Ausgebrannte Teams

Burnout-Prävention und Salutogenese
 
 
Klett-Cotta (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 1. Oktober 2011
  • |
  • 255 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-608-10209-3 (ISBN)
 
Das Buch des bekannten Burnout-Spezialisten Jörg Fengler beschreibt für Teamberatung und -supervision typische Merkmale ausgebrannter Teams und nennt Risikofaktoren. Es führt in mögliche Team-Burnout-Interventionen ein und entwickelt wirkungsvolle Konzepte der Bewältigung und Prävention.

Jetzt nur für kurze Zeit: Preiswerte Jubiläumsedition!

Nicht nur einzelne Menschen sind von Burnout bedroht, auch Teams können »ausbrennen«. Dieser bisher wenig beachteten Tatsache begegnet das Buch mit der Beschreibung und Analyse des Phänomens in verschiedenen Praxisfeldern des Arbeitslebens.
Der Schwerpunkt des Buches liegt auf konkreten Maßnahmen zur Bewältigung und auf der Prävention.
- Es beschreibt typische Merkmale ausgebrannter Teams und benennt Risikofaktoren.
- Es führt in die verschiedenen Methoden der Team-Burnout-Interventionen ein.
- Es enthält wirkungsvolle Konzepte der Vorbeugung.
- Es schildert Fallbeispielen aus der Arbeit mit gefährdeten oder von Burnout betroffenen Teams.

Dieses Buch richtet sich an:
- Teamentwickler
- Supervisoren
- Coaches
- beratende PsychologInnen und Psychologen
- Sozialwissenschaftler
- Pädagogen und Sozialarbeiter,
- Berater und Personen aus Helfer-Berufen
weitere Ausgaben werden ermittelt
Jörg Fengler, Prof. Dr. Diplom-Psychologe, ist Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, Klinischer Psychologe, Trainer für Gruppendynamik, Mitherausgeber der Zeitschrift »Gruppendynamik«.
Andrea Sanz, Mag. Diplom-Soziologin, arbeitet als Gruppendynamik-Trainerin, in der Führungskräfte- und Teambegleitung und als Supervisorin in Wien.
Inhalt

