Wirksam führen

Ein Leitfaden für Chef- und Oberärzte
 
 
Kohlhammer (Verlag)
  • 1. Auflage
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  • erschienen am 25. November 2015
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  • 289 Seiten
 
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978-3-17-029117-1 (ISBN)
 
Von ärztlichen Leitungskräften in Kliniken und Krankenhäusern wird, neben exzellentem medizinischen Fachwissen, längst auch Führungskompetenz erwartet. Denn zunehmender Kostendruck und Fachärztemangel sind die zentralen Herausforderungen, denen sich viele Häuser stellen müssen. Um sie zu bewältigen, bedarf es Leitungskräften, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter wirksam zu führen. Doch noch immer werden Ärzte während ihrer medizinischen Ausbildung und in den ersten Berufsjahren kaum auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorbereitet. In einer Leitungsposition sind sie dann mit Aufgaben konfrontiert, mit denen sie in dieser Komplexität nicht gerechnet haben.

Das Buch ist ein praxisorientierter Leitfaden, der ärztliche Leitungskräfte konkret dabei unterstützt, im Spannungsfeld der vielfältigen Anforderungen die Hoheit des Handelns zu behalten. Aufgrund der einzigartigen fachlichen Kombination des Autorenduos werden alle relevanten Aspekte aus dem Führungsalltag von Chef- und Oberärzten praxisnah und verständlich beleuchtet. Das Buch umfasst einen Grundlagen- und einen Praxisteil. Je nach Fragestellung liefert es detailliertes Grundlagenwissen oder schnelle Hilfestellung bei akuten Herausforderungen des Führungsalltags.
  • Deutsch
  • Stuttgart
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  • Deutschland
  • 1,68 MB
978-3-17-029117-1 (9783170291171)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Dr. med. Barbara Hogan, MBA, ist Chefärztin für alle Notaufnahmen des Konzerns Mühlenkreiskliniken (MKK) im Kreis Minden-Lübbecke sowie national und international anerkannte Expertin für die moderne Notfallversorgung. Dipl.-Päd. Werner Fleischer ist deutschlandweit als selbstständiger Berater, Coach und Moderator in Kliniken und Krankenhäusern tätig.
1 - Deckblatt [Seite 1]
2 - Titelseite [Seite 4]
3 - Impressum [Seite 5]
4 - Die Autoren [Seite 6]
5 - Geleitwort [Seite 7]
6 - Vorwort [Seite 8]
7 - Inhalt [Seite 12]
8 - Einleitung [Seite 16]
9 - Grundlagen [Seite 20]
9.1 - 1 Mitarbeiterführung [Seite 22]
9.1.1 - 1.1 Anforderungen an Führungskräfte [Seite 22]
9.1.2 - 1.2 Führungsaufgaben [Seite 23]
9.1.3 - 1.3 Im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungsaufgaben [Seite 25]
9.1.4 - 1.4 Führungskompetenzen [Seite 25]
9.1.5 - 1.5 Führungsstile [Seite 27]
9.1.6 - 1.6 Differenzierter Führungsansatz auf Basis des Reifegradmodells [Seite 29]
9.1.7 - 1.7 Führen über das Gespräch [Seite 32]
9.1.8 - 1.8 Fazit [Seite 36]
9.2 - 2 Rollen- und Verhaltensprofile [Seite 38]
9.2.1 - 2.1 Begriffsklärung: Was ist eine Rolle? [Seite 38]
9.2.2 - 2.2 Umgang mit Rollenkonflikten [Seite 44]
9.2.3 - 2.3 Begriffsklärung: Was ist ein Persönlichkeitsprofil? [Seite 45]
9.2.4 - 2.4 Fazit [Seite 51]
9.3 - 3 Teamarbeit und Teamentwicklung [Seite 53]
9.3.1 - 3.1 Gruppe oder Team? [Seite 53]
9.3.2 - 3.2 Grundbedingungen von Teams [Seite 54]
9.3.3 - 3.3 Teamentwicklung [Seite 55]
9.3.4 - 3.4 Teambildung [Seite 57]
9.3.5 - 3.5 Kompetenzen der Teamleitung [Seite 62]
9.3.6 - 3.6 Die Mischung im Team [Seite 63]
9.3.7 - 3.7 Teamorganisation [Seite 64]
9.3.8 - 3.8 Teamführung - die Dynamik im Team konstruktiv nutzen [Seite 66]
9.3.9 - 3.9 Kommunikation im Team [Seite 67]
9.3.10 - 3.10 Fazit [Seite 68]
9.4 - 4 Change Management [Seite 70]
9.4.1 - 4.1 Was löst Veränderungen aus? [Seite 71]
9.4.2 - 4.2 Warum Veränderungen nicht initiiert werden [Seite 73]
9.4.3 - 4.3 Warum Veränderungen scheitern [Seite 76]
