Selbstorganisation braucht Führung

Die einfachen Geheimnisse agilen Managements
 
 
Hanser, Carl (Verlag)
  • 2. Auflage
  • |
  • erschienen am 13. Oktober 2017
  • |
  • 259 Seiten
 
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978-3-446-45445-3 (ISBN)
 
Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form

Dieses Buch räumt mit dem Klischee auf, dass Scrum und andere agile Managementmethoden funktionieren, wenn man Teams einfach sich selbst überlässt. Agilität befreit vor allem die mittleren Manager nicht von ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil: Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form - sie braucht Manager, die sich ihrem Menschsein stellen.

Vom Anreizsystem zum Anerkennungssystem

- Erfahren Sie, warum agile Unternehmenskulturen mehr Führung denn je brauchen
- Systemisches Hintergrundwissen hilft Ihnen, die Prinzipien der Selbstorganisation zu verstehen
- Schaffen Sie mit einfachen Werkzeugen den Rahmen für Selbstorganisation
- Lernen Sie aus den Erfahrungen, Erfolgen und Misserfolgen der Autoren als Manager
- Nutzen Sie die Tipps und Übungen, um Ihr persönliches Führungsverständnis zu formen

Der Sandwich-Manager in der Falle: Warum das Führen heute so schwierig

Mit selbstorganisierten Teams wird alles besser!", schallen die Kampfrufe der Legion gewordenen Scrum-Berater. Blindlings läuft ihnen eine Schar von Managern nach - froh darüber, endlich die Last des Führens abwälzen zu können. Doch warum klappt es bei so vielen Teams mit der Selbstorganisation nicht?

Mensch, Modell, Manager: Agilität als Kultur des Gelingens

Boris Gloger und Dieter Rösner zeigen, wie eng Agilität, Teamentwicklung und Führung miteinander verwoben sind. Die Theorie bleibt im Hintergrund - es ist keine "agile Führungslehre", die hier entworfen wird. Erzählt wird von den persönlichen Krisen, vom eigenen Scheitern und dem Erkennen, wie Selbstorganisation gelingt.
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Boris Gloger ist Deutschlands und Österreichs bekanntester Scrum-Berater. Namhafte deutsche und internationale Unternehmen setzen auf seinen Rat, wenn es darum geht, Scrum richtig einzusetzen. Seine Standards bei der Umsetzung von Scrum haben sich durchgesetzt.
Dieter Rösner ist Partner der VECTIS Unternehmensberatung in Nürnberg. Seit mehr als 30 Jahren begleitet und coacht er Führungskräfte in Veränderungsphasen und macht ihnen Mut zu ihrem eigenen Weg.
2 Führung – die Einladung zum Mitgestalten

In traditionellen Organisationen wurde nie in Frage gestellt, ob Management – und damit Führung – notwendig ist. Im Zusammenhang mit der agilen Organisation tauchen aber in diversen Diskussionen immer wieder Zweifel auf, ob Führung noch nötig sei, oder sie wird sogar kategorisch abgelehnt. Vor allem Scrum stellte das Team von Anfang an in den Mittelpunkt der selbstorganisierten Arbeit, dabei wurde die Rolle der Führung und des Managements weitgehend ausgelassen. Keine Frage: Teams stehen selbstverständlich im Mittelpunkt, wenn es darum geht, Arbeit selbstorganisiert zu leisten. Dennoch schließt eine realistische und sinnvolle Teamdefinition die Führung nicht aus. Niels Pfläging bietet uns eine solche Definition (Pfläging 2013, S. 35): „Teams sind funktional integriert. Verschiedene Menschen arbeiten vernetzt füreinander – miteinander. Menschen, die sich einig darüber sind, ein gemeinsames Ziel zu erreichen.“ Pfläging bringt hier eines der wichtigsten Elemente agiler Führung ein: Zusammenarbeit auf ein Ziel hin.

