Deep Democracy in der Organisations- entwicklung

Treiber für den Wandel - Spannungsfelder und Störungen positiv nutzen
 
 
Schäffer Poeschel (Verlag)
  • erschienen am 6. September 2017
  • |
  • 264 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
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978-3-7910-3525-3 (ISBN)
 

Deep Democracy - auch unter dem Begriff Prozessarbeit bekannt - ist ein Ansatz, der Individuen und Gruppen fördert, die eigenen Vorstellungen, Empfindungen und Wahrnehmungen in die Zusammenarbeit mit anderen Personen und Teams klarer und transparenter einzubringen und damit das Gesamtsystem voranzubringen. Grundanliegen ist, dass alle Stimmen in einer Gruppe als gleich wichtig beachtet werden.

Das Buch legt den konzeptionellen Ansatz von Deep Democracy dar, beschreibt die Rahmenkonzepte und erläutert sie anhand exemplarischer Praxisfälle. Der Fokus liegt dabei auf den Aspekten, die für das Deep-Democracy-Vorgehen typisch oder besonders sind. Im Kapitel »Spezialthemen« werden ausgewählte Fragen rund um die Anwendung vertieft.

1. Auflage 2016
  • Deutsch
  • Stuttgart
Schäffer-Poeschel
  • 2,22 MB
978-3-7910-3525-3 (9783791035253)
3791035258 (3791035258)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Caspar Fröhlich arbeitet als Executive Coach und Unternehmensberater für Führungskräfte und Geschäftsleitungen internationaler Unternehmen. Nach einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung war er im Management Consulting in Strategie- und Ertragssteigerungsprojekten tätig. 2011 schloss er eine psychotherapeutische Ausbildung am Institut für Prozessarbeit in Zürich ab. Als Deep-Democracy-Facilitator führt er Deep-Democracy-Trainings durch und organisiert die "dd-days" in Zürich.

Willkommen bei Deep Democracy

Grundlagen Deep-Democracy-Paradigma

Instrumente und Methoden

Deep Democracy aus der Anwender-Perspektive

Beispiele praktischer Anwendungen in Organisationen

Deep-Democracy-inspirierte Anregungen für typische Fragestellungen in Organisationen

Interesse an Deep Democracy?

Service und weitere Informationen zu Deep Democracy

2   Grundlagen Deep-Democracy-Paradigma


Das Paradigma von Deep Democracy besteht aus einer Reihe von Ideen, Ansätzen und Grundelementen, die in Kapitel 2 detailliert beschrieben werden. Zur Vereinfachung werden die Elemente zuerst abstrakt und schematisch beschrieben. Damit sich Organisationsberater und Führungskräfte schnell zurechtfinden, ergänzen konkrete Beispiele aus dem täglichen, organisationalen Leben diese Darstellungen. Jedes Grundelement ist in einem Unterkapitel zusammengefasst. Diese sind so ausgestaltet, dass sie unabhängig voneinander verstanden werden können, obwohl sie zum Teil inhaltlich miteinander verbunden sind.

Das Paradigma von Deep Democracy umfasst folgende Grundelemente:

  1. Feldansatz

  2. Störung, Irritation oder "das Problem"

  3. Signalorientierung, Ampelprinzip und Doppelsignal

  4. Grenzen

  5. Rang und Privilegien in Beziehungen

  6. Gruppenprozess

  7. Tendenzen, Polaritäten und Spannungsfelder

  8. Konfliktbearbeitungszyklus

  9. Organisationsmythos und Selbststeuerungsprinzip

  10. Grundrichtung, Zweck oder Mission

  11. Wahrnehmungsmodell: Welche Brille habe ich gerade auf?

  12. Flackernde Signale ("Flickering Signals")

  13. Meta-Skills

  14. Der Körper als Ausgangspunkt der Wahrnehmung (Spürkompetenz)

2.1   Feldansatz


Deep Democracy basiert auf dem Gedanken von "Feldern" und entsprechenden Kräften, die man zwar nicht sehen kann, die aber die Akteure in diesen Feldern gemäß einem inneren Prinzip organisieren und ausrichten. Man spricht auch von einem intentionalen Feld, das die Akteure - Personen, Teams oder ganze Organisationen - organisiert. Die Feldkräfte sind mit der Gravitationskraft vergleichbar. Alle sind ihr ausgeliefert, es ist so normal und allumfassend, dass man sie im täglichen Leben nicht wahrnimmt. Ein Feld kann sich bilden rund um ein Thema, um eine Person, zum Beispiel eine charismatische Person wie Steve Jobs oder Nelson Mandela, oder auch um Orte und Ideen. Arnold Mindell vergleicht diese Kräfte mit einem Magnetfeld, das Eisenspäne entlang der Feldlinien ausrichtet. Das Magnetfeld selbst ist nicht wahrnehmbar, doch die Ausrichtung der Späne sehr wohl. Analog dazu kann man sich vorstellen, dass Personen in einer Gruppe durch Feldkräfte organisiert werden, die zwar nicht erkennbar, deren Auswirkungen in gewissen Situationen aber sehr wohl spürbar sind.

Im Organisationskontext kann man den Feldgedanken auf alle Situationen übertragen, bei denen Gruppen eine Rolle spielen. Unter anderem zum Beispiel in Sitzungen und Workshops und jeder Art von Gremienarbeit. Deep Democracy postuliert, dass das Verhalten der beteiligten Personen maßgeblich von den Feldkräften beeinflusst ist, ohne dass man sich dessen bewusst wäre.

Ein einfaches Beispiel: Stellen Sie sich vor, sie sind begeistert von der neuen Chefin. Nun kommt jemand, der noch begeisterter ist und dies auch stark zum Ausdruck bringt. Die Chance ist groß, dass Sie beginnen, Ihre Begeisterung zu relativieren - im Sinne von: "Ja, sie ist gut, aber so umwerfend ist sie auch nicht, wie der andere sie jetzt sieht". Das heißt, man verändert seine Position im Feld relativ zu den anderen fortlaufend.

Das Interessante an diesem Ansatz ist weniger die allgemeine Postulierung von Feldkräften, sondern die Konsequenzen, die diese Betrachtung für den Umgang mit zwischenmenschlichen Spannungsfeldern hat. Konfliktartige Situationen sind dann nicht als lästiges, mühsames Problem zu sehen, sozusagen das Resultat einer Fehlschaltung - das wäre ein kausaler Ansatz -, sondern als Ausgangspunkt einer Entwicklung, die in diesem Feld geschehen möchte. Diese Betrachtungsweise erhöht die Optionen, wie mit der Situation umgegangen werden kann, und lenkt die Energie auf die Zukunft. Für Leitungspersonen bedeutet dies: Wenn man lernt, die Feldkräfte bewusst wahrzunehmen und sich nicht unbewusst auszuliefern, dann kann man sich und eine Organisation dabei unterstützen, sich aus einer Blockade positiv weiterzuentwickeln.

Schematische Darstellung Feldansatz

Sobald sich eine Gruppe von Personen mit einem Thema befasst, bildet sich ein Interaktionsfeld, zum Beispiel in einer Sitzung, einem Workshop, in großen Gruppen, aber auch in virtuellen Teams oder bei Telefonkonferenzen. Das Feld hat eine Entwicklungsrichtung. Es besteht aus den vier Ebenen, die man gedanklich trennen kann (siehe Abb. 2.1):

  1. Das Thema,

  2. die am Thema beteiligten Personen,

  3. die Funktionen und Abhängigkeiten im System und

  4. die Tendenzen und Potenziale.

Abb. 2.1: Das Feld mit vier Ebenen (in Anlehnung an Schupbach, 2007)

Themen-Ebene:

Jede Gruppe von Personen, die sich trifft, hat ein Thema als Anlass für das Zusammenkommen. Im Organisationskontext geht es um bestimmte Inhalte, Themen und Fragestellungen, die man in Form von Sitzungen oder Serien von Sitzungen zusammen bearbeitet. Das kann sich auf eine Produktentwicklung beziehen, eine normale Geschäftsleitungssitzung, eine Konfliktklärung oder auf jeden anderen Hintergrund, weshalb diese Personen zusammenkommen. Thema und beteiligte Personen sind beide Elemente eines Feldes, dessen Elemente sich gegenseitig bedingen. Deshalb kann man sagen, dass jede Gruppe ein Thema hat und auch, dass das Umgekehrte zutrifft: Jedes Thema organisiert sich eine geeignete Gruppe von Personen, die das Thema bearbeitet.

Personen-Ebene:

Beteiligte Personen sind alle Personen, welche eine Präsenz und Einfluss auf den Bearbeitungsprozess des Themas haben. Alle diese Personen haben eine Wirkung, auch wenn sie in einzelnen Momenten vielleicht physisch nicht anwesend sind. Einfach gesagt: Wenn jemand Einfluss nimmt, direkt oder indirekt, ist diese Person Teil des Feldes. Dies gilt auch für temporäre Mitarbeiter, externe Berater oder Mitarbeiter von anderen Unternehmen.