Vorwort und Einleitung 13

IAusgebrannte Teams: Diagnostik 15

Einführung 15

1Merkmale ausgebrannter Teams 16

Jörg Fengler

1.1 Chronische Überforderungsgefühle 20

1.2 Kraftlosigkeit 21

1.3 Entschlusslosigkeit 23

1.4 Leistungseinbußen 24

1.5 Konsens ohne Folgen 27

1.6 Kollektive Selbstentwertung 29

1.7 Freude über Misserfolge - Sarkasmus-Stimmung 29

1.8 Beschuldigungsmuster 32

1.9 Demontage verfügbarer Ressourcen 33

1.10 Reizbarkeit im Binnenkontakt 34

1.11 Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung 35

1.12 Feindseligkeit gegen andere Subsysteme 36

1.13 Reflexionsverweigerung 37

1.14 Risikoeinschätzung des Team-Burnout 38

2Das Etappenmodell der Burnout-Entwicklung im Team 42

Andrea Sanz

2.1 Burnout - eine Bestandsaufnahme 42

2.2 Burnout-Etappenmodell für Teams 44

2.3 Burnout im Kontext des Wandels der Arbeit 53

IIAusgebrannte Teams: Risikofaktoren 59

Einleitung 59

3Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Risikomodell 61

Jörg Fengler

3.1 Risikofaktor: Person 63

3.1.1 Fehlentscheidungen bei der Berufswahl 64

3.1.2 Schlechte persönliche Arbeitsorganisation 64

3.1.3 Geringe Belastbarkeit und niedriger Output 65

3.1.4 Dysfunktionale Affekte 66

3.1.5 Ausstieg aus dem Grundkonsens des Teams 67

3.1.6 Innere Kündigung 68

3.1.7 Das Helfen-»Müssen« 68

3.2 Risikofaktor: Privatleben 70

3.2.1 Dauerfehde zwischen Pflicht und Neigung 70

3.2.2 Reale private Sorgen 71

3.2.3 Reale berufliche Sorgen 71

3.2.4 Einsamkeit 72

3.3 Risikofaktor: Zielgruppe 73

3.3.1 Ungeliebte Zielgruppen und Tätigkeiten 73

3.3.2 Kommunikationsbarrieren gegenüber der Zielgruppe 75

3.3.3 Zwang zur Teilnahme 76

3.3.4 Geringe Compliance der Zielgruppe 77

3.3.5 Sisyphusarbeit 78

3.3.6 Flüchtige Begegnungen 79

3.3.7 Massenabfertigung 79

3.3.8 Feedback-Mangel im Team 80

3.4 Risikofaktor: Team 81

3.4.1 Interdisziplinäres Wissen 82

3.4.2 Destruktive Konkurrenz 82

3.4.3 Vorwurfshaltung 83

3.4.4 Herabsetzung und Stereotypisierung 83

3.4.5 Einzelkämpfer-Existenzen 84

3.4.6 Rückzug und Verstummen 84

3.4.7 Lüge und Intrige 85

3.4.8 Mobbing 86

3.5 Risikofaktor: Vorgesetzter 87

3.5.1 Uninformiertheit und Durchsetzungsschwäche 88

3.5.2 Konfliktscheu 88

3.5.3 Unberechenbarkeit 89

3.5.4 Übermäßige Kontrolle 90

3.5.5 Grenzüberschreitungen 91

3.5.6 Überforderung 91

3.5.7 Unterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen 92

3.5.8 Menschenverachtung 93

3.5.9 Klüngel und Seilschaften 95

3.6 Risikofaktor: Institution und Gesellschaft 96

3.6.1 Distanzierte Leitung und Verwaltung 98

3.6.2 Unsinnige Leistungsvorgaben 99

3.6.3 Fehlende Würdigung der Teamleistung 99

3.6.4 Täuschung, Lüge und Vertuschung 100

3.6.5 Spiegelphänomene zwischen den Ebenen 101

3.6.6 Chronische Konflikte zwischen Team und Institution 102

3.6.7 Ungeliebte Tätigkeiten 103

3.6.8 Negative gesellschaftliche Bewertung des Berufsstands 105

4Selbstausbeutung im Team 109

Jeanette Moosbrugger

4.1 Einleitung 109

4.1.1 Hochqualifizierte im Spannungsfeld flexibler Arbeit 109

4.1.2 Hintergrundbilder: Vertrautes, neue Zusammenhänge und Forschungsdefizite 111

4.1.3 Burnout: Einzelschicksal oder Gesellschaftsphänomen? 112

4.2 Freiwillige Selbstausbeutung: ein sub-intentionaler Prozess 112

4.2.1 Vom Sachzwang zum Perfektionismus 113

4.2.2 Der »innere« Arbeitsprozess 114

4.3 Vom individuellen Burnout zum Team-Burnout115

4.3.1 Der soziale Kontrollmechanismus: Teamgeist 116

4.3.2 Das »Prisoner's Dilemma« freiwilliger Selbstausbeutung 117

4.3.3 Perfektes Ergebnis? 118

4.4 Plädoyer für eine »Soziologie des Burnout« 119

4.5 Fazit 120

5 Wie viel Team ist optimal? Teamarbeit und Belastungen in der Kreativwirtschaft 124

Hubert Eichmann und Alfons Bauernfeind

5.1 Einleitung124

5.2 Projektifizierung der Erwerbsarbeit: Teamarbeit ohne Teams? 125

5.3 Erwerbsarbeit in der Kreativwirtschaft 128

5.4 U-förmige Zusammenhänge zwischen Teameinbindung und Gesundheitsbeschwerden 132

5.5 »Coworking Spaces« als Beispiel für das Austarieren von Alleinarbeit und Gemeinschaftsbedürfnissen 139

