Praxisbuch Agilität - inkl. Augmented-Reality-App

Tools für Personal- und Organisationsentwicklung
 
 
Haufe (Verlag)
  • erschienen am 16. Oktober 2017
  • |
  • 215 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-648-10159-9 (ISBN)
 

Um Transformationsprozesse im Rahmen der Digitalisierung bewältigen zu können, müssen Unternehmen agil sein. Je schneller und dynamischer sie sich ihrer Umwelt anpassen, desto erfolgreicher sind sie. Die Autoren stellen spielerisch die Methoden der agilen Transformation vor und erläutern Ablauf, Ziele und Nutzen. Mit zahlreichen Illustrationen und Abbildungen.

Inhalte:

  • Grundlagen und Erfolgsfaktoren
  • Agile Organisationsentwicklung: Reifegrade, Werte, Spielregeln und Tools
  • Strategie, Prozesse und Struktur
  • Führung, Kultur und HR

Mit der kostenlosen App "smARt Haufe" wird Ihr Buch interaktiv:

  • Augmented-Reality-App für Smartphones und Tablets (iOS und Android)
  • App "smARt Haufe" kostenlos downloaden, Buchseiten mit dem Smartphone scannen und Zusatzfunktionen nutzen
  • Über 50 Zusatzinhalte, z.B. Experteninterviews zu Agilität, Spielanleitungen und -materialien zu den Tools und Bildergalerien mit Praxisbeispielen


weitere Ausgaben werden ermittelt
André Häusling ist Geschäftsführer von HR Pioneers und Gründer der Agile HR-Conference. Er zählt zu den 40 führenden Köpfen im Personalwesen.

Vorwort

Teil I: Mythos Agilität ? eine Einleitung


Das Trafo-Modell der agilen Organisationsentwicklung
Die fünf Level der agilen Organisationsentwicklung
Prinzipien und Beurteilung des agilen Reifegrads einer Organisation
Agile Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit vermitteln
Spielerische Elemente zur Steigerung des agilen Reifegrads
Das Spiel mit seinen Spielregeln
Aufgaben eines Spielleiters
Agile Tools und ihre Systematik

Teil II: Toolbox


Strategie: Kundenzentrierte Denkweise lernen

  • Affinity Map
  • Bilderstorming
  • Personas
  • Customer Empathy Map
  • Kano-Modell
  • Storyboarding
  • Sweet-Spot-Methode
  • Kill your Company
  • Tripple Nickles
  • Weitere Tools in der Dimension Strategie

Strukturen: Kundenzentrierte Organisationsstrukturen schaffen

  • Chair Game
  • Magisches Dreieck
  • Ruck Zuck
  • Meddlers Spielsteine
  • Weitere Tools in der Dimension Struktur

Prozesse: Agile Prozesse erleben

  • Ball Point Game
  • Coffee Game
  • Cynefin Lego Game
  • Domino Effect
  • Planning Poker
  • Magic Estimation
  • Marshmallow Challenge
  • Name Game
  • Taschenrechner
  • Scaled Agile Zoo
  • Schiffchenspiel
  • Storypointopoly
  • Warped Juggle
  • Weitere Tools in der Dimension Prozess

Führung: Führung neu denken

  • Boss-Worker-Game
  • Agile Challenge
  • Start Doing ? Keep Doing ? Stop Doing
  • Silent Priorisation
  • Taskboard
  • Die Palme
  • Blinde Führung
  • Blue Ocean Leadership
  • Punktabstimmung
  • Weitere Tools in der Dimension Führung

HR: Agile Personalinstrumente einsetzen

  • Johari-Fenster
  • Retrospektive
  • Jeopardy-Retrospektive
  • Lobdusche
  • Kollegiale Fallberatung
  • Plus/Delta
  • Pioneer Cards
  • Return on Time Invested (ROTI)
  • Team-Skill-Matrix
  • The Blame Game
  • Treasure Hunt
  • Weitere Tools in der Dimension HR-Instrumente

