Basiswissen Software-Projektmanagement

Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Project Management nach iSQI-Standard
 
 
dpunkt (Verlag)
  • 3. Auflage
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  • erschienen am 2. März 2016
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  • 288 Seiten
 
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978-3-86491-933-6 (ISBN)
 
Wer Softwareentwicklungsprojekte effektiv organisieren und zum Erfolg führen will, benötigt meist mehr als allgemeines Projektmanagementwissen. Entscheidend sind in der Regel Kenntnisse, die an die besonderen Bedingungen der Softwarebranche angepasst sind.

"Basiswissen Software-Projektmanagement" vermittelt dieses spezielle Wissen, indem es praxisnah, aus dem Blickwinkel der Softwareentwicklung in alle wesentlichen Aspekte des Projektmanagements einführt. Behandelt werden u.a.:



- Projektstart, Projektplanung

- Aufwandsschätzungen

- Fortschrittsüberwachung

- Projektbesprechungen

- Teamarbeit

- Risikomanagement, Konfigurations- und Änderungsmanagement

- Reifegradmodelle wie CMMI und SPICE

- Vorgehensmodelle inklusive agiler Methoden



Enthalten sind außerdem detaillierte Mappings zum PMBOK 2008 des Project Management Institute.

Der Inhalt entspricht dem Prüfungsstoff zum "Certified Professional for Project Management" nach iSQI-Standard und ist mit zahlreichen Übungsaufgaben auch zum Selbststudium geeignet.



Die 3. Auflage wurde vollständig durchgesehen und aktualisiert. Neue Themen sind u.a. Scrum und Ressourcenmanagement.

Diese Ausgabe des E-Books bezieht sich auf die gedruckte Vorlage aus 2009.
überarbeitete und erweiterte Auflage
  • Deutsch
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978-3-86491-933-6 (9783864919336)
3864919339 (3864919339)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Prof. Dr. Bernd Hindel startet seine Karriere im Bereich Zentrale Forschung und Entwicklung der Siemens AG, Erlangen. Von 1995 bis 2000 war er in der Geschäftsführung eines mittelständigen Software-Hauses tätig. Seit 2001 ist er Vorstandsvorsitzender der Method Park Software AG. Herr Hindel ist Honorar Professor für Software Engineering an der Uni-versität Erlangen. Er ist Gründer des ASQF e.V. (Arbeitskreis Software-Qualität und -Fortbildung) und Mitgründer des iNTACS e.V. (international Assessor Certification Scheme für SPICE-Assessoren). Als Mitglied des DIN ist er Obmann für Software- und Systems-Engineering-Standards und vertritt in dieser Rolle Deutschland in der ISO-Arbeitsgruppe zur Definition von SPICE.

Bernd.Hindel@methodpark.de - www.methodpark.de



Dr. Klaus Hörmann ist Principal und Partner bei KUGLER MAAG CIE und dort verantwortlich für die Service Area "Process Improvement". Er berät schon seit vielen Jahren namhafte Unternehmen bei Prozessverbesserungsmaßnahmen, schwerpunktmäßig in der Automobilindustrie. Seine umfangreichen Praxiserfahrungen mit Projektmanagement hat er in zahlreichen Seminaren und Veröffentlichungen weitergegeben und vielen Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Projektmanagementprozesse geholfen. Er ist Koautor des Buchs "SPICE in der Praxis" und "Automotive SPICE in der Praxis" (dpunkt.verlag) und außerdem iNTACS ISO/IEC 15504 Prinicipal Assessor und Trainer sowie SEI-autorisierter SCAMPI Lead Apppraiser und CMMI Instructor.

klaus.hoermann@kuglermaag.com - www. kuglermaag.com



Markus Müller studierte Elektrotechnik in Kaiserslautern und an der University of East London sowie Software Engineering an der Fernuni Hagen. Seit 1994 ist er in führenden Unternehmen in System- und Softwareprojekten als Berater und Projektleiter tätig, seit 2001 überwiegend in der Automobilbranche. Im Bereich Projektmanagement hat Herr Müller jahrelange praktische Erfahrungen, u.a. leitete er den Aufbau eines Project Control Office für einen großen Automobilhersteller, das bis heute alle wichtigen Elektronikkomponentenprojekte in der technischen Entwicklung betreut. Er ist "Project Management Professional" gemäß PMI-Zertifizierung sowie ISO/IEC 15504 (SPICE) Principal Assessor und Trainer. Derzeit ist Herr Müller Director Operations bei KUGLER MAAG CIE.