Machen wir also bitte nicht den Fehler zu glauben, dass wir in der Welt der „Selbstorganisation“ keine Führung oder kein Management benötigen. Es gilt vielmehr: Agile Organisationen brauchen Management und Führung genauso wie traditionelle Organisationen. „To manage“ bedeutet „führen, leiten, bewerkstelligen, etwas schaffen“. Daran hat sich nichts geändert. Manager führen – auch in agilen Organisationen.

Was sich aber entscheidend geändert hat, sind die Führungsaufgaben und damit die Anforderungen an den Führungsstil. Auch in der agilen Organisation schafft ein Manager die Strukturen, mit denen das Unternehmen seine Aufgaben bewältigen kann, aber das Führen selbst ist heute eine größere Herausforderung (siehe Kapitel 1). Auf die Veränderungen am Markt kann man nur mit motivierten Mitarbeitern antworten, die ihr Bestes für die gemeinsame Idee geben, statt einfach nur ihre Arbeit zu tun. Und zum anderen kehren sich mit der Verknappung qualifizierter Arbeitskräfte die Machtverhältnisse um: Nicht mehr die Unternehmen können sich die Arbeitskräfte aussuchen – die Arbeitskräfte suchen sich das Unternehmen aus, das ihnen passt. Sie sitzen am längeren Hebel und lassen sich das Ausüben von Druck und andere Demonstrationen von Macht nicht mehr einfach so gefallen. Eine Zeit lang werden Manager sogar völlig unterschiedliche Generationen mit völlig unterschiedlichen Erwartungen an Führung hinter sich versammeln und für die Idee der Organisation gewinnen müssen.

Vor einigen Jahren war es vielleicht noch möglich, dass Manager gottgleich die Strukturen für eine Organisation erdachten, heute ist das beinahe unmöglich (Stichwort Komplexität). Ein kleines Grüppchen von Managern allein kann die vielen Faktoren gar nicht mehr berücksichtigen und ein Unternehmen entwerfen, das alle Beteiligten zufriedenstellt. Das mag einige der Betroffenen in ihrem Stolz kränken, aber es bleibt nichts anderes übrig, als diese Erkenntnis zu akzeptieren. Erst dann wird der Weg frei für eine neue Art, Strukturen zu etablieren: Manager bauen diese Strukturen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern, sie bändigen die Komplexität durch die Verschiedenheit der Individuen und die Möglichkeiten der Selbstorganisation. Es entsteht eine neue Form der Zusammenarbeit, die die Individualität des Einzelnen nicht nur zulässt, sondern sie fördert und ausbaut. Ob Top-, Linien- oder Projektmanager: Sie alle müssen die im Management angelegte Funktion der Führung wahrnehmen und in einem neuen Licht sehen – als Dienstleistung für ihre Kollegen! Diese Dienstleistung hilft dem Einzelnen und der gesamten Organisation, Leistung zu erbringen. Sie unterstützt dabei, bessere Lösungen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Wie löst ein Manager diese Aufgabe? Wie führt man in dem Bewusstsein, dass die Kollegen selbst die richtige Lösung für die Organisation finden werden? Wie schafft man den Nährboden für Selbstorganisation, ohne dass dabei Beliebigkeit entsteht, sondern die Organisation ihre Ziele erreicht? Selbstorganisation ohne Richtung, ohne Führung, endet nach dem 2. Gesetz der Thermodynamik immer in der Entropie, in der Unordnung und nicht in der Selbst-Ordnung. Management wird als wertschöpfender Faktor in einer Organisation also nur dann erfolgreich bleiben, wenn es die Kräfte der Selbstorganisation durch Führung stimulieren und ausrichten kann. Führung ist ein ständiges Arbeiten, denn es braucht eine wirkende Kraft, damit Selbstorganisation immer wieder neu passieren kann. Ohne Führung kann es gar keine Selbstorganisation geben.

Wie könnte es anders sein, alles beginnt beim Menschen: Jeder Mensch strebt danach, sich zu verbessern. Und jeder Mensch braucht soziale Anerkennung und Sicherheit. Wenn Manager Menschen führen sollen, haben sie also zwei grundlegende Aufgaben:

  1. Manager sorgen dafür, dass sich die Menschen im Unternehmen durch ihre Arbeit „spüren“ und sich dadurch als erfolgreich wahrnehmen.

