Das E-Commerce Buch

Marktanalysen - Geschäftsmodelle - Strategien
 
 
Deutscher Fachverlag
  • 2. Auflage
  • |
  • erschienen am 18. Mai 2017
  • |
  • 400 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-86641-500-3 (ISBN)
 
Diese zweite, überarbeite Auflage des E-Commerce Buchs, erklärt alle wesentlichen Zusammenhänge im E-Commerce und gehört mittlerweile zum Standardwerk in der Handelsbranche und an Hochschulen. Neben der Entwicklung der E-Commerce Branche im Allgemeinen, wird anhand von 50 praxisnahen Case Studies erklärt welche Geschäftsmodelle im E-Commerce entstanden sind und welche bereits wieder vom Markt verschwinden. Dazu gehören bekannte Unternehmen wie z.B. windeln.de, Groupon, Amazon, Cyberport, Limango, fab.com und viele mehr. Das zweite Kapitel basiert auf den Inhalten des E-Commerce Bachelor- und Masterstudiengangs von Prof. Dr. Schneider, welches dem Leser ausreichend Grundlagen vermittelt, um sich selber eine Meinung zu den Geschäftsmodellen zu bilden. Abgerundet wird das Buch durch spannende Exkurse zum boomenden asiatischen E-Commerce Markt und durch sehr aktuelle Strategiekonzepte, die bei der Analyse neuer E-Commerce Modelle helfen. Wer nach Antworten zu Fragestellungen rund um den E-Commerce sucht, wird hier fündig werden.
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ALEXANDER GRAF ist Gründer und Geschäftsführer des führenden E-Commerce Software Unternehmens Spryker Systems in Berlin. Zudem ist er Herausgeber des populären E-Commerce Magazins Kassenzone.de, dass mit 50.000 Lesern pro Monat fast alle E-Commerce Entscheider im deutschsprachigen Raum erreicht. Er hat Betriebswirtschaft und Informatik an der Universität Kiel sowie der Autónoma Madrid studiert, mit dem Schwerpunkt Innovation und Marketing.