Markus.mueller@kuglermaag.com - www.kuglermaag.com



Dr. Jürgen Schmied ist Principal Consultant bei der Anywhere.24 GmbH. Neben sieben Jahren Erfahrung in der Geschäftsleitung der Method Park Software AG, greift er auf fast 15 Jahre Erfahrung in der Prozessverbesserung nach CMMI und (Automotive) SPICE zurück. Er ist Gründungsmitglied im German Project Management Board, beim ASQF leitet er die Regionalfachgruppe "Maturity Models" Nürnberg/Erlangen. Er ist iNTACS ISO/IEC 15504 Trainer und Principal Assessor, autorisierter CMMI Instructor und Koautor mehrerer Bücher ("Mit CMMI Prozesse verbessern", "Embedded Systems - qualitätsorientierte Entwicklung"). An der Universität Würzburg hält er Vorlesungen zu "Management im Software Engineering".

j.schmied@anywhere24.com - www.anywhere24.com
1 - Vorwort [Seite 5]
2 - Geleitwort von Dr. Axel Heinrich [Seite 7]
3 - Geleitwort von Stephan Goericke [Seite 9]
4 - Inhaltsverzeichnis [Seite 11]
5 - 1 Überblick, Einführung und Grundlagen [Seite 17]
5.1 - 1.1 Problemstellung und Motivation [Seite 20]
5.2 - 1.2 Grundlagen: Wichtige Begriffe [Seite 25]
6 - 2 Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung [Seite 29]
6.1 - 2.1 Typische Bestandteile von Vorgehensmodellen [Seite 30]
6.2 - 2.2 Wasserfallmodell [Seite 33]
6.3 - 2.3 V-Modell [Seite 34]
6.4 - 2.4 Vorgehensmodell für IT-Systeme des Bundes: V-Modell XT [Seite 35]
6.5 - 2.5 Rational Unified Process [Seite 38]
6.6 - 2.6 Extreme Programming [Seite 40]
6.7 - 2.7 Scrum [Seite 43]
6.8 - 2.8 Zusammenfassung [Seite 47]
7 - 3 Projektstart [Seite 49]
7.1 - 3.1 Der Prozess »Projektstart« [Seite 51]
7.1.1 - 3.1.1 Ablauf [Seite 52]
7.1.2 - 3.1.2 Auswahl von Projekten [Seite 54]
7.1.3 - 3.1.3 Projektstartkommunikation [Seite 56]
7.2 - 3.2 Die Projektdefinition [Seite 59]
7.3 - 3.3 Anforderungsanalyse im Überblick [Seite 60]
7.4 - 3.4 Zusammenfassung [Seite 63]
8 - 4 Projektplanung [Seite 65]
8.1 - 4.1 Überblick Projektplanung [Seite 66]
8.2 - 4.2 Projektumfang und Meilensteine festlegen [Seite 68]
8.3 - 4.3 Projektstrukturplan erstellen [Seite 69]
8.4 - 4.4 Größen- und Aufwandsschätzung durchführen [Seite 72]
8.4.1 - 4.4.1 Analogieschätzungen [Seite 74]
8.4.2 - 4.4.2 Expertenschätzungen [Seite 76]
8.4.3 - 4.4.3 Weitere fortgeschrittene Methoden [Seite 79]
8.4.4 - 4.4.4 Kombination verschiedener Methoden [Seite 80]
8.4.5 - 4.4.5 Zusammenhang zwischen Größen- und Aufwandsschätzung [Seite 81]
8.5 - 4.5 Aktivitätenzeitplan aufstellen [Seite 83]
8.5.1 - 4.5.1 Überblick über durchzuführende Schritte [Seite 83]
8.5.2 - 4.5.2 Ableiten der Aktivitäten aus dem PSP [Seite 84]
8.5.3 - 4.5.3 Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten [Seite 84]
8.5.4 - 4.5.4 Personaleinsatz planen [Seite 85]
8.5.5 - 4.5.5 Methodisches zur Aktivitätenzeitplanung [Seite 87]
8.5.6 - 4.5.6 Planungsoptimierung [Seite 91]
8.5.7 - 4.5.7 Fazit [Seite 93]
8.6 - 4.6 Kostenplanung aufstellen [Seite 93]
8.7 - 4.7 Aufstellen des Projektplans [Seite 95]
8.8 - 4.8 Planungsaktualisierung/iterative Projektplanung [Seite 96]
8.9 - 4.9 Zusammenfassung [Seite 97]
9 - 5 Projektkontrolle und -steuerung [Seite 99]
9.1 - 5.1 Fortschrittsüberwachung [Seite 101]
9.1.1 - 5.1.1 Fortschrittsüberwachung auf Aktivitätenebene [Seite 102]
9.1.2 - 5.1.2 Fortschrittsüberwachung auf Projektebene [Seite 109]
9.1.3 - 5.1.3 Berichte an das Management [Seite 120]
9.2 - 5.2 Projektbesprechungen [Seite 122]
9.2.1 - 5.2.1 Arten von Besprechungen [Seite 122]
9.2.2 - 5.2.2 Besprechungskultur [Seite 124]
9.3 - 5.3 Eingriffsmöglichkeiten bei Abweichungen [Seite 127]
