Psychologisches Konfliktmanagement

Menschenkenntnis, Konfliktfähigkeit, Kooperation
 
 
C.H. Beck (Verlag)
  • 4. Auflage
  • |
  • erschienen am 28. Februar 2022
  • |
  • XI, 407 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-406-78852-9 (ISBN)
 
Zum Buch:
Psychologisches Konfliktmanagement
Konflikte, die in einer Einigung mit einem gerechten Ausgleich enden, sind eine Bereicherung für beide Seiten. Da die Kontrahenten jedoch meist weder die eigenen Beweggründe verstehen noch die des Gegenübers, eskalieren Konflikte, werden bedrohlich und führen zu Verletzungen. Daher kosten Konflikte sowohl im Privatleben wie am Arbeitsplatz Geld, Zeit und Kraft, die sinnvoller genutzt werden sollten.
Das Buch will dem Einzelnen und insbesondere Führungskräften Handlungsalternativen eröffnen, um Konflikte erfolgreich zu managen. Das wird besonders durch die in leicht verständlicher Form dargebotene systematisierte Menschenkenntnis ausgelöst, die zusammen mit einer Fülle von Beispielen aus der Praxis ein Verständnis der Konfliktdynamik vermittelt.
Zu den Autoren: Die Autoren: Annegret Hugo-Becker ist Diplom-Psychologin und Psychoanalytikerin. Henning Becker war Professor an der Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin. Ihre Theoriekenntnisse und Praxiserfahrung beruhen auf Personalführungsseminaren in Fachhochschule, Universität, Unternehmen und Verwaltung.
4. Auflage
  • Deutsch
  • München
  • |
  • Deutschland
  • 9,58 MB
978-3-406-78852-9 (9783406788529)
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332. Führung und Management


 

 

Nachfolgend wollen wir einige gesellschaftliche Phänomene aus schwerpunktmäßig soziologischer und sozialpsychologischer Sicht im Überblick aufzeigen, die

für das Führungsgeschehen in Unternehmen und Verwaltungen von Bedeutung sind, bzw.

deren Zusammenhänge für ein erfolgreiches Konfliktmanagement Aufschlüsse geben und Hintergründe aufdecken können.

Wir wollen unter anderem aufzeigen, dass

moderne Führung an der Individualität der Mitarbeiter ausgerichtet werden muss;

erfolgreiche Führung Autorität der Persönlichkeit des Führenden voraussetzt;

die neue Dienstleistungsorientierung des Change Management bei der Verschlankung des Personalkörpers und der Organisationsstrukturen Probleme des Widerstands gegen Veränderungen zu bewältigen hat;

die Bürokratiephänomene besondere soziologische und gesellschaftliche Spannungsverhältnisse aufweisen, wie beispielsweise bei der

- autoritären Persönlichkeit,

- Aggression,

- gelernten Hilflosigkeit,

- Wechselwirkung von Mensch und Organisation,

- kameradschaftlichen Bürokratie und Mikropolitik.

Führung


Wir wollen Führung als sozialwissenschaftlichen Begriff auffassen und dabei die umfangreiche und komplexe Diskussion des Begriffs und seiner Definitionen in der Literatur vernachlässigen, weil der dafür erforderliche Zeit- und Leseaufwand in keinem adäquaten Verhältnis zu den zu findenden uneindeutigen Lösungen steht. Deshalb 34gehen wir vereinfachend davon aus, dass der Kerninhalt von Führung besteht:

aus dem zielorientierten Einwirken

auf Menschen

zur sachgerechten Aufgabenerfüllung.

Wie aus Abb. 10 (Führung - Management - Leitung) hervorgeht, hat Führung hauptsächlich den personalen Aspekt der Menschenführung zum Inhalt, während der umfassendere Begriff des Managements innerhalb der gesamten Führungssituation auch die Unternehmensführung als betriebswirtschaftliche und organisatorische Systemgestaltung und Systemsteuerung mit umfasst. Im Vorgriff auf unsere späteren Ausführungen deutet die Abbildung zugleich an, dass im Führungsbereich (also sowohl für Personalführung als auch für das weitgehend synonym gebrauchte Management gemeinsam) neben der Fach- und Methodenkompetenz insbesondere die soziale Kompetenz erforderlich ist (vgl. dazu S. 75 ff.).

Abb. 10: Führung - Management - Leitung

35Wenn also Führung das Ziel hat, Menschen dahingehend zu beeinflussen, dass sie ihre Kräfte für die Erreichung der Unternehmensziele einsetzen, ist in dieser klassischen Definition von Menschenführung der Mensch das Mittel zur Erreichung des Organisationszieles. Dieses Prinzip der Leistungsoptimierung setzt zugleich auch die Unterordnung des Menschen unter das Leistungsprinzip voraus (Althoff/Thielepape, a. a. O., S. 147). Diese in den Grundzügen dem "Taylorismus" verhaftete Orientierung findet sich auch im Prinzip der Aufgabenorientierung ("initiating structure") der amerikanischen Ohio-Studie aus den siebziger Jahren wieder, dem dann die Personen-Orientierung ("consideration") entgegengesetzt wurde, wie sich aus Abb. 11 (Dimensionen des Führungsverhaltens, s. S. 36) ergibt:

Sowohl der "Taylorismus", als auch die Aufgabenorientierung ("initiating structure") müssen als Führungsprinzipien bereits seit dem letzten Jahrzehnt als überholt gelten. Der Unternehmensberater Sprenger geht von der Grundthese aus, dass alle bisherigen Managementmethoden an der von ihnen nicht akzeptierten Individualität der Mitarbeiter scheitern (R. Sprenger, Aufstand des Individuums, Franfurt/NewYork 2000, S. 14 ff.). Er unterstellt, wenn das sog. "egalisierende" Unternehmen den bisherigen Methoden folge, würde versucht, die Mitarbeiter "passend" zu machen. Die hierfür verwendeten Instrumente des Überwachens, Disziplinierens und Gleichschaltens (nach dem Motto: "Ordnung, Ordnung über alles") könnten als Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern den neuen Verhältnissen an der Schwelle zum neuen Jahrtausend nicht gerecht werden. Er plädiert daher für das "individualisierende" Unternehmen, dessen flexible Strukturen nicht mehr durch Kontrolle zusammengehalten werden, sondern durch Vertrauen. Zur Begründung führt er an, dass die Komplexität der neuen Anforderungen nur durch Kreativität, Selbstverantwortung und Flexibilität bewältigt werden könne. Diese Schlüssel-Elemente könne das Individuum nur leisten, wenn es außerhalb von Gewohnheit und Regeln denken und handeln dürfe (R. Sprenger,a. a. O., S. 187 ff.). Daher werde die Art und Weise, wie Menschen miteinander umgehen, zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Über ein warmes, sozial-emotionales Klima hinaus komme es vor allem auf die Beziehung zur unmittelbaren Führungskraft an, auf die Behandlung mit Respekt und Wohlwollen, auf das entgegengebrachte Vertrauen und die Freude an der Zusammenarbeit (R. Sprenger, a. a. O., S. 228).

36

Abb. 11: Dimensionen des Führungsverhaltens (n. O. Neuberger)

Diese stärkere Gewichtung der Mitarbeiterebene ist vor allem in der Nachkriegszeit nach dem 2. Weltkrieg durch Strukturveränderungen des sozialen Wandels bedingt.

Der soziale Wandel


Nach Dahrendorf (R. Lord Dahrendorf, Der moderne soziale Konflikt, München 1994, S. 204 ff.) waren diese Veränderungen in den Berufsstrukturen von einem Wertewandel begleitet, für den Daniel Bell den Begriff der "postindustriellen Gesellschaft" geprägt hat. Jahrhundertelang sei das kapitalistische Wirtschaftswachstum durch die protestantische Ethik des Sparens, der harten Arbeit und der aufgeschobenen Bedürfnisbefriedigung geprägt gewesen. In der postindustriellen Gesellschaft sei diese Haltung umgeschlagen und schließlich einer hedonistischen Kultur des unmittelbaren Vergnügens erlegen, deren Zentralthema die eigennützige Selbstverwirklichung in einer lebensqualitätsbejahenden Umwelt sei. Daneben 37habe - ebenfalls in den siebziger Jahren - nach Ronald Inglehart eine "stille Revolution" stattgefunden. Ihr liegt die These zugrunde, dass es in den westlichen Gesellschaften eine langsame aber sichere Wende von der materialistischen Wertorientierung (Dominanz von Sicherheits- und Wohlstandswerten) zu postmaterialistischen Werthaltungen (Vorrang selbstverwirklichungsorientierter Ziele) gebe, die durch die Modernisierung der Gesellschaft bedingt sei.

Dieser soziale Wandel vollzieht sich als ein Wandel:

im strukturell-materiellen Bereich durch neue Technologien, wie z. B. EDV, neue Arbeitsstrukturen wie z. B. Projektgruppen oder neue Kommunikationsformen wie z. B. EDV-Informationssysteme; aber auch durch die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, verbunden mit einer internationalen Verflechtung der Unternehmen. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass auf Grund der immer komplexer werdenden Aufgaben die Führungsebene gezwungen ist, die Mitarbeiter mit ihrem Expertenwissen in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und Aufgaben kooperativ und arbeitsteilig zu lösen;

in der Wertebene, weil alte Anreizsysteme wie Belohnung und Beförderung zunehmend ihre Wirksamkeit verlieren. Mitarbeiter wollen mit ihrem spezifischen Expertenwissen bei Entscheidungsprozessen zugezogen werden und hinterfragen kritischer den Sinn von Entscheidungen der Vorgesetzten. Die Führungsebene ist ihrerseits durch die komplexer gewordenen Aufgabenstellungen oft gar nicht mehr imstande, Alleinentscheidungen aus eigenem Informations- und Wissensstand zu fällen und zu begründen. Insgesamt hat sich die Werthaltung der Mitarbeiter von den bisherigen Pflicht- und Akzeptanzwerten (z. B. der loyale, obrigkeitsorientierte Staatsdiener) hinbewegt zu Selbstentfaltungs- und Engagementwerten. Das bedeutet z. B. eine Arbeitnehmer- und Job-Mentalität sowie die (überwiegende) Einstellung, sich bei der Ausübung eines Amtes dem Bürger und nicht mehr nur dem Staat verpflichtet zu fühlen.

Obwohl die Führungsforschung seit mehr als 30 Jahren die Notwendigkeit eines veränderten Führungsverhaltens erkannt und eine Fülle einschlägiger Führungstheorien produziert hat, ist ihr der Durchbruch insbesondere deswegen versagt geblieben, weil sie die 38Individualität des arbeitenden Menschen zu wenig berücksichtigt hat.

Führungstheorien


Den verschiedenen theoretischen Ansätzen zur Erklärung des Führungsprozesses wollen wir schon deshalb nicht im einzelnen nachgehen, weil - wie bereits erwähnt - weder der eigenschaftstheoretische Ansatz "Führerbegabung" nennenswerte praktikable Erfolge gezeitigt hat, noch z. B. Fiedlers weit verbreitete Kontingenztheorie den widersprüchlichen Praxis-Erfahrungen gerecht werden konnte. Die Kontingenztheorie geht davon aus, dass die Leistung einer Gruppe vom Führungsstil des Vorgesetzten und vom Ausmaß...

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