PROF. DR. HOLGER SCHNEIDER leitet die E-Commerce Bachelor und Master Studiengänge an der Fachhochschule Wedel. Seine Lehrtätigkeit umfasst strategische sowie operative Themen des E-Commerce. Um eine praxisnahe Ausbildung seiner Studierenden zu gewährleisten, arbeitet Schneider im Rahmen von Praxis-Projekten mit zahlreichen Kooperationsunternehmen zusammen. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolvierte Schneider an der WHU - Otto Beisheim School of Management (Vallendar). Die sich anschließende Promotion an der Christian Albrechts Universität zu Kiel widmete er dem Thema "Pricing in Digital Business". Internationale Studien- und Praxiserfahrungen sammelte Schneider in den USA, Japan und Kanada.
  • Titel
  • Impressum
  • Inhalt
  • Vorwort: Warum viele Unternehmen sein wollen wie Zalando
  • Einleitung: Was ist E-Commerce?
  • 1 E-Commerce: Was bisher geschah
  • 1.1 Die Geschichte einer Revolution
  • 1.2 E-Commerce in China
  • 2 Wertschöpfungsstufen im E-Commerce
  • 2.1 Beschaffung
  • 2.2 Produktpräsentation
  • 2.3 Marketing
  • 2.4 Vertrieb
  • 2.5 Kaufabwicklung
  • 2.6 Logistik
  • 2.7 Kundenservice
  • 3 Case Studies
  • 3.1 About You â?? personalisiert den Kunden erreichen
  • 3.2 Ali Express â?? das goldene Tor zum Kunden im Westen
  • 3.3 Alibaba Group â?? Amazon-Killer oder Scheinriese?
  • 3.4 Amazon â?? der Schrecken eines jeden Händlers?
  • 3.5 Amorelie â?? mit Lust zum Erfolg
  • 3.6 AO.com â?? kann es für weiÃ?e Ware einen Gewinner geben?
  • 3.7 Apple â?? Paradebeispiel für Markenhersteller mit Direktverkauf
  • 3.8 ASOS â?? GroÃ?britanniens beliebtester Fashionshop
  • 3.9 Blue Apron â?? Lebensmittel-Abo für faule, aber begeisterte Köche
  • 3.10 Blue Nile â?? strahlendes Beispiel für hochwertigen Schmuck online
  • 3.11 Bonobos â?? die Online-Fashionmarke, für die die Welt noch nicht bereit war
  • 3.12 Casper â?? Meister des Direktvertriebs
  • 3.13 Conrad â?? warum â??Multichannelâ?? als Differenzierung nicht genug ist
  • 3.14 Delivery Hero â?? das wohl aggressivste europäische E-Commerce-Unicorn
  • 3.15 Ebay â?? eine E-Commerce-Legende am Ende ihrer Kräfte?
  • 3.16 Etsy â?? Longtail-Goldgrube im Bereich Handgemachtes
  • 3.17 Fahrrad.de â?? Nischengewinner mit europäischen Ambitionen
  • 3.18 Gilt â?? ein Flash-Seller wird selbst zum Flash-Sale
  • 3.19 Grainger â?? Amazons letzte Hürde im B2B-Segment
  • 3.20 Harryâ??s â?? New Yorker Start-up insourct seine Wertschöpfungskette
  • 3.21 Hellofresh â?? das Kochboxen-Start-up wächst und wächst
  • 3.22 Home Depot â?? alles online, was der Häuslebauer braucht
  • 3.23 Home 24 â?? der Online-Händler, der Ikea abhängen konnte
  • 3.24 Ikea â?? E-Commerce Spätzünder in der Multichannel-Falle?
  • 3.25 JD.com â?? kundennaher Markteinstiegsgehilfe für internationale Marken
  • 3.26 Jet.com â?? Amazon-Konkurrent oder heiÃ?e Luft und VC-Falle?
  • 3.27 Justfab â?? das nächste Zara oder die nächste Fab-Pleite?
  • 3.28 Limango â?? alles für die junge Familie
  • 3.29 Media-Saturn â?? ist der Elektronik-Riese aus dem Winterschlaf erwacht?
  • 3.30 Nordstrom â?? Hoffnungsträger aller Omnichannel-Händler?
  • 3.31 Otto â?? vom Katalogversender zur Retail-Holding
  • 3.32 Overstock â?? das Outlet-Konzept als Onlinegeschäftsmodell
  • 3.33 Rakuten â?? Ambitionen, der gröÃ?te Internet-Serviceanbieter zu werden
  • 3.34 Staples â?? zweite Chance E-Commerce oder der langsame Händlertod?
  • 3.35 Stitch Fix â?? persönlicher Style-Berater als nächste Evolutionsstufe des E-Commerce?
  • 3.36 Tmall â?? Weltmeister im Bruttowarenvolumen
  • 3.37 Vente-Privée â?? die Mutter aller Flash-Sales
  • 3.38 Vipshop â?? Chinas Fab.com mit Börsengang und Profitabilität
  • 3.39 Walmart â?? stationärer Riese in der Online-Falle
  • 3.40 Wanelo â?? kann ein soziales Netzwerk die Modebranche aufmischen?
  • 3.41 Warby Parker â?? das Modell für erfolgreichen Direktvertrieb
  • 3.42 Wayfair â?? der Beweis, dass der Möbelversand online funktioniert
  • 3.43 Williams-Sonoma â?? ein wahrer Omnichannel-Händler?
  • 3.44 Windeln.de â?? wenn Expansion zum Treiber und zum Problem wird
  • 3.45 Wish â?? mobiler Ramschladen will das nächste Walmart werden
  • 3.46 Xiaomi â?? Chinas Hardware- und Technologie-Powerhouse
  • 3.47 Zalando â?? Online-Händler oder Technologieunternehmen?
  • 3.48 Zappos â?? Amazon träumt von Schuhen und Mode
  • 3.49 Zooplus â?? erfolgreicher Nischenshop mit weiterem Wachstumspotenzial
  • 3.50 Zulily (QVC) â?? ein weiterer Flash-Sales-Verlierer
  • 4 Strategie im E-Commerce
  • 4.1 Die Plattformökonomie
  • 4.2 Amazon = kaufen
  • 4.3 Möbel: noch einzurichten
  • 4.4 Versicherungen
  • 4.5 Tech: Silberkugel oder Wunderwaffe?
  • Danke
  • Zu den Autoren
  • Quellen

2 Wertschöpfungsstufen im E-Commerce


Es wird so oft von "durch den Online-Handel ausgelösten Umwälzungen" und "kreativer Zerstörung" gesprochen, dass man gelegentlich den Eindruck gewinnen könnte, E-Commerce sei mit dem reinen Chaos gleichzusetzen. Zugegebenermaßen bringt der Online-Handel Änderungen mit sich, wie es sie lange nicht gegeben hat. Fakt ist aber, dass der E-Commerce Strukturen nicht durch Unordnung ersetzt, sondern durch ein anderes - wenngleich etwas komplizierteres - Gefüge. Die Strukturen lassen sich entlang einer Wertschöpfungskette analysieren, die in vielen Punkten den Wertschöpfungsstufen des traditionellen Einzelhandels entspricht. Das tun wir in diesem Kapitel.