  2. Manager sorgen dafür, dass sich die Menschen im Unternehmen anerkannt fühlen.

Wenn man genau hinsieht, liegt beiden Aufgaben ein essenzielles menschliches Streben zugrunde: Menschen wollen gestalten. Menschen erfahren sich selbst am besten im Tun, im Erschaffen von etwas Neuem oder eines Beitrags für ein größeres Ganzes. Egal, um welche Organisation oder Institution es sich handelt (Familie, Schule, Universität, Kirche, Staat, Unternehmen), gilt daher:

Führung als Managementfunktion schafft Rahmenbedingungen, die Menschen dazu einladen, bei einem Vorhaben mitzugestalten.

So verstanden basiert Führung auf der Idee der Freiwilligkeit. Wer auf Freiwilligkeit setzt, kann zum Mitmachen nur einladen.

Wie passt das zu der These, dass das mittlere Management der Gestalter der Organisation und insofern dafür verantwortlich ist, dass die Organisation überlebt, indem immer genügend Menschen mitmachen wollen? Die Antwort ist hoffentlich plausibel: Der mittlere Manager kann diese Aufgabe nur erfüllen, wenn die von ihm geschaffene Organisation die Menschen dazu einlädt, ihre Energie und Kraft in diese Organisation zu investieren.

Die folgenden Kapitel zeigen, wie das gelingen kann. Wie Manager führen können, damit sich ihre Kollegen eingeladen fühlen, wie eine einladende Kultur beschaffen sein kann, wie die Strukturen in einer solchen Organisation gelebt werden können und wie man Anerkennung systematisch geben kann.

Wegweiser durch die kommenden Kapitel

Jay Lorsch, Louis Kirstein Professor of Human Relations an der Harvard Business School und erfolgreicher Autor zahlreicher Bücher, beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit dem Management in Professional Service Firms, also mit Unternehmen, deren Geschäftsmodell ausschließlich auf Wissensarbeit basiert (z.?B. Banken, Versicherungen, Anwaltskanzleien). In seinen Arbeiten zeigt er, dass das Management in Professional Service Firms – und ich übernehme seine Sicht für agile Organisationen – an sechs Aspekten arbeiten muss, wenn eine funktionierende, auf ihre Ziele ausgerichtete Organisation aufgebaut werden soll:

  1. Führung sollte die Stars (also talentierte Menschen) einstellen, die zur Kultur und den Zielen des Unternehmens passen.

  2. Diese Kollegen sollten durch die Führung – durch ein Leadership-Team – auf eine Art und Weise geleitet werden, wie es zu den

  3. Zielen des Unternehmens passt (oder zum „Why“, wie es Simon Sinek nennt).

  4. Auf diese Weise etabliert die Führung eine Kultur, in der

  5. selbstorganisierend Strukturen und Prozesse – also Arbeitsweisen – entstehen können.

  6. Gleichzeitig wird Führung mit diesem Vorhaben nur dann erfolgreich sein, wenn es ihr gelingt, Anerkennungssysteme (Lorsch nennt sie Anreizsysteme, aber mit diesem Begriff will ich brechen) zu etablieren, die sowohl zur Kultur als auch zur Struktur der Organisation passen.

In ihrem Zusammenspiel sind diese sechs Aspekte der strategische Weg, den eine Organisation einschlägt, um ihre Ziele zu erreichen – wobei sowohl der Weg als auch die Ziele die Strategie ausmachen. Kenneth R. Andrews bezeichnet daher mit Strategie auch mehr als oftmals damit ausgedrückt wird: „Strategy is a stream of decisions over time, which reflect the goals of the firm and the means by which the firm achieves those goals.“ (Lorsch, Tierney 2002)

Bild 2.1 Strategiepyramide nach Jay Lorsch

2.1 Führung ist Selbstführung

Manager bestimmen durch ihr ganzes Auftreten, durch ihr Wesen, durch ihre Sprache und durch die...

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