Kultur: Vertrauenskulturen schaffen

  • Ahaa! Democracy Wall
  • Goldfischglas
  • Market of Skills
  • Play Change
  • Kill a stupid rule
  • Taxizentrale
  • Retro Timeline
  • Systematisches Konsensieren
  • Universe of Culture
  • Tower of Preference
  • World Café
  • Your Contribution to the Purpose
  • Moving Motivators
  • Weitere Tools in der Dimension Kultur

Schlusswort .
Übersicht der Tags
Literaturverzeichnis
Die Autorinnen und Autoren
Feedback

Teil I: Mythos Agilität - eine Einleitung


Agilität ist längst nicht mehr nur in der Softwareentwicklung verbreitet, sondern in vielen Unternehmensbereichen und oft im gesamten Unternehmen. Heute beschreibt Agilität die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Denn je schneller und dynamischer Organisationen auf Veränderungen in ihrer komplexen, turbulenten und unsicheren Um- und Inwelt reagieren können, desto wettbewerbsfähiger sind sie (Dove 2001). Über die Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und die Anpassungsfähigkeit hinaus ist es essenziell, dass agile Unternehmen den Wandel vor allem selbst antizipieren müssen, um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben (Groth 2016). Durch schrittweise, iterative Bearbeitungszyklen können Kundenbedürfnisse und -wünsche direkt berücksichtigt und verarbeitet werden (Fischer et al. 2017).

https://www.youtube.com/watch?v=Tkm-PA11evo

Im Videobeitrag von Prof. Dr. Stephan Fischer in Kooperation mit der AOE GmbH erfahrt Ihr mehr darüber, was Agilität eigentlich bedeutet.

Externe Treiber von Agilität

Externe Treiber sorgen für einen extremen Umbruch in der Wirtschaft sowie für ein hohes Veränderungstempo in den Märkten. Der technologische Fortschritt ermöglicht eine rasante Geschwindigkeit und exponentielle Zunahme von Veränderungen, Erfindungen und Wissen (Groth 2016). Es entstehen völlig neue Geschäftsmodelle, weil vor allem digitale Technologien zur Entwicklung neuer Produkte oder ganzer Geschäftsmodelle bzw. Märkte beitragen. So drängen ständig neue Mitbewerber auf den Markt, gegen die es sich durchzusetzen gilt (Fischer 2016). Produktlebenszyklen ebenso wie Forschungs- und Entwicklungszeiten verringern sich.

Die Komplexität, Dynamik und Unvorhersehbarkeit der Märkte finden eine weitere Ursache in der globalisierten Wirtschaft. Produktentwicklungen erfordern oft eine internationale Arbeitsleistung und Zusammenarbeit. Dies führt zu einem Geflecht von hochgradig komplexen und unbeherrschbaren Prozessen, Strukturen und Geschäftsbeziehungen (Anderson/Uhlig 2015).

Dies führt zu einer Schnelllebigkeit, in der kontinuierlich neue und innovative Unternehmen entstehen, die bestehende Organisationen vom Markt drängen (Chalons/Dufft 2016). Wem es nicht gelingt, sich kontinuierlich und schnell an diese Veränderungen anzupassen und neue, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, wird auf dem Markt nicht fortbestehen können (Fischer 2016). Die erhöhte Agilität einer Organisation kann einen Lösungsansatz bieten, um mit den externen Treibern besser umzugehen.

Interne Treiber von Agilität

Als interne Treiber lassen sich der Wertewandel und die veränderten Bedürfnisse einer neuen Generation definieren, die nach Selbstverwirklichung und Partizipation verlangt (Armutat et al. 2016). Aber nicht nur die Generation Y ist zunehmend bestrebt, Sinn in ihrem Tun zu finden. So ist es generationsübergreifend der Wunsch vieler Arbeitnehmer, eigenverantwortliche Aufgaben zu übernehmen und Innovationen zu schaffen (Brandes et al. 2014). Dies motiviert Organisationen dazu, team- und siloübergreifend zu arbeiten, Verantwortung abzugeben sowie Organisationsstrukturen und Hierarchien aufzubrechen (Fischer et al. 2017). Ein weiterer interner Treiber ergibt sich aus der Notwendigkeit, Fehler und Komplexität zu reduzieren, indem schrittweise und in iterativen Zyklen mit kontinuierlicher Reflexion zusammengearbeitet wird (Fischer et al. 2017).

https://www.youtube.com/watch?v=saakBm7e4KQ

Im Videobeitrag von André Häusling in Kooperation mit der AOE GmbH erfahrt Ihr mehr über interne und externe Treiber von Agilität.

