Agiles Lernen

Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext
 
 
Haufe Lexware (Verlag)
  • erschienen am 3. Juli 2017
  • |
  • 276 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-648-09533-1 (ISBN)
 

Angesichts des rasanten technischen Fortschritts reichen Ausbildung oder Studium für ein ganzes Berufsleben nicht mehr aus. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen sich kontinuierlich weiterbilden. Betriebliches Lernen wird dabei flexibel, individuell, zeit- und arbeitsnah nach Bedarf erfolgen - eben agil. Dieses Buch stellt zukunftsfähige Lernformate und eine Definition der neuen Rollen von Personalentwicklern, Führungskräften und Mitarbeitern vor. Es zeigt, wie die Zukunft der Personalentwicklung aussehen kann und welche Kompetenzen die Mitarbeiter benötigen. Sie erfahren, wie diese gefördert werden und wie eine Kultur des Lernens entsteht, mit der Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich meistern.

Inhalte:

  • Die VUCA-Welt: Welche Faktoren die Personalentwicklung beeinflussen
  • Das neue Verständnis von Personalentwicklung: Angebots- versus Nachfrageorientierung
  • Das neue Lernen: Learning on demand statt Lernen auf Vorrat
  • Agile Lernformate: von Hackathons bis TED Talks
  • Die Rolle der Führungskraft als Lerncoach

1. Auflage 2017
  • Deutsch
  • München
Haufe-Lexware
  • 4,06 MB
978-3-648-09533-1 (9783648095331)
3648095331 (3648095331)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Prof. Dr. Nele Graf ist Geschäftsführerin der Mentus GmbH. Sie lehrt und forscht als Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule für angewandtes Management in Erding und Berlin.

Geleitwort von Prof. Heister

Vorwort der Autoren

Teil 1: Gegenwart und Zukunft des betrieblichen Lernens

Die VUCA-Wirtschaft: Willkommen im neuen Normal!

  • Die Welt, in der wir leben (werden)
  • Robotik und selbstgesteuerte Maschinensysteme
  • Künstliche Intelligenz

Agil Arbeiten, agil Lernen

  • Lernen ? eine Schlüsselkompetenz in der agilen VUCA-Wirtschaft
  • Agilität und das agile Manifest
  • Agiles Arbeiten ? ein Erklärungsversuch
  • Agiles Lernen

New Learning

  • Das Verständnis von Personalentwicklung ändert sich von Grund auf
  • Learning on demand statt Lernen auf Vorrat
  • Paradigmenwechsel des Grundverständnisses von PE: Angebots- vs. Nachfrageorientierung
  • Neue Werte in der Weiterbildung ? informell statt zertifikatsorientiert
  • Neue Rollen ? Ownership of learning

Agile Lernformate

  • Merkmalsdimensionen von Lernformaten
  • Lernformate im agilen Umfeld

Neue Inhalte

  • Anpassung an ein neues Arbeitsumfeld
  • Neue Arbeitsweisen
  • Metakompetenzen

Teil 2: Neue Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten

Der Mitarbeiter ? Lernkompetenzen als Schlüssel zum Erfolg

  • Neue Anforderungen an die Mitarbeiter
  • Selbstgesteuertes Lernen
  • Neue Rollen des Mitarbeiters
  • Lernkompetenzen

Die Rolle der Personalentwicklung

  • Personalentwicklung und Business nähern sich
  • Strategische Herausforderungen
  • Die Rolle der Personalentwicklung ändert sich
  • Der Status quo ? Personalentwicklung heute
  • Fazit: Attraktiv, aber fordernd ? die Personalentwicklung muss sich anders aufstellen

Die Rolle der Führungskraft

  • Herausforderungen für Führungskräfte in der (agilen) VUCA-Lernwelt
  • Die Rollen der Führungskraft beim agilen Lernen
  • Führungskräfteentwicklung (FKE) in der agilen Welt

Unternehmen: individuelles vs. organisationales Lernen

  • Lernkultur als Grundlage einer lernenden Organisation
  • Lernen als Erfolgsfaktor in der Unternehmensentwicklung
  • Die lehrende Organisation als logische Weiterführung der lernenden Organisation

Fazit

Anhang

  • VUCA ? die Historie des Begriffes im militärischen Kontext
  • Agile Methoden, agiles Arbeiten und Personalmanagement
  • Basisinformationen zu agilen Methoden
  • Agile Prinzipien werden zu agilen Lernprinzipien
  • Train-the-Trainer-Programm »Agile Transformation«
  • Studie: LEKAF ? Lernkompetenzen von Mitarbeitern analysieren und fördern
  • Wissenschaftlicher Exkurs zum Forschungsprojekt LEKAF
  • Leseanregungen

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

2   Agil Arbeiten, agil Lernen


Nach der bisherigen Diskussion zeigt sich, dass man kein Prophet sein muss, um vorherzusagen, dass alle Unternehmen mehr oder weniger stark von den VUCA-Veränderungen betroffen sind und allein die Frage nach den nötigen Qualifizierungen zügiges Handeln erfordert. Lernen ist eine Schlüsselkompetenz auf individueller und organisatorischer Ebene!