Am Anfang steht das Produkt, das verkauft werden soll: Das erste Glied in der Wertschöpfungskette stellen daher Beschaffung und Einkauf dar. Welche Sortimente haben online Erfolg und wie werden diese zusammengestellt? Diese Produkte müssen dann den Kunden zugänglich gemacht werden. Hier folgt das zweite Glied Produktpräsentation, bei dem es um den Bereich des Online-Shops geht, in dem sich Kunden die Ware anschauen.

Das dritte Glied bilden Marketing und Vertrieb. Dies ist ein zentrales Element im Online-Handel: Erstens ist das Internet eine äußerst lebendige, durchaus vielversprechende und vor allem sehr komplizierte Umgebung für die Vermarktung, denn nirgends sonst sind Tempo und Unvorhersehbarkeit der Änderungen so hoch - und nirgends sonst gibt es solche (oft trügerische) Aussichten auf langfristige Umsatzsteigerung durch Marketingmaßnahmen. Dabei führen Überlegungen zum Thema Vertrieb direkt zur Existenzfrage für Händler und Hersteller: Wie lässt sich in Zukunft möglichst nah am Kunden bleiben, ohne die Kontrolle über das Kerngeschäft an E-Commerce-Giganten abzugeben?

Sind Vermarktung und Vertrieb erfolgreich, bestellt der Kunde. Im nächsten Glied der Wertschöpfungskette geht es also um die Kaufabwicklung im Online-Shop. Wie verhindert man, dass Kunden in diesem entscheidenden Schritt abbrechen? Im Anschluss müssen abgegebene Bestellungen aus der elektronischen Umgebung in die reale Welt hinaus - und zwar möglichst schnell. Da kommt das fünfte Glied, die Logistik, zum Zuge: Es geht von der Lagerhalle bis zur Haustür (und häufig zurück).

Das letzte Glied der E-Commerce-Wertschöpfungskette ist der Kundenservice. Er mag zwar hinten angestellt sein, darf aber keineswegs ein bloßer Nachsatz sein. Denn erfolgreicher Kundenservice greift auch zurück in die Kette - unter anderem als wertvolle Marketingmaßnahme sowie als Produkt-Störungsmelder für die Beschaffung.

Generell lässt sich die Wertschöpfungskette im E-Commerce zwar in die genannten Glieder unterteilen, diese lassen sich jedoch nicht fein säuberlich trennen - noch weniger, als die Stufen der Wertschöpfung im stationären Einzelhandel, die ebenfalls teilweise ineinander übergehen. Wo gute Produktpräsentation aufhört und Vermarktung beginnt, ist im Netz mehr denn je Ansichtssache.

Zudem überlagern einige Prozesse die gesamte Wertschöpfungskette: Den Disziplinen der Web-Analytics und der Business Intelligence kommt über alle Stufen hinweg eine derart große Bedeutung zu, dass sie eher als Leitfaden der Wertschöpfungskette denn als deren Glieder zu verstehen sind (siehe hierzu Kapitel 4.1 und 4.2, Strategieentwicklung und Benchmarking, sowie die Interviews in Kapitel 3). Auch ist die Architektur der E-Commerce-Plattform eine übergreifende Größe:

Abbildung 2.1: Wertschöpfungskette im E-Commerce

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Michael E. Porter (2004), Competitive Advantage

Denn unter "Plattform" versteht man nicht allein das Shop-System, sondern zudem die vielen Komponenten wie Recommendation Engines und Suchanbieter, die zusammen einen erfolgreichen Online-Shop bilden, sowie die Schnittstellen, über die diese aneinander gekoppelt sind: Beispielsweise das Warenwirtschaftssystem und die Zahlungsabwicklung oder die Logistikanbindung (siehe hierzu Kapitel 4.3 und 4.4 zu Shopsystemen und Produktinformationsmanagement). Abb. 2.1 visualisiert die aufeinanderfolgenden Glieder sowie die begleitenden und unterstützenden Aktivitäten.

Im vorliegenden Kapitel gehen wir gemeinsam die E-Commerce-Wertschöpfungskette durch, angefangen bei der Beschaffung bis zum Kundenservice. Dabei greifen wir häufig auf die "digitale Einkaufsstraße" als Handlungsort zurück, um Parallelen, Schnittstellen und Unterschiede zu den Modellen des stationären Einzelhandels und des alten Versandhandels zu unterstreichen. Begeben Sie sich gern mit uns auf einen Einkaufsbummel durch die Stufen der Wertschöpfung im E-Commerce.