Die Unternehmensrealitäten

Die Dynamik und Komplexität der Märkte und die erhöhten Anforderungen an viele Organisationen, sich schneller und wirkungsvoller anpassen zu können, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Denn viele Unternehmen beschreiben sich selbst als träge, langsam, hierarchisch. Top-Manager berichten uns immer wieder von langsamen Entscheidungswegen, mangelnder Selbstverantwortung, hierarchischen Führungsstilen und einem ausgeprägten Silo-Denken. Diese beiden Welten treffen nun aufeinander: die steigende Komplexität und Schnelligkeit der Märkte sowie die Trägheit der eigenen Organisation.

Das Trafo-Modell der agilen Organisationsentwicklung


Viele Unternehmen denken Agilität in der Praxis sehr eindimensional. Meistens konzentrieren sich Unternehmen vor allem auf agile Prozesse und Methoden wie Scrum. Dabei finden Transformationen mehrdimensional statt, da die Veränderungen in vielen Bereichen der Organisation notwendig und spürbar werden und sich gegenseitig beeinflussen.

Wir haben in Zusammenarbeit mit Stephan Fischer das Trafo-Modell entwickelt. Es ist ein Modell, um zu erklären, dass die agilen Transformationen in sechs Dimensionen stattfinden. Agile Organisationen benötigen aus unserer Sicht eine sehr konsequente Kundenzentrierung, um sich an die schnell verändernden Märkte anzupassen. Diese Kundenzentrierung findet in drei Dimensionen statt: in kundenzentrierten Prozessen, einer kundenzentrierten Organisationsstruktur sowie einer kundenzentrierten Strategie. Zusätzlich zur Kundenzentrierung benötigen agile Unternehmen eine konsequente Mitarbeiterzentrierung. Mithilfe von selbstorganisierten und selbstverantwortlichen Teams wird die Geschwindigkeit erhöht, um als Organisation schneller einen Kundennutzen generieren zu können. Diese Mitarbeiterzentrierung findet in den Dimensionen Führung, HR-Instrumente und Kultur des Unternehmens statt.

Das Trafo-Modell (Grafische Gestaltung von chrispy simon)

Erste Dimension: Agile Prozesse einführen

Die bisherigen Vorgehensweisen, die sich am hierarchischen Modell des Wasserfalls orientieren, und die damit verbundenen Unternehmenskulturen sowie Denkweisen in den Unternehmen kommen aktuell bei steigender Komplexität der Markt- und Kundenbedürfnisse an ihre Grenzen. Dies ist sicherlich auch der Tatsache geschuldet, dass diese Modelle suggerieren, die Zukunft sei im Detail plan- und vorhersehbar und die Zukunft betreffende Veränderungen verliefen träge und ließen sich daher leicht antizipieren.

Auf prozessualer Ebene können agile Methoden, wie beispielsweise der populäre Scrum-Ansatz, eingesetzt werden, um Veränderungen hin zu mehr Agilität zu bewirken. Kurze Planungszyklen, ein Vorgehen in Iterationen und das Liefern in Inkrementen sind hierfür charakteristisch und werden durch Vorgehensmodelle wie Scrum unterstützt. Dies ermöglicht das schnelle Liefern von Produkten und Ergebnissen in enger Abstimmung mit dem Kunden. Dabei ist die konsequente Ausrichtung auf den Kunden (Kundenzentrierung) das entscheidende Merkmal.

Zweite Dimension: Kundenorientierte Organisationsstrukturen schaffen

Die Prozesse kundenzentriert auszurichten, leuchtet vielen Unternehmensvertretern ein. Schnell bemerken Unternehmen, dass die hierarchisch verfasste Organisationsstruktur mit der neuen kundenzentrierten agilen Prozesswelt hart kollidiert. Somit benötigen Unternehmen nicht nur kundenzentrierte Prozesse, sondern auch kundenorientierte Organisationsstrukturen, um mehr Agilität zu erzeugen.