5.6 Zusammenfassung 141

III: Ausgebrannte Teams: Prävention 145 Einleitung 145

6Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Präventionsmodell 147

Jörg Fengler

6.1 Präventions-Faktor: Person 154

6.1.1 Aufgaben-Übernahme mit Augenmaß 154

6.1.2 Entwicklung von Expertisen 155

6.1.3 Kontinuierliche Fortbildung 155

6.1.4 Einzelsupervision 156

6.1.5 Klärung der Berufswahl-Motive 157

6.1.6 Life-Planning 158

6.2 Präventions-Faktor: Privater Lebenskontext 159

6.2.1 Schutz und Pflege des Privatlebens 159

6.2.2 Die VW-Regel 160

6.2.3 Realistische Relativierungen 160

6.2.4 Umgang mit Überstunden 161

6.2.5 Teilzeitstellen 162

6.3 Präventions-Faktor: Zielgruppen 163

6.3.1 Einarbeitung und Kompetenzerwerb 164

6.3.2 Re-Humanisierung der Zielgruppe 165

6.3.3 Geduld und Freude am kleinen Erfolg 165

6.3.4 Aussöhnung mit ungewissen Arbeitsergebnissen 167

6.3.5 Shit happens! 168

6.4 Präventions-Faktor: Team 168

6.4.1 Interne Teamfortbildung 169

6.4.2 Arbeitstechniken 170

6.4.3 Zeitmanagement 170

6.4.4 Etablierung von Stellvertreter-Funktionen 171

6.4.5 Kohäsion 172

6.4.6 Interteam-Intervention 173

6.5 Präventions-Faktor: Vorgesetzte 174

6.5.1 Funktionale Autorität - Freiräume mit Augenmaß 175

6.5.2 Etablierung von Gesprächsrunden 176

6.5.3 Kosten-Nutzen-Vergleich 176

6.5.4 Aktive Feedback-Praxis 178

6.5.5 Karriere-Unterstützung 180

6.5.6 Politik des Brückenkopfs 180

6.5.7 Kultur der Entschleunigung 181

6.6 Präventions-Faktor: Institution und Gesellschaft 182

6.6.1 Umgangsstil im Alltag 183

6.6.2 Kommunikationskultur 184

6.6.3 Kompetente dienstliche Gesprächspartner 184

6.6.4 Personalentwicklung und Karriereunterstützung 185

6.6.5 Lebendige, ermöglichte und praktizierte Mitbestimmung 185

6.6.6 Identifikation mit der Institution 186

6.7 Schlussbemerkung187

7 Burnout-Prävention im Spiegel des Klientels - Ein Einzelsupervisionsprozess im arbeitsmarktpolitischen Kontext 190

Andrea Sanz

7.1 Burnout im Einzelsetting 190

7.2 Fallvignette »Arbeitsmarkt« 191

7.2.1 Der Erstkontakt 191

7.2.2 Das Erstgespräch 191

7.2.3 Theoretische Implikationen und erste Hypothesen für den bevorstehenden Prozess 194

7.2.4 Der Supervisionsprozess 198

7.3 Auswertung und persönliches Resumée 203

8Psychodynamische Interventionen in ausgebrannten Teams 207

Isabella Deuerlein

8.1 Grundlagen psychodynamischer Interventionen 207

8.2 Historische Entwicklungen und Grundlagen psychodynamischen Verstehens 208

8.3 Interventionen auf der strukturellen Ebene der Organisation 209

8.4 Primäraufgabe und primäres Risiko der Organisation 213

8.5 Die Funktion der psychosozialen Abwehr 214

8.6 Team-Burnout und Führungsfunktion 215

8.7 Psychodynamische Interventionen im Business und ihre Grenzen 219

9Coaching in ausgebrannten Teams: Rollen, Stress und Lösungssuche 223

Jörg Fengler

9.1 Adressatenkreis des Team-Coaching 223

9.2 Riskante Rollen des Coach 225

9.3 Angemessene Rollengestaltung des Coach 228

10Das Laufrad der Hamster: Unternehmensstrategien für ausgebrannte Teams 234

Willem Lammers

10.1 Einführung 234

10.2 Kreativität und Produktivität von Menschen: Kompetenz oder Überleben? 236

10.3 Faktoren in Team und Organisation, die Stress verursachen oder vergrößern 238 10.4 Team-Burnout ist Tatsache 239

10.5 Team-Burnout ist Chefsache 240

10.6 Die Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeitsplatz 241

10.7 Burnout-Prävention in Team und Organisation 241

10.7.1 Arbeitsüberlastung 241

10.7.2 Mangel an Macht und Einfluss 242