9.3.1 - 5.3.1 Eingriffsmöglichkeiten des Projektleiters [Seite 127]
9.3.2 - 5.3.2 Eingriffsmöglichkeiten von außerhalb [Seite 129]
9.4 - 5.4 Ressourcenmanagement [Seite 130]
9.5 - 5.5 Zusammenfassung [Seite 135]
10 - 6 Personalmanagement [Seite 137]
10.1 - 6.1 Der Faktor Mensch [Seite 138]
10.2 - 6.2 Teamwork [Seite 141]
10.2.1 - 6.2.1 Team-Building [Seite 142]
10.2.2 - 6.2.2 Team-Managing [Seite 148]
10.2.3 - 6.2.3 Team-Developing [Seite 151]
10.2.4 - 6.2.4 Team-Closing [Seite 151]
10.3 - 6.3 Qualifikation des Projektleiters [Seite 152]
10.3.1 - 6.3.1 Führungsgrundsätze [Seite 153]
10.3.2 - 6.3.2 Führungswerkzeuge [Seite 154]
10.3.3 - 6.3.3 Gesprächsstrategien [Seite 155]
10.3.4 - 6.3.4 Konflikte lösen [Seite 158]
10.4 - 6.4 Zusammenfassung [Seite 159]
11 - 7 Qualitätsmanagement [Seite 161]
11.1 - 7.1 Qualitätssichernde Maßnahmen [Seite 165]
11.2 - 7.2 Planung der Qualitätssicherung [Seite 177]
11.3 - 7.3 Prozessverbesserung [Seite 179]
11.3.1 - 7.3.1 Vorgehen [Seite 181]
11.3.2 - 7.3.2 Aufwand und Dauer von Verbesserungszyklen [Seite 187]
11.4 - 7.4 Zusammenfassung [Seite 188]
12 - 8 Risikomanagement [Seite 189]
12.1 - 8.1 Überblick [Seite 189]
12.2 - 8.2 Risikoermittlung [Seite 192]
12.3 - 8.3 Risikobewertung [Seite 194]
12.4 - 8.4 Planung von Gegenmaßnahmen [Seite 198]
12.5 - 8.5 Risikoverfolgung [Seite 200]
12.6 - 8.6 Zusammenfassung [Seite 201]
13 - 9 Konfigurations- und Änderungsmanagement [Seite 203]
13.1 - 9.1 Konfigurationsmanagement [Seite 204]
13.2 - 9.2 Änderungsmanagement [Seite 208]
13.2.1 - 9.2.1 Änderungsmanagement auf Projektsteuerungsebene [Seite 210]
13.2.2 - 9.2.2 Operative Ebene des Änderungsmanagements [Seite 210]
13.3 - 9.3 Zusammenfassung [Seite 212]
14 - 10 Projektabnahme und -abschluss [Seite 213]
14.1 - 10.1 Projektabnahme [Seite 214]
14.1.1 - 10.1.1 Typische Probleme [Seite 214]
14.1.2 - 10.1.2 Abnahmevoraussetzungen [Seite 216]
14.1.3 - 10.1.3 Praxis und Tipps [Seite 219]
14.2 - 10.2 Projektabschluss [Seite 221]
14.3 - 10.3 Zusammenfassung [Seite 224]
15 - 11 Projektorganisation [Seite 225]
15.1 - 11.1 Organisationsformen [Seite 226]
15.1.1 - 11.1.1 Stammorganisation [Seite 226]
15.1.2 - 11.1.2 Stabs-/Einfluss-Projektorganisation [Seite 226]
15.1.3 - 11.1.3 Matrix-Projektorganisation [Seite 227]
15.1.4 - 11.1.4 Reine Projektorganisation [Seite 230]
15.2 - 11.2 Anwendung der Organisationsformen [Seite 231]
15.3 - 11.3 Projektgremien [Seite 233]
15.4 - 11.4 Zusammenfassung [Seite 234]
16 - 12 Reifegradmodelle [Seite 235]
16.1 - 12.1 Prinzip von Reifegradmodellen [Seite 235]
16.2 - 12.2 Die gängigen Reifegradmodelle im Überblick [Seite 236]
16.2.1 - 12.2.1 CMMI [Seite 236]
16.2.2 - 12.2.2 SPICE - ISO/IEC 15504 [Seite 240]
16.3 - 12.3 Bezug zu Projektmanagement [Seite 243]
16.4 - 12.4 Zusammenfassung [Seite 247]
17 - Anhang [Seite 249]
17.1 - A Fallbeispiel »Mobile Odors« [Seite 249]
17.1.1 - A.1 Firmenbeschreibung Mobile Widget AG [Seite 249]
17.1.2 - A.2 Projektdefinition »Mobile Odors« [Seite 250]
17.1.3 - A.3 Projektstrukturplan [Seite 253]
17.1.4 - A.4 Aktivitätenzeitplan [Seite 254]
17.1.5 - A.5 Personaleinsatzplan [Seite 256]
17.2 - B PMI/PMBOK-Mapping [Seite 257]
17.3 - C Wichtige Hinweise zum Lehrstoff und zur Prüfung zum iSQI Certified Professional for Project Management [Seite 261]
17.4 - D Übungsaufgaben [Seite 262]
18 - Glossar [Seite 267]
19 - Quellenverzeichnis [Seite 277]
19.1 - Literatur, Normen und Standards [Seite 277]
19.2 - Webadressen [Seite 281]
20 - Stichwortverzeichnis [Seite 283]
21 - www.dpunkt.de [Seite 0]