2.1 Beschaffung


Einführung

Die Auswirkung des E-Commerce auf die Beschaffung von Produkten ist grundlegend und lässt sich in drei Bereiche gliedern: Spezifizierung des Angebots, Kundenorientierung und kontinuierliche Optimierung des Sortiments. Denn: Der Zeitraum, in dem manche Bestände abverkauft werden, ändert sich dramatisch, die Beschaffung muss mehr denn je an den Kundenwünschen orientiert und das Sortiment muss schneller und kontinuierlicher optimiert werden als je zuvor.

Die Herausforderung

Diese Entwicklungen speisen sich aus der Einstellung des typischen Kunden im Netz: "Ich will alles, und zwar sofort, und das immer und überall!"1 Die Posten "sofort" und "überall" haben mehr mit Logistik und Vertriebskanälen zu tun, aber bei den Stichwörtern "alles" und "immer" müssen Beschaffer hellhörig werden. Erfolgreicher Einkauf im E-Commerce ist eben nicht nur - wie in so vielen Bereichen des klassischen Handels - die schnelle Beschaffung und der umso rapidere Abverkauf von möglichst vielen Exemplaren einiger weniger Verkaufsschlager. Vielmehr geht es darum, eine breite Palette von attraktiven, teilweise sehr spezifischen Produkten anzubieten, damit jeder das findet, was er gerade sucht, und nicht zum nächsten, besser ausgestatteten Konkurrenten weiterzieht - der sich bekanntermaßen immer nur einen Klick entfernt befindet.

Die Lösung

Erfreulicherweise liefert der Online-Handel auch gleich die Voraussetzungen für die immer vielfältigere Produktpalette, die er heraufbeschwört. Wer im stationären Handel ab sofort doppelt so viele Produkte in seinem Geschäft anbieten möchte, muss hoffen, dass sein Nachbar in den kommenden Tagen seine Verkaufsfläche räumt. Im Online-Handel reicht es, die neuen Produkte in den Shop zu stellen und etwas mehr Lagerfläche in Anspruch zu nehmen. Und nie war es einfacher, seine Einkaufspolitik an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden auszurichten und fortlaufend zu verbessern. Schließlich werfen Webshops nicht nur aufgeschlüsselte Verkaufsdaten, sondern auch exakte Suchanfragen beinahe in Echtzeit ab. Der Kunde wird transparenter, wenn man nur hinschaut.

Händler müssen sich also im E-Commerce grundlegende Gedanken zu ihrer Einkaufspolitik machen, haben aber Aussicht auf eine Beschaffung, die präziser und deswegen effizienter ausfällt als je zuvor. Im Folgenden schildern wir die theoretischen Grundlagen zur Spezifizierung, Kundenorientierung und Optimierung der Beschaffung im Online-Handel.

Spezifizierung: Von Shorttail zu Longtail - oder "Auch Kleinvieh macht Mist"

Das Wort "Longtail" haben Sie bestimmt schon einmal gehört: Seit dem Erscheinen des Buches "The Long Tail" vom WIRED-Chefredakteur Chris Anderson im Jahr 2006 ist dieser Begriff geläufig. Allerdings wird die revolutionäre Kraft des Konzepts auch ein knappes Jahrzehnt nach seiner Prägung immer noch unterschätzt - vielleicht deswegen, weil viele den Begriff kennen, ohne ihn wirklich zu verstehen.

In seinem Kern beschreibt das Wort Longtail einen einzelnen, sehr wesentlichen Effekt: Auch Kleinvieh macht Mist.

In der Theorie des klassischen Handels wird ein Produkt auf den Markt gebracht und erreicht gleich danach seinen Verkaufshöhepunkt. Danach nimmt der Absatz drastisch ab, und bald verkauft sich das Produkt nur noch schleppend. Es wird zum Ladenhüter. Da aber der Platz in einem Laden begrenzt ist, muss ein Ladenhüter aus dem Sortiment entfernt werden, damit er dem nächsten Verkaufsschlager keine Regalfläche wegnimmt. Das ist ein Shorttail-Ansatz.

Der Longtail-Ansatz interessiert sich dafür, was nach dem Verkaufshöhepunkt passiert - und erst recht dafür, was passiert, wenn es nie einen nennenswerten Verkaufshöhepunkt gab. In dieser Sortimentsstrategie geht es darum, nicht nur Kassenschlager, sondern auch Nischenprodukte, Liebhaberstücke und nicht unbedingt mehrheitsfähige Artikel anzubieten. Und diese spezifischen Produkte eben in so einer Breite, Tiefe, und Vielfalt anzubieten, dass sie zusammengenommen so viel oder gar mehr verkaufen, als potente Verkaufshits.

Wenn also...

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