War die Organisation bisher vor allem durch die Aufbauorganisation mit klaren Hierarchien und einer Zentrierung der Macht und Entscheidungsgewalt auf den oberen Ebenen gekennzeichnet, liegt der Fokus in der agilen Organisation deutlich stärker auf der Prozess- bzw. Ablauforganisation, die sich weniger der Unternehmensspitze, sondern vielmehr dem Kunden verschreibt und sich entsprechend orientiert. Es ist nicht nur die Hierarchie, die zur Verhinderung von Kundenzentrierung und Geschwindigkeit führt. Vor allem sind es die Silo-Strukturen in den Unternehmen. In agilen Organisationen ist die Aufbauorganisation bestenfalls Dienstleister für die kundenzentrierte Prozessorganisation, wenn nicht die Aufbauorganisation in vielen Fällen komplett abgeschafft und Führung anders organisiert wird.

Dritte Dimension: Kundenzentrierte Strategien entwickeln

Klassisch geprägte Organisationen haben oftmals rein wirtschaftliche Ziele zum Fixpunkt ihrer Strategie erkoren. Sie streben ausschließlich nach Gewinnmaximierung und geben diese auch als ultimatives Ziel aus. Umsätze steigern, Kosten minimieren, Effizienz erhöhen. Agile Unternehmen richten dagegen ihre gesamte Strategie am Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Sie tragen konsequent die "Kundenbrille" und haben eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen. Das Management ist gefragt, eine strategische Grundsatzentscheidung zu treffen, wie das Thema Agilität behandelt werden soll. Zunehmend wird der Aufbau einer agilen Organisation als strategisches Ziel der Unternehmensleitung ausgegeben. Vor allem ist es aber auch ihre Aufgabe, die Menschen innerhalb der Organisation für den einzuschlagenden Weg zu gewinnen, Notwendigkeit und Sinn zu vermitteln, mit denen sich die Mitarbeiter auch identifizieren können. Neben dem Verständnis muss auch eine Akzeptanz für die Unternehmensstrategie in der Organisation geschaffen, gegebenenfalls sogar partizipativ entwickelt werden.

Vierte Dimension: Führung neu denken

Für Führungskräfte, die aus dem klassischen Umfeld kommen, bedeutet der Wandel auch eine neuartige Interpretation von Führung. In klassischen Organisationen haben...

Dateiformat: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen-DRM (Digital Rights Management)

Systemvoraussetzungen:

Computer (Windows; MacOS X; Linux): Verwenden Sie eine Lese-Software, die das Dateiformat EPUB verarbeiten kann: z.B. Adobe Digital Editions oder FBReader - beide kostenlos (siehe E-Book Hilfe).

Tablet/Smartphone (Android; iOS): Installieren Sie bereits vor dem Download die kostenlose App Adobe Digital Editions (siehe E-Book Hilfe).

E-Book-Reader: Bookeen, Kobo, Pocketbook, Sony, Tolino u.v.a.m. (nicht Kindle)

Das Dateiformat EPUB ist sehr gut für Romane und Sachbücher geeignet - also für "fließenden" Text ohne komplexes Layout. Bei E-Readern oder Smartphones passt sich der Zeilen- und Seitenumbruch automatisch den kleinen Displays an. Mit Wasserzeichen-DRM wird hier ein "weicher" Kopierschutz verwendet. Daher ist technisch zwar alles möglich - sogar eine unzulässige Weitergabe. Aber an sichtbaren und unsichtbaren Stellen wird der Käufer des E-Books als Wasserzeichen hinterlegt, sodass im Falle eines Missbrauchs die Spur zurückverfolgt werden kann.

Weitere Informationen finden Sie in unserer E-Book Hilfe.


Download (sofort verfügbar)

25,99 €
inkl. 19% MwSt.
Download / Einzel-Lizenz
ePUB mit Wasserzeichen-DRM
siehe Systemvoraussetzungen
E-Book bestellen

Unsere Web-Seiten verwenden Cookies. Mit der Nutzung dieser Web-Seiten erklären Sie sich damit einverstanden. Mehr Informationen finden Sie in unserem Datenschutzhinweis. Ok