Inhouse Consulting

Hat die Industrie die besseren Berater?
 
 
Frankfurter Allgemeine Buch (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 31. Juli 2016
  • |
  • 222 Seiten
 
E-Book | ePUB ohne DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-95601-140-5 (ISBN)
 
Konzerne vertrauen immer mehr Mandate ihren eigenen als externen Beratern an. Der Grund für das neue Vertrauen der Industrie in ihre eigene Beratungsstärke: Inhouse Consulting ist "dichter dran" an Entscheidern und Prozessen. Beratung wird besser umgesetzt.

Doch wie lässt sich eine Inhouse-Beratung in einem Unternehmen etablieren? Hierauf gibt der Ratgeber praxisnahe Antworten. Dabei kommen auch Gründer zu Wort, die u.a. bei Siemens, Continental und Merck das Inhouse Consulting erfolgreich aufgebaut haben - oft gegen den Widerstand des eigenen Managements. Das Buch macht deutlich, dass Inhouse Consulting als "Karriere-Schmiede" für High Potentials gilt. Denn die Qualität der eigenen Beratung bemisst sich unter anderem daran, wie viele Führungskräfte es für den eigenen Konzern entwickelt.Der erste Praxisratgeber zum Inhouse Consulting
  • Deutsch
  • Frankfurt am Main
  • |
  • Deutschland
  • 3,66 MB
978-3-95601-140-5 (9783956011405)
3956011406 (3956011406)
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Dr. Gerhard Hastreiter ist seit 2012 Managing Partner bei Allianz Consulting, der Inhouse-Beratung der Allianz Gruppe. Der promovierte Physiker arbeitet seit 1993 für die Allianz, unter anderem in leitenden Funktionen in der IT, im Vertrieb und in internationalen Operations Projekten.

Von der Quadratur des Kreises .


Die Entstehung der Siemens Management Consulting

Dr. Horst J. Kayser (Chief Strategy Officer der Siemens AG und einer der Pioniere der Siemens Management Consulting (SMC) bei ihrer Gründung)

Von der Zentralabteilung zum internen Profitcenter


"Wie bitte? Sie wollen die Finanzierung einer 20-köpfigen Abteilung für Strategieprojekte von zentralen Umlagen auf Verrechnung einzelner Projekte umstellen? Sie wissen, was das heißt, oder? Wenn Sie nicht ausgelastet sind, werden Sie Mitarbeiter abbauen müssen! Und wenn Sie die Geschäftseinheiten überzeugen müssen, für die Projekte zu zahlen, werden dann noch die aus Konzernsicht richtigen und wichtigen Projekte bearbeitet?"

Diese und andere Grundsatzfragen musste sich der frisch gekürte Abteilungsleiter für Strategische Unternehmensprojekte bei der Siemens AG im Herbst 1994 stellen lassen, als er daran ging, eine Siemens Unternehmensberatung zu entwickeln.

Die Abteilung für Unternehmensprojekte der Hauptabteilung Strategie, die ihrerseits Teil der Zentralabteilung Unternehmensentwicklung (ZU) war, gab es schon seit vielen Jahren. Die ZU hatte eine wichtige Rolle bei der grundsätzlichen Neuaufstellung der Siemens AG 1989 in vertikale Geschäftseinheiten gespielt und war - wie man so sagt - ein Machtfaktor im Konzern.

In den 90er Jahren wurde zur Bewältigung der vielfältigen strategischen Herausforderungen der Globalisierung eine große Zahl von strategischen Projekten im Konzern durchgeführt. Durch Benchmarking gab es zum Beispiel einiges aus dem Bereich des "Lean Manufacturing" der japanischen Konzerne zu lernen. Außerdem zeigten strategische Portfolio-Analysen Investitionsschwerpunkte auf.

Auch wenn die Analysen der Abteilung Unternehmensprojekte durchaus einen guten Ruf im Unternehmen hatten, so gab es doch aus Sicht des neuen Leiters einige wichtige Defizite.

