-Planer
  • 10.7 Schwierige Teamsituationen
  • 10.8 Kollegiales Feedback
  • 10.9 Change-Teams
  • 10.10 Stakeholder-Landkarte
  • Was ist eine Stakeholder-Landkarte?
  • Wozu eine Stakeholder-Landkarte?
  • Wie wird eine solche Landkarte erstellt?
  • 10.11 Stakeholder-Interview
  • Vorbereitung des Interviews
  • Durchführung
  • Auswertung
  • 10.12 Visuelles Veränderungsmanagement
  • Bilanzieren Sie Ihre bisherigen Veränderungsinitiativen
  • Stellen Sie das visuelle Management auf den Prüfstand
  • Designen Sie ein für Ihren speziellen Kontext maßgeschneidertes System
  • 10.13 Veränderungsleinwände
  • Referenzen
  • Index

1 Grundlagen selbstorganisierter Teams


»Wissensarbeiter müssen sich selber managen. Sie brauchen Autonomie«, proklamiert Peter Drucker in seinen Management Challenges for the 21st Century [Drucker 1999, S. 123]. Diese programmatische Ansage steht im Einklang mit der agilen Idee, dass selbstorganisierte Teams selbst festlegen, wie sie ihre Arbeit erledigen, statt von einem Außenstehenden gesteuert zu werden. Aber was sind selbstorganisierte Teams? Was ist überhaupt Selbstorganisation? Und was macht eine Gruppe von Leuten zu einem Team?

1.1 Was sind selbstorganisierte Teams?


Lassen Sie mich diese Frage von hinten aufrollen: Was sind Teams? Bei genauerer Betrachtung ist die Antwort alles andere als klar. Der Begriff ähnelt einem Rorschachtest, in den alle ihre eigenen Vorstellungen hineinprojizieren. Jeder scheint darunter etwas anderes zu verstehen: Menschen, die miteinander im selben Büro arbeiten, Experten, die sich in bestimmten Meetings treffen, Mitarbeiter, die demselben Vorgesetzten zugeordnet sind, und Ähnliches mehr.

In vielen Fällen werden Teams mit Arbeitsgruppen verwechselt. Während Letztere aus Leuten bestehen, die zwar miteinander arbeiten, in der Erledigung dieser Arbeit aber nicht voneinander abhängig sind, zeichnen sich Teams durch eine herausfordernde Mission mit Aufgaben aus, die nur gemeinsam erledigt werden können. Dafür gibt es einerseits klare Rahmenbedingungen und andererseits die Freiheit, sich innerhalb dieses Rahmens nach eigenem Ermessen zu organisieren. Eine gewisse Stabilität der Mission und der Teamzusammensetzung hilft bei der Entwicklung der vorhandenen Potenziale.

Den Freiheitsgrad des Teams kann man wiederum anhand der Antworten auf die Fragen entscheiden, wer folgende Kernfunktionen erfüllt:

  • Wer gibt dem Team eine Richtung vor, d.h. legt die unternehmerischen Ziele und die spezielle Mission fest, die den unterschiedlichen Aufgaben einen einheitlichen Fokus geben?

  • Wer klärt den Kontext, setzt das Team zusammen und legt Unterstützungsmaßnahmen fest, d.h. klärt Informationsflüsse, definiert Entscheidungsprozesse, stellt die notwendigen Ressourcen für eine professionelle Aufgabenerfüllung sicher?

  • Wer bestimmt und überwacht die Arbeitsprozesse, d.h. sammelt und interpretiert relevante Daten, bestärkt Positives und nimmt notwendige Verbesserungsmaßnahmen vor?

  • Wer führt die jeweilige Arbeit aus, d.h. bringt die notwendige Energie auf, um die anstehenden Aufgaben zielgemäß zu erledigen?

In seiner Autoritätsmatrix ordnet der amerikanische Teamexperte J. Richard Hackman die Verantwortung für diese Kernfunktionen entweder dem Management oder dem Team zu [Hackman 2002]. Daraus ergeben sich vier Organisationsvarianten (siehe Abb. 1-1).

Abb. 1-1 Hackmans Autoritätsmatrix

Hackmans Matrix verdeutlicht, dass die Welt nicht nur schwarz-weiß ist. Vielmehr gibt es ein Kontinuum von Fremd- und Selbstorganisation, das zweifellos auch anders geordnet werden könnte. Hackmans vier Varianten bieten dennoch einen konstruktiven Ansatzpunkt für eine produktive Unterscheidung in folgende Arten von Teams:

  • Managergeführte Teams, in denen die Teammitglieder nur Autorität über die Aufgabenerledigung haben, während das Management sowohl die Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt als auch die Arbeitsprozesse und -fortschritte kontrolliert. Aus meiner Sicht entspricht dies dem Modell vieler Expertengruppen in funktionalen Organisationen oder dem traditionellen Projektmanagementansatz.

  • Sich selbst führende Teams, die den Teammitgliedern die Verantwortung für die Ausführung und für die prozessuale Steuerung übertragen. Innerhalb der IT verfolgen viele Kanban-Teams diesen Ansatz, sei es nun auf Team- oder Wertstromebene.

  • Sich selbst gestaltende Teams, die auch über ihre eigene Zusammensetzung und andere wesentliche Rahmenbedingungen bestimmen. Viele Scrum-Teams sind in dieser Position.

  • Autonome Teams, die für alle Funktionsbereiche verantwortlich sind - wie dies etwa Vorstandsteams, Interessenvertretungen oder Start-ups tun.