9.4.4 - 4.4 Erfolgsfaktoren des Change Managements [Seite 78]
9.4.5 - 4.5 Fazit [Seite 86]
9.5 - 5 Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement [Seite 89]
9.5.1 - 5.1 Zielmanagement [Seite 89]
9.5.2 - 5.2 Zeitmanagement [Seite 94]
9.5.3 - 5.3 Selbstmanagement [Seite 102]
9.5.4 - 5.4 Fazit [Seite 108]
9.6 - 6 Stress - jetzt erst recht handeln [Seite 110]
9.6.1 - 6.1 Was ist Stress? [Seite 111]
9.6.2 - 6.2 Stress in Kliniken und Krankenhäusern [Seite 113]
9.6.3 - 6.3 Ressourcen im Umgang mit Stress [Seite 116]
9.6.4 - 6.4 Stressbewältigung: Agieren statt reagieren [Seite 118]
9.6.5 - 6.5 Persönliches Arbeitsverhalten [Seite 119]
9.6.6 - 6.6 Fazit [Seite 122]
10 - Praxis [Seite 124]
10.1 - 7 Prinzipien der Mitarbeiterführung [Seite 126]
10.1.1 - 7.1 Führungsprinzipien [Seite 126]
10.1.2 - 7.2 Führung und Macht [Seite 130]
10.1.3 - 7.3 Loyalität - wer sie fordert, muss Verantwortung übernehmen [Seite 132]
10.2 - 8 Mitarbeiter [Seite 136]
10.2.1 - 8.1 Vom »Ober-Facharzt« zum aktiv führenden Oberarzt [Seite 136]
10.2.2 - 8.2 Planvolle Einarbeitung neuer Assistenzärzte [Seite 140]
10.2.3 - 8.3 Generation Y - fördern statt regieren [Seite 143]
10.2.4 - 8.4 »Schwieriger« Mitarbeiter - oder »schwieriger« Chef? [Seite 145]
10.2.5 - 8.5 Graues Haar wird zur Regel - der Umgang mit älteren Mitarbeitern [Seite 148]
10.2.6 - 8.6 Umgang mit suchtkranken Mitarbeitern [Seite 150]
10.2.7 - 8.7 Ausländische Ärzte - Willkommenskultur ist gefordert [Seite 154]
10.3 - 9 Gesprächsführung [Seite 157]
10.3.1 - 9.1 Feedback - ein wirkungsvolles Führungsinstrument [Seite 157]
10.3.2 - 9.2 Kritikgespräche erfolgreich führen [Seite 160]
10.3.3 - 9.3 Mitarbeiterjahresgespräche - mit gezielter Jahresplanung motivierend führen [Seite 164]
10.3.4 - 9.4 Du oder Sie? Das Dilemma mit der richtigen Anrede [Seite 168]
10.3.5 - 9.5 Emotionen im Führungsalltag [Seite 169]
10.3.6 - 9.6 Motivation erhalten und lenken [Seite 173]
10.4 - 10 Chefarzt werden und sein [Seite 177]
10.4.1 - 10.1 Vom Oberarzt zum Chefarzt - die erfolgreiche Bewerbung [Seite 177]
10.4.2 - 10.2 Chefarztwechsel - der Alte geht, ein Neuer kommt [Seite 182]
10.4.3 - 10.3 Chefärzte und Geschäftsführer - gemeinsam dem wirtschaftlichen Druck begegnen [Seite 185]
10.4.4 - 10.4 Neu in der Chefarztposition [Seite 188]
10.4.5 - 10.5 Strategisches Denken und Handeln [Seite 193]
10.4.6 - 10.6 Von der Sekretärin zur Managementassistentin - eine Entwicklungsmaßnahme, die Chefärzte entlastet [Seite 198]
10.5 - 11 Prozesse [Seite 201]
10.5.1 - 11.1 OP-Organisation - Erste Hilfe für das Herzstück der Klinik [Seite 201]
10.5.2 - 11.2 Die Intensivstation [Seite 204]
10.5.3 - 11.3 Die interdisziplinäre Zentrale Notaufnahme [Seite 209]
10.5.4 - 11.4 Delegation ärztlicher Leistungen - Chancen, Risiken, Voraussetzungen [Seite 217]
10.5.5 - 11.5 Ärzte und Pflege - »Hand in Hand« [Seite 221]
10.5.6 - 11.6 Vereinbarkeit von Familie und Beruf [Seite 224]
10.5.7 - 11.7 Optimierung des Aufnahme- und Entlassmanagements [Seite 228]
10.6 - 12 Personalmanagement [Seite 232]
10.6.1 - 12.1 Erfolgreiche Bewerberauswahl [Seite 232]
10.6.2 - 12.2 Mitarbeiterentwicklung - von der Entwicklungsdurchsprache zum Entwicklungsgespräch [Seite 241]
10.6.3 - 12.3 Abmahnung und Kündigung [Seite 244]
10.6.4 - 12.4 Verfassen von Arbeitszeugnissen [Seite 248]
10.7 - 13 Patienten [Seite 252]
10.7.1 - 13.1 Patientenorientierung [Seite 252]
10.7.2 - 13.2 Schwierige Patientengespräche - eine Herausforderung im Klinikalltag [Seite 259]
10.7.3 - 13.3 Patienten in der Notaufnahme [Seite 260]
10.8 - 14 Außendarstellung [Seite 265]
10.8.1 - 14.1 Zuweiserbindung - Kooperation mit niedergelassenen Ärzten [Seite 265]
10.8.2 - 14.2 Medien- und Öffentlichkeitsarbeit [Seite 268]
11 - Literatur [Seite 277]
12 - Stichwortverzeichnis [Seite 284]