Dominanz der externen Top Management Beratungen

Die wichtigsten Projekte wurden in jener Zeit mit den großen externen Unternehmensberatungen durchgeführt. Interne Projektteams der Zentrale waren oft eher die Juniorpartner im Beratungsprozess - konnten aber von den Methoden und Herangehensweisen der externen Berater lernen.

Mangelnde Sicherheit der nachhaltigen Umsetzung der Projektergebnisse (Impact)

Zentrale Projekte waren manchmal so geheim, dass die betroffenen Geschäftseinheiten nie von ihnen erfuhren. So blieben Projekte auch durchaus ohne den eigentlichen Impact.

Geringer Bewegungs- und Entwicklungsspielraum durch fixes Budget und Kopfzahlsteuerung

Die Projektabteilung war durch das jährliche Budget finanziert, aber auch fixiert. Das Projekt- und Beratungsangebot konnte sich nicht mit Erfolg und Nachfrage entwickeln. Die Kopfzahl der Abteilung war eben limitiert.

Geringere Attraktivität als Arbeitgeber für "Macher" als für "Analytiker"

Der "War for Talents" wurde zwar erst später als solcher erkannt und benannt, aber auch in den 90er Jahren herrschte rege Konkurrenz um die besten Absolventen. Die externen Unternehmensberatungen lockten mit spannenden Projekten, guter Bezahlung und klar Impactorientierten Beratungsansätzen mit enger Zusammenarbeit mit Kliententeams der beratenen Geschäftseinheiten. Eine Konzern-Strategieabteilung zog von außen oft eher analytisch geprägte als umsetzungsorientierte Bewerber an.

Dies alles zu ändern trat der neue Leiter der Abteilung Unternehmensprojekte Ende 1994 an. Er erhielt die Freiheit, eigenständig Projekte bei den Geschäftseinheiten zu akquirieren und sie als internes Profitcenter gegen Verrechnung zu erbringen. Er konnte in eigener unternehmerischer Verantwortung die Kopfzahl im Jahr 1995 von 20 auf 40 verdoppeln.

Noch immer wurden viele Projekte zusammen mit Teams der großen externen Unternehmensberatungen durchgeführt. Im gegenseitigen Einverständnis ging es dabei aber immer auch um die Ausbildung der noch junioren Inhouse-Berater .

Die externen Berater unterstützten durchaus den Trend zur wachsenden Bedeutung der internen Beratung. In den Beratungsteams schätzten sie die Zusammenarbeit mit Team-Mitgliedern des Klienten, die den Beratern wesensähnlicher waren als manch langjähriger Mitarbeiter der Geschäftseinheiten. Die internen Berater konnten hier durchaus auch Vermittlungs- und "Übersetzungs"-Leistungen erbringen zwischen externen Beratern und Klienten-Management-Teams. Die externen Berater sahen aber auch eine Chance, den Impact von Beratungsansätzen nachhaltig zu machen, indem Beratungsansätze von den Inhouse Consultants übernommen und im Konzern ausgerollt wurden. Allerdings erwuchs dadurch natürlich auch neue Konkurrenz, was die externen Beratungen dazu zwang, in schnellerer Geschwindigkeit ihre Beratungsansätze zu innovieren.

Die Führung des Profitcenters für strategische Unternehmensprojekte erforderte neben professioneller Projektarbeit jetzt auch hohe Aufmerksamkeit auf "unternehmerische" Prozesse: Akquisition von Projekten, intensives Recruiting neuer Mitarbeiter, tagesgenaues Staffing von Mitarbeitern auf Projekte und entsprechendes Auslastungsmanagement sowie Kosten- und Erlösmanagement eines Profitcenters.

Trotz der vielfältigen Herausforderungen des ersten Jahres wurde das Geschäftsjahr 1995 mit einer Reihe erfolgreicher Projekte profitabel abgeschlossen. Der Start des Experiments des internen Profitcenters war gelungen.