1.1.1 Gesetze der Selbstorganisation

Trotz dieser strukturellen Unterschiede haben selbstorganisierte Teams einiges gemeinsam. Aus systemischer Sicht weisen sie charakteristische Eigenschaften auf [Heylighen 2001]. Sie folgen Strukturen, die aus lokaler Interaktion entstehen, und basieren auf verteilter statt zentralisierter Kontrolle. Diese Interaktion wird von positivem wie negativem Feedback geprägt. Dadurch können sich diese Systeme kontinuierlich an ihre Umwelt anpassen und sind dabei bemerkenswert widerstandsfähig.

Was heißt hier systemisch?

»Systeme kann man nicht küssen«, pointiert der deutsche Organisationstheoretiker Fritz B. Simon [Simon 1997, S. 14]. »Die Systemtheorie lässt sich auch nicht küssen«, spitzte eine Beratungskollegin zu, »sie lässt sich nicht einmal verstehen!« Die kollegiale Polemik ist nicht von der Hand zu weisen. Systemtheorie wirkt sperrig, akademisch, fern der konkreten Praxis. Dennoch halte ich sie für wertvoll, wenn es um ein angemessenes Verständnis selbstorganisierter Teams geht. Im Schnelldurchlauf definiert, sind selbstorganisierte Teams soziale Systeme, die

  • komplex sind, weil sie aus verschiedenen, vielfältig vernetzten und nicht kausal miteinander verbundenen Kommunikationen bestehen, die das Kernelement jeder Teamarbeit darstellen;

  • kontingent sind, weil jede Organisation eine strukturierte Kombination solcher Kommunikationen darstellt, diese Strukturen aber auch ganz anders aussehen könnten;

  • konfliktreich sind, weil es immer darum geht, bestimmte Möglichkeiten zu realisieren und andere zu vernachlässigen.

Alle drei Begriffe ziehen sich, wie das Systemdenken insgesamt, als rote Fäden durch dieses Buch.

Ausgehend vom kybernetischen Prinzip dynamischer Systeme zeigt Heylighen, dass Selbstorganisation gleichsam der natürliche Weg ist, auf dem globale Ordnung entsteht. Sie entsteht nämlich durch die lokale Interaktionen zwischen den einzelnen Komponenten eines ursprünglich ungeordneten Systems. Deswegen muss Selbstorganisation als die Regel und nicht als die Ausnahme systemischen Verhaltens betrachtet werden [Heylighen 2001].

Selbstorganisation ist ein Gesetz, das auf viele verschiedene Systeme anwendbar ist. Es gibt eine breite Palette von Beispielen aus der Neurowissenschaft, Physik oder Biologie:

  • Das Gehirn mit all seinen verbundenen Neuronen, das mentale Modelle ohne zentrale Kontrolle hervorbringt.

  • Pflanzen wie etwa Espenhaine, die größten lebenden Organismen der Welt, bei denen alle Bäume miteinander verwurzelt sind.

  • Vogelschwärme, Schafherden oder Wildpferde, die sich so synchron bewegen, als wären sie ein einziges Tier.

  • Ameisen, die aus scheinbar zufälligen Bewegungen ein raffiniertes System der Futtersuche entwickeln.

Welche Schlüsse können wir aus diesen Beispielen ziehen? Wie lässt sich das Verhältnis von Chaos und Ordnung in die Geschäftswelt übersetzen? Und was bedeuten die Systemgesetze für selbstorganisierte IT-Teams?

Zuallererst erinnern uns diese Gesetze daran, dass selbstorganisierte Teams nicht über Nacht entstehen. Weder ist Selbstorganisation etwas, das einmal passiert und dann gewissermaßen fertig ist, noch verbleibt ein Team auf ewig im selben Status. Tatsächlich ist der Selbstorganisationsprozess niemals abgeschlossen. Teams müssen sich in Reaktion auf veränderte Anforderungen wiederholt neu aufstellen. Sie müssen rasch auf gewandelte Kontexte reagieren und ihre Agilität laufend unter Beweis stellen.

Selbstversorgung im Tierreich

Ameisen beeindrucken nicht nur durch ihre spektakulären Bauten, sondern auch durch ihr Komplexitätsmanagement. Eine einzelne Ameise mag ja nicht besonders schlau sein. Im Kollektiv legen Ameisen jedoch eine beeindruckende Intelligenz an den Tag - wie das System ihrer Futtersuche eindrucksvoll unter Beweis stellt. Gemeinsam spüren sie nämlich in kürzester Zeit neue Nahrungsquellen auf und wissen auch, wie sie ihre Beute auf schnellstem Weg in den Bau bringen.

Wie schaffen das die Ameisen? Sie schaffen es durch die Fähigkeit, in selbstorganisierter Form Ordnung aus dem Chaos zu kreieren. Zunächst durchstreifen Späherameisen völlig ungerichtet die Gegend rund um die Kolonie. Bleibt ihre Suche erfolglos, kehren sie unverrichteter Dinge ins Nest zurück. Wenn sie jedoch auf eine mögliche Futterquelle stoßen, dann nehmen sie ein kleines Stück der Nahrung mit und hinterlassen dabei mittels eines speziellen Pheromons eine schwache Duftspur. Auf diese Weise kommt dann allmählich Ordnung ins Chaos. Obwohl zunächst noch viele Ameisen herumirren, konzentrieren sich nach und nach immer mehr Duftstoffe auf dem kürzesten Weg zum Futter - und führen eine rasch wachsende Anzahl an Ameisen selbstorganisiert an die richtige Stelle...

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