1 Überblick, Einführung und Grundlagen


Dieses Kapitel klärt zunächst einige wichtige Fragen zum Buch und führt anschließend in die Thematik des Projektmanagements ein. Wichtige Grundbegriffe, die für die weiteren Kapitel erforderlich sind, werden erläutert.

Chaos in der Softwarebranche?

Zahlreiche Statistiken zeigen: Nur wenige Softwareprojekte werden erfolgreich (hinsichtlich Zeit-, Budget- und Funktionsvorgaben) abgeschlossen. Sehr viele Entwicklungsprojekte werden nur mit erheblichen Defiziten zu Ende gebracht, noch viel zu viele scheitern gänzlich [Standish]. Projektmanagement - angepasst auf die spezifischen Eigenheiten und Randbedingungen der modernen und innovativen Softwarebranche - ist daher dringend notwendig, um Projekte und damit auch Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Und Software geht mittlerweile jeden an! Software ist nicht nur im heimischen oder Büro-PC zu finden, sie hat längst in unser aller Leben Einzug gehalten, jeder ist davon betroffen. Software wurde der Innovationsfaktor bei technischen Produkten schlechthin. Heute ist ganz selbstverständlich in jeder Waschmaschine, jedem Trockner, Kühlschrank, Fernseher, Stereoanlage, Kraftfahrzeug - und diese Liste ließe sich endlos verlängern - Software enthalten. Während zum Beispiel in der Automobilbranche vor etwa 20 Jahren der Software nur vergleichsweise wenig Bedeutung zukam, so ist sie heute aus einem Kraftfahrzeug nicht mehr wegzudenken. Software prägt unser Leben, und Software ist damit ein wesentlicher Faktor in vielen Industriebereichen. Der Erfolg dieser Unternehmen hängt maßgeblich von dem Erfolg ihrer Software-Entwicklungsprojekte ab. Trotzdem schneiden viel zu viele Software-Entwicklungsprojekte - bezogen auf Kosten, Termine und Qualität - viel zu schlecht ab.

