Das entscheidende Jahrzehnt

Wie wir mit digitaler Innovation die nächsten Krisen meistern können
 
 
REDLINE (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 18. April 2021
  • |
  • 336 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-96267-315-4 (ISBN)
 
Kreative Lösungen für eine bessere Zukunft
Corona-Krise, Klimakatastrophe, Digitalisierungsschub: Umbrüche wie diese stellen unsere
Gesellschaft vor dramatische Herausforderungen. Unsere Leben, Wirtschaft und Politik
werden durch sie nachhaltig gefordert und verändert. Doch wie gelingt es, diese Krisen und
Innovationen zu nutzen und das "neue Normal" aktiv mitzugestalten?

Felix Staeritz und Sven Jungmann fordern nichts weniger als eine neue Qualität der Zusammenarbeit
zwischen alten und neuen Unternehmen sowie den Verantwortlichen aus Politik
und Gesellschaft. Sie machen Unternehmern und Organisationen Mut, über das verbreitete
"Innovationstheater", bei dem Geschäftsmodelle nur ungenügend digital angepasst
werden, hinaus zu gehen und ganz neue Allianzen und Ansätze zu wagen. Mit vielen Praxisbeispielen zeigen sie, wie kreative Lösungen aktuelle und zukünftige Krisen lösbar machen.
weitere Ausgaben werden ermittelt
Sven Jungmann ist Arzt. Er war zunächst einige Jahre in Klinken tätig und gründete später eine E-Commerce-Firma und ein Kreditunternehmen. Heute leitet er als Chief Medical Officer das Healthcare Vertical für FoundersLane und studierte Entrepreneurship an der Uni Cambridge mit Schwerpunkt Healthcare.

Felix Staeritz ist Mitbegründer und CEO von FoundersLane,Vorstandsmitglied der Digital Leaders im Weltwirtschaftsforum und Mitglied des Forbes Technology Council. Als Gründer und Investor begleitet er Unternehmen bereits seit 20 Jahren auf ihrem Weg vom Aufbau bis zum Börsengang.

TEIL 2:


HYBRIDE PLATTFORMEN


GROSSE FRAGEN ERFORDERN GROSSE ANTWORTEN


Eine Reise von tausend Meilen beginnt mit einem einzigen Schritt, erklärte der Große Vorsitzende Mao. Er hatte recht, denn überhaupt zu beginnen ist essenziell, wenn man etwas erreichen will. In jeder anderen Hinsicht lag er katastrophal falsch. Wenn man den ersten Schritt gemacht hat, muss man noch ungefähr 1.999.999 weitere machen. Tausend Meilen einen Schritt nach dem anderen zurückzulegen ist keine clevere Strategie.

Wenn wir Problemen gegenüberstehen, die plötzlich und unvorhersagbar auftreten wie die Corona-Krise oder die sich beschleunigen, verschiedene Formen annehmen und unsere Welt auf mannigfache Weise bedrohen wie die Erderwärmung, wird schnell klar, dass bescheidene Schritt-für-Schritt-Lösungen die Katastrophe nicht verhindern. Was wir brauchen, sind umfassende, ehrgeizige, innovative, skalierbare, wissenschaftlich fundierte Reaktionen. Wir brauchen Initiativen, die schnell erprobbar sind, ihr Potenzial in kleinen, sorgfältig überwachten Pilotstudien erweisen und dann exponentiell wachsen, um globale Auswirkungen zu haben. Aber wir brauchen ebenso Tausende von Initiativen, die keine globalen Ambitionen haben und sich darauf konzentrieren, einzigartige lokale Herausforderungen zu lösen.

Und bis jetzt waren wir nicht sehr gut darin, eine von beiden Lösungsstrategien zu kreieren.

Die industriellen und kommerziellen Giganten von gestern haben ihr Selbstvertrauen, ihre Dynamik und ihre Zweckbestimmtheit verloren - und damit auch ihre Plätze an der Spitze der Nahrungskette. Selbst General Electric, stolzes Mitglied des Dow Jones Industrial Average seit mehr als einem Jahrhundert, ist 2018 vom Index verschwunden. Es ist kein Zufall, dass die jungen Herren der Erde, die den Staffelstab übernommen haben - die Amazons, Apples, Microsofts, Alphabets und Alibabas -, allesamt aggressive, digital-getriebene, plattformbasierte Unternehmen mit globaler Reichweite und enormer Wettbewerbsfähigkeit sind.