Einleitung


 

 

 

Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«


Lange Zeit galt die Wirtschaftlichkeit als Hauptproblem vieler Klinken und

Zukunftsfragen von Kliniken

Krankenhäuser in Deutschland. Inzwischen hat sich ein weiteres gewichtiges Problem hinzugesellt: Fachkräftemangel. Für viele Mediziner und Pflegekräfte stellt der anstrengende Klinikalltag mit seinen immer gegenwärtigen Sparzwängen längst keine Perspektive für ein erfülltes Arbeitsleben mehr dar. Es besteht also dringender Handlungsbedarf für die meisten Kliniken. Dabei geht es in der Konsequenz um die Entwicklung einer Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«. Sie wird zum Knotenpunkt eines Prozesses, der alle Leitungskräfte konsequent einbindet und Antworten auf aktuell drängende Fragen findet:

  Wie halten wir gute Mitarbeiter?

  Wie erhalten wir die Motivation unserer Mitarbeiter?

  Wie können wir die größer werdende Gruppe der über 55-jährigen Mitarbeiter integrieren?

  Wie entwickeln wir die Qualifikation von sogenannten »High-Potentials« und die von sogenannten »B-Playern«?

  Wie integrieren wir Mitarbeiter mit Migrationshintergrund?

  Wie stellen wir zu jeder Zeit den optimalen Informationsfluss über alle Ebenen und Berufsgruppen sicher?

  Wie machen wir für unsere Mitarbeiter Familie und Beruf vereinbar?

  Wie machen wir unsere Klinik für Bewerber attraktiv?

Gemeinsame Werte als Basis einer Klinikstrategie


Eine Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«, mit der sich alle Leitungskräfte identifizieren können und die sie top-down über alle Hierarchien mit Leben füllen können, braucht eine solide Basis. Sie besteht aus der Orientierung an gemeinsamen Werten. Diese werden als Klinikleitsätze sowie als Führungsleitsätze gemeinsam entwickelt und formuliert bzw. gemeinsam überprüft und ggf. verändert. Sie finden ihren Ausdruck im täglichen Verhalten der Leitungskräfte.

Führungsverhalten muss Leitsätze wider-spiegeln

In vielen Häusern existieren bereits Leitbilder. Jedoch sind sie häufig kaum bekannt und im Alltag nicht »in aller Munde«. Damit vorhandene Leitbilder nicht zu ungenutzten Worthülsen verkommen, müssen sie gemeinsam im Leitungsteam überprüft, aktualisiert und in Führungsleitsätze übersetzt werden. Entscheidend für die Wirksamkeit dieser Leitsätze ist, dass sie von allen Führungskräften mitgetragen, vorgelebt und kommuniziert werden. Erst wenn die in den Leitsätzen definierten Regeln und Werte in das tägliche Führungsverhalten einfließen, gewinnen sie Kontur und stiften Sinn.

Leitsätze fließen in Anforderungsprofil für neue Leitungskräfte ein

Damit sich neue Leitungskräfte von Beginn an mit den Werten der Klinik identifizieren können, wird bereits im Anforderungsprofil für Leitungspositionen darauf Bezug genommen. Neben den fachlichen Kompetenzen, die unmittelbar auf den Arbeitsplatz bezogen sind, werden im Bewerbungsverfahren auch Schlüsselqualifikationen zum Auswahlkriterium. Im Hinblick auf ein modernes Klinikleitbild könnten dies zum Beispiel Integrationsfähigkeit, Teamkompetenz, Lernbereitschaft sowie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sein. An diesem Anforderungsprofil müssen sich alle Leitungskräfte messen lassen - auch die, die bereits an Bord sind.