Zum Thema Projektmanagement wurden eine Vielzahl von Veröffentlichungen herausgegeben und Standards definiert. Doch zum speziellen Thema Software-Projektmanagement gibt es - auch international - keine Standards. Sicherlich werden auch im Software-Projekt-management Methoden benutzt, die nicht nur softwarespezifisch sind (zum Beispiel in den Bereichen Projektorganisation oder Projektkontrolle). Es gibt jedoch eine ganze Reihe von softwarespezifischen Eigenheiten im Projektmanagement, die so kaum zusammengestellt wurden. Ganz offensichtliche Softwarespezifika im Projektmanagement sind beispielsweise in Kapitel 2, »Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung«, oder auch bei dem Thema Aufwandsschätzung und Reifegradmodelle zu finden. Diese (und weitere) Themen werden in diesem Buch softwarebetont behandelt.

Organisationen

Welche Organisationen spielen weltweit eine Rolle beim Projekt-management? Hier sind vor allem zwei zu nennen:

  • Die International Project Management Association (IPMA), von der jeweils nationale Vertretungen gebildet wurden. In Deutschland hat dies die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: www.gpm-ipma.de) übernommen. Aber auch die GPM (wie auch die IPMA) beschäftigt sich nur allgemein mit Projektmanagementmethoden, nicht mit dem Thema Software-Projektmanagement im Speziellen. Der Lehrstoff der GPM ist sehr schön in dem Werk [Schelle et al. 05] aufbereitet. Die IPMA bzw. GPM bietet auch eine mehrstufige Zertifizierung zum Thema Projektmanagement an.

  • Die zweite sehr bedeutende Organisation ist das Project Management Institute (PMI) in den USA. Vom PMI gibt es ebenfalls ein Standardwerk [PMBOK 08], in dem die Inhalte zum Thema Projektmanagement definiert sind. Die Zertifizierung nach PMI sowie das PMBoK sind international anerkannt und weit verbreitet. Da der Lehrplan des »iSQI Certified Professional for Project Management« unter anderem unter Berücksichtigung des [PMBOK 08] erstellt wurde, haben wir in den einzelnen Abschnitten auf die Projektmanagementprozesse des PMBoK referenziert und diese in der Marginalspalte (grau hinterlegt) hervorgehoben. Abbildung 1-1 zeigt die Wissensgebiete und Prozesse nach [PMBOK 08]. In Anhang B sind die Referenzen kompakt in Tabellenform gegenübergestellt.

Abb. 1-1 Wissensgebiete und Projektmanagementprozesse des PMBOK (nach PMBOK 08])

Neben diesen beiden bedeutenden Organisationen engagiert sich noch eine Vielzahl von weiteren Organisationen für das Thema Projektmanagement. So gibt es beispielsweise auch von der Gesellschaft für Informatik (GI) einen Arbeitskreis für Projektmanagement. Die British Computer Society bietet ebenfalls einen Lehrplan zum Thema Projekt-management an.

Die Liste der Standards sollte jedoch noch zumindest um PRINCE2 ergänzt werden. PRINCE2 [Prince2] ist eine Public-Domain-Projektmanagementmethode, die zu geringen Kosten (in England kostenfrei) erhältlich ist. Besitzer ist die englische Regierung. PRINCE2 ist in England sehr verbreitet und erfreut sich auch international einem wachsenden Zuspruch. Zur elektronischen Dokumentation, die als CD erhältlich ist, gehören auch umfangreiche Dokumentvorlagen.

Aufbau des Buches

Nachdem dieses Buch als Begleitbuch zum Kurs »iSQI Certified Professional for Project Management« gedacht ist und somit auch auf die gleichnamige Prüfung vorbereiten soll, finden Sie im Anhang D pro Kapitel eine Liste mit Verständnisfragen zum Lehrstoff. Diese entsprechen jedoch nicht den offiziellen Prüfungsfragen des iSQI. Die Lösungen können von der Webseite der Autoren (www.software-projectmanager.de) bezogen werden. Prinzipiell ist der gesamte Buchinhalt prüfungsrelevant, denn das Buch orientiert sich recht eng am Lehrplan des iSQI Certified Professional for Project Management. Jedes Kapitel wird durch wenige kursiv gedruckte Sätze eingeleitet, die seine Zielsetzung beschreiben. Am Ende eines jeden Kapitels werden die wichtigsten Dinge kurz zusammengefasst. An einigen Stellen im Buch wird das Projektbeispiel »Mobile Odors« angesprochen. Im Anhang A finden Sie einige ausgefüllte Beispieldokumente zu diesem Projekt.