Doch keiner von der alten Garde und auch nicht die neuen, alles erobernden Newcomer haben den Willen oder die Kapazität, sich den dringlichsten und potenziell verheerendsten Herausforderungen zu stellen.

Wenn wir all diese existenziellen Bedrohungen bekämpfen wollen, die von globalen Pandemien und dem Klimawandel ausgehen, brauchen wir einen völlig neuen Ansatz. In Teil 3 werden wir sehen: Unsere bestehenden Modelle, um Technologie nutzbringend einzusetzen, sind entweder zu kurzsichtig oder zu langsam, um uns dabei zu helfen, mit diesen großen und komplexen Problemen fertigzuwerden.

Wie wir in Teil 5 dieses Buches noch näher erläutern werden, brauchen wir neue Werkzeuge und neue Strukturen der Zusammenarbeit und der Allianz, die Regierungen und Unternehmen, Universitäten und Entrepreneure, Wissenschaftler und Ärzte, Forscher und Finanziers und NGOs zusammenbringen. Wir brauchen neue Methoden, um ihre unterschiedlichen Stärken zu nutzen, ihre Ressourcen zu mobilisieren, ihre erfinderischen und innovativen Talente zu motivieren und mit neuen und bisher unvorstellbaren Lösungen aufzuwarten, die schnell und effektiv umgesetzt werden können. Wir halten den neuen Ansatz des Corporate Venture Building für die ideale Assetklasse, um das zu erreichen.

Das wird nicht leicht werden. Aber wir haben die notwendigen Werkzeuge. Wir haben heute Zugang zu diversen schnell fortschreitenden Technologien - Künstliche Intelligenz und Maschinenlernen, 5G und Cloud-Services, die Sensortechnologie des Internets der Dinge und die Informationen, die sie liefert, Blockchain und Nanotechnologie, Robotik und Gentechnik.

Wenn Sie schon einmal über FoundersLane gestolpert sind, dann rechnen Sie vielleicht in diesem Moment damit, dass wir wertvolle Lektionen mit Ihnen teilen, wie man breit aufgestellte Netzwerke von Playern mit verschiedenen Interessen, Fähigkeiten und Schwerpunkten orchestriert, basierend auf unserer Recherche darüber, wie Amazon, Alibaba und die anderen ihre Plattformen nutzen, um die Wirtschaftsökosysteme um sich herum zu organisieren und zu beeinflussen.

Das könnten wir tun. Aber das ist nicht einfach. Es gibt keine Pauschallösungen, die wir in ein paar Absätzen fein säuberlich darstellen könnten. Und eines der großen Probleme des Plattformdenkens ist, dass es oft auf Klischees und halbgaren Prinzipien basiert. Sehen Sie genauer hin, und Sie werden feststellen, dass viele berühmte Plattformunternehmen das Geld ihrer Investoren in kaum nachhaltiger Weise verbrennen, um die wankelmütigen Kunden bei der Stange zu halten.

Wie es Michael G. Jacobides von der London Business School ausdrückt: »Die Leute fangen mit ein paar Binsenweisheiten an, die nicht durchdacht sind, und Beispielen, die nicht typisch sind.«

Nicht alle Plattformen werden auf die gleiche Weise ins Leben gerufen - und genauso unterscheiden sich die Märkte oder die zugrunde liegenden Technologien. Den meisten heutigen Unternehmen würden wir wahrscheinlich abraten, ihre eigenen Plattformen aufzubauen.

Aber dieser Abschnitt beschäftigt sich sehr wohl damit, wie Plattformgeschäftsmodelle funktionieren.

KEINE RÜCKKEHR ZUR TAGESORDNUNG


Die meisten Manager in großen und lange bestehenden Unternehmen haben nur sehr langsam die radikalen Veränderungen vorgenommen, um diese Unternehmen für das Digitalzeitalter fit zu machen. Das liegt meist nicht daran, dass sie den Bedarf nicht erkannt hätten. Es liegt vermutlich eher daran, dass sie noch keine Idee haben, wie die digitalen Geschäftsmodelle - insbesondere plattformbasierte Modelle - an ihre besonderen Umstände angepasst werden können. Sie bewundern und fürchten das unaufhaltsame Wachstum der digitalen Marktführer, wissen aber nicht, wie sie das bewerkstelligen sollen, abgesehen von dem vagen Gefühl, dass es wohl etwas damit zu tun hat, mutige innovative Methoden mit neuen Geschäftsmodellen und den neuesten digitalen Technologien zu kombinieren. Und die meisten haben noch nicht das ganze Ausmaß der existenziellen Bedrohung erkannt, die diese Innovationen im Technologiesektor und im Bereich der Geschäftsmodelle für ihre Unternehmen mit sich bringen.