Abteilungs-Fusion und Gründung der Siemens Unternehmensberatung


Zum Start des Geschäftsjahres 1996 wurde auf Basis der guten Entwicklung der entstehenden Strategieberatung des Hauses die Entscheidung getroffen, die Abteilung für strategische Unternehmensprojekte mit einer eher operativen Beratungseinheit für Prozessoptimierung mit 120 Mitarbeitern zu verschmelzen. Damit war die Siemens Unternehmensberatung, die später in Siemens Management Consulting (SMC) umbenannt wurde, geboren. Die Leitung wurde dem Chef der Abteilung für strategische Unternehmensprojekte übertragen. Die an externen Beratungen orientierten professionellen Projektansätze der deutlich kleineren Abteilung sollten der Maßstab auch für die Professionalisierung der gesamten Beratung werden.

Der folgende Post Merger-Intergrations-Prozess der beiden Beratungsabteilungen lief intern nicht spannungsfrei. Die Gesamtzahl der Berater schrumpfte durch Restrukturierungsbedarf und freiwillige Abgänge von 160 auf 120 Mitarbeiter. Durch aktives Recruiting hochqualifizierter Berater konnte die Zahl nach einigen Jahren wieder auf 160 Mitarbeiter erhöht werden, was noch immer der heutigen Stärke der Einheit entspricht.

Mit Gründung der Siemens Management Consulting rückte die Professionalisierung der wichtigsten Beratungsprozesse in den Vordergrund. Insbesondere wurden die Themen "Recruiting", "Practice Development und Wissensmanagement" und "Training und People Development" intensiv vorangetrieben. Die gemeinsame Erarbeitung dieser Prozesse war der inhaltliche Treiber des Integrationsprojekts.

Recruiting

Im Vordergrund stand die gezielte Ansprache von sogenannten "Pockets of Excellence", also Top-Universitäten und Business Schools. Hier präsentierte sich die SMC im Wettbewerb mit externen Unternehmensberatungen als interessante Alternative für High Potentials, die Siemens vielleicht sonst nicht im Fokus gehabt hätten. Das Anforderungsprofil war - wie bei externen Beratungen auch - möglichst eine Doppelqualifikation durch Studium und MBA, Promotion oder erste Berufserfahrung, exzellente Noten, die Fähigkeit des analytischen Denkens und - ganz besonders wichtig - Teamfähigkeit.

Den Kandidaten musste man allerdings auch ein Angebot machen können, das mit dem von externen Top-Management-Beratungsfirmen mithalten konnte. Dazu zählte natürlich nicht nur der finanzielle Rahmen, sondern das Gesamtpaket. Insbesondere die Verbindung professioneller Beratungstätigkeit mit persönlicher Entwicklung in einem international tätigen Hochtechnologieunternehmen mit einem anschließenden Transfer in die Linie als gemeinsames Ziel von Berater und Unternehmen erwies sich als großer Wettbewerbsvorteil. Da auch bei international aufgestellten Beraterfirmen die Projekte eher national besetzt werden, erwies sich die Möglichkeit, bei SMC auch international arbeiten zu können, aus Bewerbersicht als ein entscheidendes Argument.

Ein Marktforschungsprojekt zeigte im Rahmen eines "Perceptual mapping", dass SMC eine eigenständige Positionierung im "Markt für High-Potentials" hatte. Der Konzern Siemens konkurrierte mit seinen Einstiegsprogrammen mit den Trainee-Programmen der anderen Konzerne, die anderen Beratungen und z. T. Investment-Banken waren in einem gemeinsamen Cluster. SMC fand sich in einem dritten Cluster mit damals "hochmodernen" Arbeitgebern wie SAP und Bertelsmann wieder, was zeigte, dass SMC für Siemens auch zusätzliche Bewerberpools erschließen konnte

Practice Development und Wissensmanagement

Die Entwicklung und Weiterentwicklung von Beratungsansätzen war ein weiterer Schwerpunkt. Im Kern stand das Thema "Benchmarking". Zu Beginn analysierte man insbesondere japanische Wettbewerber, die beim Thema "Lean Production" führend waren. Später lag der Fokus auf weiteren - auch branchenfremden - internationalen Champions, mit denen man einen offenen Austausch zu übergreifenden Themen wie z. B. Innovation pflegte ("Best of Best Benchmarking"). Neben der Ableitung von...

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