System-Ebene:

Die Bearbeitung eines Themas spielt sich innerhalb eines organisationalen Rahmens ab. Es gibt formelle, den Rollen und Funktionen zugeordnete Zuständigkeiten und Einflussmöglichkeiten. Ein Vorgesetzter hat formell andere Möglichkeiten und Privilegien als ein Mitarbeiter. Es existieren drei mögliche Beziehungsmöglichkeiten zwischen Funktionen und deren Trägern: Chef - Mitarbeiter, Mitarbeiter - Chef und Peer. Natürlich kann eine Person in mehreren Funktionen in einem System wirken. Zum Beispiel ein Mitarbeiter, der im Betriebsrat sitzt, oder ein Abteilungsleiter, der gleichzeitig in einer Geschäftsleitung sitzt.

Tendenzen-Ebene ("Rollen"):

Neben der Personen- und der Systemebene, die gut nachvollziehbar sind, arbeitet Deep Democracy mit der Vorstellung von Feldkräften. Tendenzen sind Feldkräfte, die in gewissen Momenten zum Ausdruck kommen können, aber nicht müssen. Das heißt, sie existieren als Potenzial. Sie sind unabhängig davon, ob sich Personen konkret treffen. Tendenzen erscheinen in Polaritäten: Eine Tendenz hat immer eine Gegentendenz. Ein Beispiel: Ein Ja beinhaltet immer auch ein Nein, sonst hätte das Ja keine Bedeutung. Tendenzen machen deshalb nur in der Polarität Sinn. Die beiden Pole einer Polarität in der Tendenzen-Ebene bedingen sich gegenseitig. Wenn Tendenzen sich klar zu manifestieren beginnen, so spricht man auch von "Rollen".

Wie spielen nun die verschiedenen Ebenen zusammen? Das folgende Beispiel einer Sitzung soll den Feldansatz illustrieren: Wenn jemand ein Thema aufgreift und zum Beispiel ein Projekt anstößt oder einen Vorschlag macht, dann konstituieren sich die vier Ebenen. Tendenzen suchen sich geeignete Personen, die diese Positionsbezüge zum Ausdruck bringen (Betrachtung: Personen-Ebene). Wenn zum Beispiel eine Person sagt: "Jetzt lasst uns mal vorwärts machen und nicht so lange rumdiskutieren", dann heißt das, dass eine "Macher"-Tendenz zum Ausdruck gebracht wird. Tendenzen tauchen als Polaritäten auf. Deshalb ist auch die gegenteilige Position im Raum. Falls sie nicht eingenommen wird, bleibt sie verdeckt trotzdem vorhanden: Deep Democracy nennt das eine "Geist-Rolle" (oder "Geist-Tendenz"). Eine einzelne Tendenz wie die "Macher"-Qualität kann von unterschiedlichen Personen zum Ausdruck gebracht werden. Typischerweise ist es aber so, dass einzelne Tendenzen immer wieder von denselben Personen eingebracht werden. Dann sagen wir "die Person übernimmt oft die Macher-Rolle". Einzelne Tendenzen sind von der Gruppe erwünschter, gehören zur "Mainstream"-Kultur. Im Businesskontext ist die "Macher"-Tendenz eine allgemein erwünschtere Ausprägung einer Tendenz. Der andere Pol dieser Polarität, die "Nicht-Macher" ist eine weniger erwünschte Tendenz. Das könnte eine Tendenz sein, die zum Ausdruck bringt, dass es gar nicht immer ums Machen geht. Sondern auch um Nachdenken, Innehalten und das richtige Timing einer Handlung. Wenn sich Personen stark mit einer Tendenz identifizieren, Vorgesetzte zum Beispiel mit der "Macher"-Tendenz, können Irritationen und Konflikte entstehen, die man als Leitungsperson gar nicht versteht.

Ein Beispiel aus der Organisationswelt

Was bedeutet der Feldansatz konkret in der Organisationswelt von Sitzungen, Workshop und großen Gruppen? Im folgenden Abschnitt wird ein plakatives Beispiel ausgebreitet, wie sich ein Interaktionsablauf unter Bezugnahme des Feldansatzes abspielen könnte. Die Ausgangslage besteht aus einer...

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