Nachdem sie die ersten bedeutenden Profite durch Disintermediation (das Eliminieren des Mittelmanns) gemacht haben, übernehmen die Plattformunternehmen zunehmend die gesamte Lieferkette eines Produkts oder einer Dienstleistung (sie nennen es »vertikale Integration«). Amazon produziert zum Beispiel längst seine eigenen Produkte, basierend auf den umfangreichen Marktdaten, die das Unternehmen von seinen Nutzern erhebt. Wenn diese Unternehmen sich dem Gesundheitsbereich zuwenden, bieten sie ihre eigenen Dienstleistungen an, statt nur Angebot und Nachfrage zusammenzubringen. Der berühmte Ausspruch des Amazon-Gründers und CEOs Jeff Bezos »Ihre Marge ist mein Profit« wirkt heute noch ungenießbarer.

Vertikale Integration

Übernommen von Statista, 2020

Es gibt viel Aktivismus und Besorgnis in so ziemlich jeder Branche, und ernste Reden wurden gehalten über die Notwendigkeit einer »digitalen Transformation«. Aber meist sind die Bemühungen nicht annähernd ausreichend. Unternehmen, die nicht wissen, in welche Richtung sie sich bewegen sollen oder wie ihre künftigen Märkte aussehen, veranstalten oft ein »Innovationstheater« und rufen gut gemeinte Initiativen ins Leben wie Hackathons, hauseigene Inkubatoren und Accelerator-Programme. Oder sie starten Trainingsprogramme für schlanke Start-ups und Design Thinking. Das geht oft einher mit einem »Innovationstourismus« in Form von Reisen ins Silicon Valley oder nach Shenzhen.

Aber das Ergebnis dieser Bemühungen sind selten Verbesserungen der Unternehmensleistung. Und wenn Unternehmen des öffentlichen Sektors dasselbe versuchen, sind die Resultate meist ähnlich enttäuschend. Alte Gewohnheiten des linearen Denkens in kleinen Schritten sind im staatlichen Bereich genauso tief verwurzelt wie in der Unternehmenswelt.

Die Entscheidungen, denen sich die etablierten Unternehmen gegenübersehen, sind von großer Tragweite. »Digitalisieren oder untergehen« ist die erste, brutale Option. Aber darüber hinaus muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob man mit Innovationen in kleinen Schritten weitermachen oder neue Geschäftsmodelle mit offenen Armen begrüßen und anfangen sollte, auf positive Weise das Fundament für eine radikal andere Zukunft zu legen.

Jede Industrie, die man sich vorstellen kann - vom Bankenwesen und der Produktion bis hin zum Gesundheitswesen und dem Energiesektor -, versucht, so viele ihrer Prozesse wie möglich zu automatisieren und zu digitalisieren. Der potenzielle Gewinn im Hinblick auf Geschwindigkeit, Effizienz und Kostenreduktion ist offensichtlich. Aber die Digitalisierung bestehender Prozesse ist keine große Sache. Sie mag notwendig sein, wird aber nicht ausreichen. Dies ist nur der übliche Einsatz, den jeder bringen muss, um in diesem Spiel zu überleben. Lediglich das schneller und effizienter zu tun, was Sie immer getan haben, sichert keinen künftigen Erfolg - nicht einmal das Überleben.

Wir haben bereits festgestellt, dass neue Technologien die Regeln des Spiels verändert haben und unvorstellbare Chancen für neues Wachstum und neue Produkte und Dienstleistungen bieten. Aber selbst die Manager, die erkennen, dass wir uns im Frühstadium der vierten industriellen Revolution befinden, haben bislang nicht begriffen, wie weitreichend diese Veränderungen sein werden.

Die wahre Revolution liegt in der Art, wie Wert generiert und in der neuen digitalen, vernetzten Welt abgeschöpft wird. Wir haben über mehrere Jahre miterlebt, wie diese Veränderungen ihre Spuren hinterließen, aber es...

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