Für Unternehmen und deren Mitarbeiter sind somit umfassendere Ansätze nötig, um schnell genug die wirklich relevanten Kompetenzen zu erwerben und Lernsysteme zu etablieren, die auf die digitale bzw. die VUCA-Welt vorbereiten.

Daher werden wir im nächsten Kapitel einen umfassenderen Blick auf das Lernen in der agilen VUCA-Welt wagen und versuchen, daraus zukunftsfähige Lernstrategien abzuleiten.

2.1   Lernen - eine Schlüsselkompetenz in der agilen VUCA-Wirtschaft


Im vorherigen Kapitel haben wir gesehen, dass Unternehmen aktuell eine große Zahl technologischer, sozialer und anderer Veränderungen erleben, die häufig in unterschiedlichen Formen miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Somit hängt zukünftiger Erfolg immer mehr davon ab, Komplexität, Widersprüchlichkeit etc. professionell, d. h. flexibel, handhaben zu können.

Die Herausforderungen für die Unternehmen sind im Personalmanagement dabei besonders vielfältig:

  • Globalisierung des Arbeitsmarktes

  • alternde Belegschaften

  • Mangel an qualifizierten Fachkräften

  • Rückgang der Zahlen von Berufseinsteigern

  • veränderte Erwartungshaltung der Mitarbeiter

Im Personalmanagement resultiert hieraus eine immer geringere Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte. Die Situation wird durch die beschriebenen Veränderungen bei Technologien und Geschäftsmodellen weiter verschärft, da relevante Qualifizierungen erst noch erworben werden müssen.

In der Konsequenz gehört das kontinuierliche Lernen von Mitarbeitern, Führungskräften und der Organisation zu den zentralen Aufgaben moderner Personalentwicklung.

Der derzeitige Status der Weiterbildung in Firmen (vgl. auch Abb. 1) bestätigt einen hohen Handlungsbedarf (Oxford Economics, 2014):

  • Der Bedarf an Technologie-Know-how wird steigen, doch nur wenige Mitarbeiter glauben, dass sie hier vertiefte Kenntnisse erwerben können. Mehr als die Hälfte von ihnen erwartet, dass sie in drei Jahren auch Fachexperte im Bereich Datenanalysen ist, doch weniger als ein Drittel glaubt, dass sie bei Cloud und mobilen Lösungen ausreichende Kompetenz erwerben wird.

  • 53 % der deutschen Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen in großem Umfang zusätzliche Schulungsprogramme zum Aufbau neuer Qualifikationen anbietet. Doch nur 48 % der Mitarbeiter meinen, dass ihr Unternehmen die richtigen Wege und Werkzeuge bereitstellt, die sie für eine Weiterentwicklung und die Steigerung ihrer Leistung brauchen.

  • 39 % der Mitarbeiter geben an, dass ihr Unternehmen Fortbildungs- und Schulungsmaßnahmen zur Förderung der Karriereentwicklung unterstützt.

  • Nur 6 % der Mitarbeiter geben an, den Großteil ihrer beruflichen Weiterentwicklung durch formale Ausbildung erzielt zu haben.

  • Nur 59 % der Führungskräfte sagen, in ihrem Unternehmen herrsche eine Kultur der kontinuierlichen Weiterbildung.

Die bisherigen Überlegungen zeigen somit, dass Lernen eine zentrale Rolle in der Weiterentwicklung von Personen und Organisationen spielt, um die Herausforderungen der VUCA-Wirtschaft zu bewältigen - allerdings sind die meisten Personen und Unternehmen noch nicht wirklich darauf vorbereitet (Abb. 4).

Abb. 4: Bereitschaft für die digitale Arbeitswelt (Randstad, 2017)

2.2   Agilität und das agile Manifest


Bis hierher haben wir immer wieder die Begriffe "agil" oder "Agilität" verwendet, und es dürfte offensichtlich geworden sein, dass Agilität in der modernen Wirtschaft eine zunehmende Bedeutung hat. Daher wird es Zeit, den Begriff und die dahinterstehenden Konzepte und Methoden etwas genauer zu betrachten und anschließend zu reflektieren, welche Konsequenzen sich für das Lernen in einer agilen Welt ergeben und was man unter agilem Lernen verstehen kann.

Was bedeutet "agil" eigentlich? Manche verstehen es im Sinne der Duden-Definition, d.h. als regsam und wendig (www.duden.de), und meinen damit, dass Organisationen sich entsprechend am Markt verhalten. Andere sehen allein die agilen Methoden wie SCRUM, während wiederum andere betonen, dass agil vor allem eine Haltung (engl. Mindset) sei.

