Kleine Morde unter Kollegen

Teamwork und Kommunikation mit schwierigen Persönlichkeiten: Machs Dir einfacher
// Von Simone Janson

Es gibt Menschen, mit denen man einfach gut klar kommt - und Persönlichkeiten, die fordernd und anstrengend sind. Und vielleicht gehören Sie ja auch selbst dazu? Wie lässt sich das ändern?

Immer diese hohen Erwartungen

Als typischer extrovertierter Perfektionist haben Sie vermutlich nicht nur an sich selbst hohe Ansprüche, sondern auch an andere. Möglicherweise sprechen Sie auch öfter direkt aus, was Sie denken: "Wenn Sie effizienter arbeiten würden, wären wir schon längst fertig!", "Sie haben keine Ahnung, was Sie da reden!" oder "Lassen Sie mich das machen, Sie können das einfach nicht!" Könnten solche Sätze von Ihnen stammen? Und dann wundern Sie sich gelegentlich, dass andere Menschen schlecht auf Sie zu sprechen sind?

In diesen Momenten sind Sie es, der andere kritisiert und Anforderungen stellt! Prinzipiell ist das auch nichts Verwerfliches. Wahrscheinlich sind Sie es, der bei neuen Projekten sofort darauf hinweist, welche Schwachstellen noch ausgemerzt werden müssen, oder die Arbeitsgruppe antreibt und zum Erfolg bringt. Sie meinen es auch meist gut und sagen solche Dinge nicht aus Bosheit oder um andere Leute zu ärgern. Aber es muss Ihnen auch klar sein: Andere Menschen denken anders als Sie und reagieren auf Ihre meist gut gemeinten Absichten nicht immer so, wie Sie sich das vorstellen. Das kann zu einem Problem werden.

Nur ich weiß, was richtig ist?

Das musste auch Vanessa erfahren. Sie soll eine Projektgruppe leiten. Doch als typische Perfektionistin ist es für sie schwierig, sich auf einen Kompromiss innerhalb des Teams einzulassen.

Vanessa ist einfach davon überzeugt, dass ihre Vorgehensweise die einzig richtige ist und sie am besten die etwas diffusen Vorgaben ihres Chefs umsetzen kann: "Ich habe Erfahrung mit den Kunden und weiß, wie diese reagieren werden. Vertrauen Sie mir!" Und obwohl die Mehrheit des Teams ihre Meinung nicht teilt und die Mitarbeiter Kollegen mit guten und sachlichen Argumenten versuchen, sie zu überzeugen, bleibt sie stur bei der Auffassung, dass sie recht hat und redet so lange auf ihre MitarbeiterKollegen ein, bis diese schließlich entnervt ihre Position aufgeben.

Kompromisslos bis in Mark

Gehen Sie in sich: Sind Sie kompromissbereit? Sind Sie bereit, eine Haltung aufzugeben, um (gemeinsam mit anderen) ein Ziel zu erreichen? Und welchen Preis sind Sie bereit zu zahlen, um etwas zu bekommen, das sie wollen?

Nicht immer sind alle Kollegen einer Meinung. Ob es darum geht, wer ein neues Projekt übernimmt, wer wie viel Budget erhält oder wer welche Aufgaben übernimmt - Diskussionen sind im Arbeitsalltag an der Tagesordnung. Als Perfektionist stehen Sie vielleicht in dem Ruf, immer Recht haben zu wollen und machen sich bei vielen Kollegen und Mitarbeitern damit gleichsam unbeliebt. Sie sehen das wahrscheinlich ganz anders: "Ich will doch nur versuchen, meine Meinung durchzusetzen - das machen andere doch auch!" Es gibt jedoch einige rhetorische Kniffe, die Ihnen helfen werden, andere geschickt zu überzeugen, ohne dass diese sich von Ihnen an die Wand geredet fühlen oder beleidigt reagieren, weil sie glauben, angegriffen worden zu sein. Fragetechniken helfen Ihnen, Ihre Meinung zu vertreten, aber gleichzeitig gemeinsam mit der Gruppe konstruktive Lösungen zu finden. Wenn Sie andere bewusst ansprechen und einbeziehen, ziehen Sie dabei Ihre eigene Position auch geschickt aus der Schusslinie.

Rechthaberei in der Diskussion

Stellen Sie sich vor, Sie diskutierten mit anderen zusammen eine Projektidee. JemandEin Kollege stellt eine These auf, die Ihre zuvor gemachte Aussage völlig entkräftet und Ihre Auffassung damit in Frage stellt, z.B. "Das klingt ja nett, aber wir haben damit andere Erfahrungen gemacht." Die typische Verhaltensweise eines Perfektionisten wäre es jetzt, wild dagegen zu argumentieren - schließlich wollen Sie recht behalten, nicht wahr?

Ihr Kollege hat einen Vorschlag gemacht, der Ihnen gar nicht gefällt. Bitten Sie zunächst um konkretere Informationen: "Wie genau?" "Alle?" "Wie viel Prozent?" "Wer war beteiligt?" "Wer war betroffen?" "Wer war verantwortlich?" "Was ist geschehen?" "Würden Sie einmal berichten, wie das konkret war?" Lenken Sie dann mit einer Verständnisfrage rhetorisch geschickt von sich ab und lassen Sie den anderen erklären: "Habe ich Sie richtig verstanden, Sie sagen, dass.."

Bitte etwas weniger direkt!

Eine andere Situation: Sie haben einen Vorschlag zur Aufteilung des Budgets in Ihrer Abteilung gemacht und ausgeführt, warum das Vorteile für alle hätte. Ein Kollege beurteilt die Konsequenzen Ihres Vorschlages aber viel negativer als Sie selbst, etwa so: "Das hört sich ja nett an, aber ich glaube, dass das Budget dadurch verschwendet würde."