Doch jetzt zurück zum eigentlichen Thema Projektmanagement!

1.1 Problemstellung und Motivation


Bereits in der Einführung zu diesem Kapitel wurde aufgezeigt, dass eine Vielzahl von Projekten schief läuft. In den regelmäßigen Chaos-Studien der Standish Group wird dies näher untersucht. Der Anteil der Projekte, die in der einen oder anderen Form (Kosten, Termine, Qualität) deutliche Probleme gegenüber der ursprünglichen Planung hatten, ist zwar weitgehend stabil geblieben. Jedoch hat sich über die Jahre der Anteil der vollständig gescheiterten Projekte glücklicherweise zugunsten der erfolgreichen Projekte verschoben. Die unternommenen Anstrengungen im Projektmanagement und zugehörigen Gebieten wie Prozessmanagement (siehe auch Kapitel 12 zu Reifegradmodellen) tragen also langsam, aber sicher - trotz stetig steigender Komplexität im Projektmanagement - ihre Früchte.

Abb. 1-2 Misserfolgsfaktoren

Anforderungen

In den Chaos-Studien werden auch immer wieder die Hauptmisserfolgsfaktoren benannt:

Als ganz klarer Favorit stellt sich dabei das Thema Anforderungsmanagement heraus. Bereits der erste Punkt »Unvollständige/ungenaue Anforderungen« ist diesem Thema zuzuordnen, aber auch der zweite Punkt »Mangelnde Einbeziehung der Beteiligten« geht in diese Richtung. Zwar wird hierunter nicht nur die mangelnde Einbeziehung des Endanwenders/Kunden verstanden, sondern beispielsweise auch die Projektkommunikation zwischen verschiedenen Teilteams. Aber der Kunde/Endanwender ist hier ebenso gemeint. Ohne jeden Zweifel kann auch der Punkt »Unrealistische Erwartungen« dem Thema Anforderungsmanagement zugeordnet werden, wie auch »Sich häufig ändernde Anforderungen/Spezifikationen«. Zählt man die Prozentpunkte zu diesem Oberthema zusammen, so kommt man auf ca. 44 % alleine für das Thema Anforderungsmanagement. Mangelndes Anforderungsmanagement ist damit der Misserfolgsfaktor schlechthin für Softwareprojekte.

Aber dies ist nicht alles, wie Abbildung 1-3 zeigt.

Abb. 1-3 Warum gehen Projekte schief?

Der gerade angesprochene Punkt »Anforderungsmanagement« spiegelt sich in Abbildung 1-3 in der Rubrik Anforderungen wider, die dort jedoch in »intern« und »extern« unterteilt ist. Was ist damit gemeint?

Interne und externe Anforderungen

  • Interne Anforderungen können beispielsweise durch andere Abteilungen im entwickelnden Unternehmen entstehen. Wird etwa ein Produkt erstellt, das nach der Entwicklung gefertigt werden muss, so könnten beispielsweise aus der Fertigung zusätzliche Anforderungen an die entwickelnde Abteilung gestellt werden, so dass das Produkt später leichter, d. h. effizienter, produziert werden kann.

  • Externe Anforderungen sind Anforderungen eines externen Kunden und/oder Endanwenders. Der Auftraggeber sitzt also nicht im auftragnehmenden Unternehmen, sondern es handelt sich um eine klassische Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung.

Neue Technologien

Ein weiterer Risikofaktor für Projekte sind neue Technologien. Nicht selten werden diese sofort eingesetzt, anstatt sie vor dem ersten Einsatz im Projekt zu evaluieren. Das Entwicklungsprojekt bekommt dann Probleme, wenn sich später in der Projektarbeit herausstellt, dass diese neue Technologie (noch) nicht das leisten kann, was man sich erhofft hatte. Durch den dann notwendigen Wechsel der Technologie und dem damit verbundenen Wechsel...

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