Die Begriffsverwirrung resultiert zu einem Gutteil daraus, dass das Wort Agilität in den letzten Jahren immer umfassender verstanden wird, es wird nicht mehr nur synonym für "Agile Methoden" und "Agiles Arbeiten" verwendet. Ein Verständnis für die Historie "Agiler Methoden" hilft, die Bedeutung und Tragweite agilen Arbeitens zu verstehen. Agiles Arbeiten ist eine globale Bewegung, die nach allgemeinem Verständnis im Jahr 2001 mit dem Verfassen des "Agilen Manifests" (s.u.) ihren Ursprung hatte. Wie bei allen Bewegungen mag dieser Ursprung kontrovers diskutiert werden, entscheidend ist jedoch, dass sich agiles Arbeiten bis heute in fast alle Regionen, Branchen, Funktionsbereiche ausgebreitet hat. Agile Methoden und agiles Arbeiten sind Stand der Technik, spätestens seit der Leuchtturm des Management Harvard Business Review über "Agile" geschrieben hat (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2016).

Was aber ist "Agiles Arbeiten" genau? Wenn man sich die Masse der Publikationen und Diskussionen zum Thema ansieht, entsteht eher Verwirrung, es gibt rund 40 Methoden, die unter agil zusammengefasst werden. Die aktuell am weitesten verbreitete Methode ist SCRUM. Gerade für diejenigen, die bisher keine eigene Erfahrung mit agilen Methoden haben, lohnt sich die intensivere Auseinandersetzung mit SCRUM, da hier die Grundwerte und Prinzipien des Agilen Manifestes und der agilen Arbeit gut erkennbar sind. Um den Rahmen dieses Kapitels nicht zu sprengen und den Fokus auf Lernen nicht zu verlieren, haben wir eine Diskussion zu agilen Methoden mit dem Schwerpunkt SCRUM in Anhang 11.2 (Agile Methoden, agiles Arbeiten und Personalmanagement) aufgenommen. Dort finden Sie auch Erläuterungen der Begriffe, die in Zusammenhang mit agilen Methoden immer wieder benutzt werden.

Das Agile Manifest

Das Agile Manifest entstand 2011 während eines Skiurlaubs mehrerer Experten für Software-Entwicklung. Es resultierte im Wesentlichen aus einer tiefsitzenden Unzufriedenheit mit der Art, in der Software entwickelt wurde. In den Jahren zuvor war immer klarer geworden, dass die im sogenannten "Wasserfall-Projektmanagement" definierten Ziele für Entwicklungsprojekte, deren Planung und Abarbeitung der definierten Arbeitspakete nicht mehr in die Zeit passten. Software wurde immer wieder als monolithisches Produkt konzipiert, das für die Kunden nicht mehr tauglich war, wenn es endlich fertig entwickelt war. Es galt, eine dynamischere, kundennähere und vor allem an Veränderungen anpassbare Art der Programmierung zu finden.

Die Überlegungen zur Verbesserung führten zum Agilen Manifest, in dem vier Grundwerte agilen Arbeitens und vierzehn Prinzipien diese Anforderungen aufgreifen. In der allgemeinen Diskussion wird meist auf die Werte Bezug genommen, obwohl die Prinzipien mehr Aufschluss darüber geben, wie agiles Arbeiten konkret funktionieren sollte:

Agile Werte
  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung.

  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

"Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein."

Agile Prinzipien
  • Unsere höchste Priorität ist Kundenzufriedenheit durch frühe und kontinuierliche Lieferung.

  • Änderungswünsche sind willkommen, auch in späten Phasen, denn es geht um die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden.

  • Wir liefern regelmäßig, bevorzugt in kurzen Zyklen.

  • Alle Funktionsbereiche arbeiten gemeinsam.

  • Organisiere Teams um motivierte Menschen herum.

  • Gib Teams die Ressourcen und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen.

  • Die beste Art der Kommunikation ist von Angesicht zu Angesicht.

  • Funktionsfähige Produkte sind die Maßeinheit des Fortschritts.

  • Alle Stakeholder sollten einen kontinuierlichen Arbeitsfluss aufrechterhalten.

  • Kontinuierliches Streben nach technischer Exzellenz und gutem Design verstärkt Agilität.

  • Einfachheit, die Kunst, Dinge nicht zu tun, ist essentiell.

  • Die besten Ergebnisse kommen aus selbstorganisierten Teams.

  • In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team Möglichkeiten, noch besser zu werden, und setzt entsprechende Maßnahmen um.

Quelle: Agiles Manifest, 2001: http://agilemanifesto.org/

2.3   Agiles Arbeiten - ein Erklärungsversuch


In einer agil arbeitenden Organisation fokussieren selbstorganisierte Teams darauf, neuen bzw. gesteigerten Nutzen für den Kunden zu...

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