Die tragenden Säulen der Klinikstrategie


Verantwortlich für die Umsetzung und Ausgestaltung der Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber« sind alle Leitungskräfte - der Chefarzt ebenso wie seine Oberärzte. Sie alle tragen mit ihrem täglichen Führungsverhalten dazu bei, dass aus einem abstrakten Konzept erfolgreiche Maßnahmen werden. Die aufeinander aufbauenden Aktionsfelder dafür sind:

Abb. 1: Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«

1.         Ziel- und Leistungsorientierung


Ziele geben Sinn

Leitungskräfte, denen es gelingt, mit ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen und in überschaubaren Schritten zu erreichen ( Kap. 5), schaffen eine wichtige Grundlage für einen effizienten Arbeitsalltag. Ihre Mitarbeiter gewinnen Sicherheit, ihre Kreativität, Flexibilität und Initiative am Arbeitsplatz zu entfalten - eine wichtige Voraussetzung, ihnen mehr Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten zu überlassen.

Leitungskräfte, die zielgerichtet führen, orientieren sich an drei Faktoren:

  Zielklarheit - wissen, was ich will.

  Zieltransparenz - sagen, was ich will.

  Zielverbindlichkeit - sicherstellen, dass die Mitarbeiter mit dem Ziel identifiziert sind und versuchen, es im Alltag zu erreichen.

2.         Konsequentes und differenziertes Führungshandeln


Führen bedeutet, Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen zu nehmen

Führungskreislauf leben

und ihnen den Sinn ihrer Aufgabe aufzuzeigen ( Kap. 8). Dabei markiert der Führungskreislauf die originären Aufgaben wirksamer Führungskräfte. Er beschreibt die Schritte, die erforderlich sind, um Mitarbeiter und Teams zu führen:

  Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festlegen

  Umsetzung der Absprachen kontrollieren

  Probleme, die der Mitarbeiter nicht alleine lösen kann, ausräumen oder Mitarbeiter befähigen (Fort- und Weiterbildung)

  Feedback geben und nehmen

Konsequentes und differenziertes Führungsverhalten beruht immer auf Gesprächen. Feedback, ( Kap. 9.1) regelmäßige Jour-fixe- oder Vier-Augen-Termine mit Schlüsselpersonen sowie Leitungskonferenzen und Mitarbeiterjahresgespräche sind wichtige Instrumente.

3.         Mitarbeiterjahresgespräche


Jährlich stattfindende Mitarbeitergespräche ( Kap. 9.3) sind der Transmissionsriemen,

Mitarbeitergespräche top-down führen

mit dem Führungskräfte ihre Ideen und Vorstellungen vermitteln können und gleichzeitig Informationen von ihren Mitarbeitern erhalten. Sie werden top-down (Chefarzt, Oberarzt, Assistenzarzt) geführt, geben Aufschluss über Ziele, Stärken sowie Schwächen und dokumentieren getroffene Absprachen.

4.         Mitarbeiterentwicklung


Die Entwicklung aller Mitarbeiter ( Kap. 12.2) ist unverzichtbar für die

Mitarbeiterentwicklung ist Chefsache

Zukunftssicherung der Klinik. Das Ziel ist es, alle Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie Fähigkeiten und Kompetenzen haben, mit denen sie gegenwärtige und zukünftige Aufgaben bewältigen können und darüber hinaus ihre Potenziale ausgebaut werden. Karriereplanung, Lernen am Arbeitsplatz, Aus- Fort- und Weiterbildung und Führungstraining sind die wichtigsten Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung. Gelingt es dann noch, Leitungskräfte aus den eigenen Reihen aufzubauen, ist das die Krönung moderner Personalentwicklung.

5.         Facharztausbildung


Verbindliches Facharzt-Curriculum sichert die Weiterbildung

Damit Assistenten eine strukturierte Facharztausbildung erhalten, werden sie einem Oberarzt dauerhaft zugeordnet, der sie als disziplinarischer Vorgesetzter/Mentor während ihrer gesamten Ausbildung begleitet. Ein verbindliches, auf fünf bis sechs Jahre angelegtes Facharzt-Curriculum stellt den strukturierten und zügigen Weiterbildungsverlauf sicher.

Das Leitungsteam


Oberärzte übernehmen Führungsverantwortung

Maßgeblich verantwortlich für die Umsetzung der Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber« ist ein Leitungsteam, bestehend aus dem Chefarzt und seinen Oberärzten. Damit es funktioniert, muss die Rolle des Oberarztes zu einer voll verantwortlichen Führungskraft ausgebaut werden ( Kap. 10.1). Die Zeiten, in denen das Profil der Klinik im Wesentlichen von der...

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