Sie sollten den Kollegen jetzt nicht direkt angreifen, indem Sie etwa sagen: "Sie haben ja nur Angst, weniger zu bekommen!", sondern herausfinden, ob die neue Aufteilung tatsächlich zu den vermuteten Konsequenzen führen würde oder ob noch andere zu erwarten sind. Fragen Sie Ihren Kollegen zum Beispiel nach seiner Begründung: "Warum ist Ihre Lösung die beste?" "Warum ist Option 1 Option 2 vorzuziehen?""Welche Gründe haben wir, diese Idee abzulehnen?" Stellen Sie diese Frage bewusst an alle, auch an sich selbst. Sie machen damit klar, dass auch Sie mitdenken. Wenn Sie sie nur an andere stellen, kommen diese durch das "Warum?" in einen Rechtfertigungszwang - das erzeugt Widerstand!

Haben wir an alles gedacht?

Bitten Sie alle Kollegen darum zu überlegen, welche möglichen Konsequenzen es noch geben könnte: "Haben wir alle Konsequenzen überdacht?" "Was kann sonst noch dabei herauskommen?" "Gibt es Alternativen?" "Haben wir etwas vergessen?"

Wenn Ihnen die Meinung eines anderen Kollegen nicht passt, können Sie die anderen auch bewusst in eine Sackgasse führen, um damit die Absurdität der Befürchtungen klar zu machen - das ist viel witziger und interessanter als einfach dagegen zu argumentieren. Sie machen damit auch deutlich, dass es besser ist zu handeln, statt untätig zu bleiben - und haben die Lacher auf Ihrer Seite. Fragen Sie doch einfach mal Folgendes:

Drehen Sie das Problem um

"Was müssen wir tun, damit uns das Problem erhalten bleibt?" "Was kann passieren, wenn wir das Problem auch weiterhin nicht lösen?" Oder übersteigern Sie mögliche Konsequenzen und machen Sie damit klar, dass es so schlimm nicht werden kann und dass die Schwarzseher hoffnungslos übertrieben haben: "Was kann denn schlimmstenfalls passieren, wenn wir diese Option wählen?"

Sie diskutieren und wollen einige Kollegen oder Mitarbeiter davon überzeugen, eine bestimmte Aufgabe zu übernehmen. 'Ihre Vorschläge werden abgelehnt, Eine Kollegin widerspricht Ihnen,indem sie sich auf einen allgemeingültigen Konsens beruft: "Das ist ja nett, aber wir wissen ja alle, dass das viel zu idealistisch gedacht ist: Niemand arbeitet mehr, als er unbedingt muss." Der Trick dabei ist einfach: Die Mehrheit irrt nicht, etwas das alle wissen, ist quasi unwiderlegbar. Wenn Sie es doch tun, stimmt mit Ihnen etwas nicht - zumindest fühlen Sie sich so und daher haben Sie kaum die Chance, Ihre Meinung zu vertreten. Doch ist die allgemeine Meinung überhaupt richtig? Regen Sie doch einfach zum Nachdenken an:

So entkräften Sie Mehrheitsargumente

• Finden Sie heraus, warum eine Position für die anderen Ihren Kollegen nwichtig ist: "Was ist für Sie besonders wichtig?" "Was steht hier für Sie hier im Vordergrund?"
• Fragen Sie anschließend, wie jemand zu seiner Ansicht gelangt ist: "Was hat Sie dazu veranlasst, die Situation so zu sehen/so zu deuten?"
• Brechen Sie die allgemeine Perspektive auf Einzelfälle herunter, indem Sie unterscheiden: "Das trifft für diesen Fall zu, aber gilt das auch für.?", "Dort passte dieses Handeln - aber wie ist das in diesem Zusammenhang?"
• Laden Sie die anderen Teilnehmer dazu ein, einmal die Perspektive zu wechseln: "Wenn wir das aus der Perspektive des Kunden betrachten: Wie würde er das sehen?" "Wie, glauben Sie, würde unser Chef reagieren?"
• Überprüfen Sie naiv-kritisch die Voraussetzungen und Überzeugungen, die in einer Meinung enthalten sind: "Hm, was bedeutet es eigentlich, wenn man idealistisch denkt?" "Seit wann wissen das denn alle?" Dadurch bringen Sie die anderen Teilnehmer zum Nachdenken.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Zurück zu Vanessa, die noch ein weiteres Problem hat. Sie hat nämlich kein Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer MitarbeiterKollegen. Sie glaubt, sie könne das Projekt nur dann zum Erfolg führen, wenn sie alles selbst macht, statt die Arbeit im Team aufzuteilen. Am Ende sind jedoch die Kunden alles andere als zufrieden mit Vanessas Ideen, die daraufhin alles nochmals überarbeiten muss. Das Projekt wird schließlich nicht rechtzeitig fertig, denn Vanessa hat sich schlicht übernommen. Doch sie kann ihren Fehler nicht einfach zugeben, sondern versucht, sich mit allerlei Erklärungen und logisch klingenden Argumenten zu rechtfertigen: "Sie haben mich missverstanden. sicherlich war diese Lösung nicht optimal, aber letztendlich hat sie doch zum Ziel geführt." Eine Rechthaberei, die das Team und auch den Chef ziemlich nerven: "Die meint doch, sie kann und weiß alles besser!"

Wenn Sie auf die Dauer produktiv mit anderen Kollegen zusammenarbeiten wollen, sollten Sie diesen auch Anerkennung und Respekt zollen. Selbst wenn Sie glauben, nur der...