10.7.3 Mangel an Anerkennung 242

10.7.4 Mangel an Gemeinschaft 243

10.7.5 Mangel an Fairness 243

10.7.6 Wertekonflikte 244

10.7.7 Schlussfolgerungen von Maslach und Leiter 244

10.8 Strategisches Management im Bereich von Burnout-Prävention im Team 245

10.9 Ein Modell der Burnout-Prävention für ausgebrannte Teams 246

10.9.1 Die erste Dimension: Fähigkeiten 246

10.9.2 Die zweite Dimension: Struktur 247

10.9.3 Die dritte Dimension: Kultur 248

10.10 Die Entwicklung der Organisation auf der Basis dieses Modells 249

10.10.1 Diagnose 250

10.10.2 Planung 250

10.10.3 Projektgruppe 251

10.10.4 Etablierung von Kernkompetenzen 251

10.10.5 Strukturveränderung 251

10.10.6 Kulturveränderung 252

10.11 Strategische Kernpunkte 252

Über die Autorinnen und Autoren 254
Vorwort und Einleitung

Während der Begriff »Burnout« vor einigen Jahren noch eine
vorsichtige Hypothese über Belastungsprozesse einzelner Personen
darstellte, ist er mittlerweile in aller Munde und wird nachgerade
inflationär verwendet.

Allzu oft erfahren Menschen, die Symptome der Erschöpfung zeigen, heute
eine Form der Aufmerksamkeit, die sie eher stigmatisiert denn stützt
Selbstverständlich bedarf die einzelne Person im Fall von Burnout der
sozialen Unterstützung sowie ärztlichen oder supervisorischen Hilfe.
Jedoch erscheint uns dies - als Herausgeber dieses Buches - nicht
ausreichend, um dem Phänomen »Burnout« gerecht zu werden. Der Fokus auf
die Person vernachlässigte bisher weitgehend den Blick auf das
Gesamtsystem und blendete aus, dass Überlastung stets auch
Symptomcharakter hat und auf aktuelle Brennpunkte von Arbeitswelt und
Gesellschaft hinweist.

Wir greifen nun als Herausgeber dieses Bandes auf unsere Wurzeln in
Gruppendynamik, Soziologie und Klinischer Psychologie zurück. Es ist uns
ein Anliegen, das Konzept »Burnout« aus der einseitigen Fokussierung
auf das Individuum zu lösen und zu einer Perspektiven-Erweiterung auf
das Team vorzudringen.

Das Konzept »Ausgebrannte Teams« ist zunächst eine deskriptive Größe.
Die Analogie zum individuellen Burnout soll dabei zurückhaltend
vorgenommen werden, und einer Pathologisierung einzelner Personen sowie
der Individualisierung des Phänomens ist jedenfalls entgegenzuwirken. Im
Fall der Überforderung machen Teams eigene Entwicklungen durch, die
eine spezifische Diagnostik wie auch Hilfestellung notwendig machen. Es
verbindet die Autoren und Autorinnen, dass ihre Ansätze stets
teamspezifisch konzipiert werden.

Der erste Hauptabschnitt des Buches ist der Diagnostik ausgebrannter
Teams gewidmet. Im zweiten Hauptabschnitt geht es um Ursachen des
Team-Burnout: Die Ängste der Deutschen nahmen laut einer repräsentativen
Umfrage der R +V Versicherung im Jahr 2010 auf vielen Gebieten zu:
Lebenshaltungskosten, Wirtschaftslage, Naturkatastrophen, Überforderung
der Politiker, Pflegefall im Alter werden, höhere Arbeitslosigkeit,
schwerere Erkrankungen, Terrorismus, eigene Arbeitslosigkeit. Für einen
Teil dieser Ängste mögen Globalisierung, Beschleunigung der Arbeitswelt,
Leiharbeit im Niedriglohnsektor, Zunahme der befristeten
Arbeitsverhältnisse sowie Wandel der (Team-) Arbeit mitverantwortlich
sein und sich als Beiträge zur Entwicklung des Team-Burnout erweisen.
Diese Risikofaktoren werden in drei Beiträgen herausgestellt.

Der dritte Hauptabschnitt des Buches ist den Präventionsmaßnahmen für
ausgebrannte Teams gewidmet. Hier werden Einzel-Interventionen wie auch
Beratungsformate dargestellt, die dem Team-Burnout entgegenwirken und
zur Selbsthilfe-Kompetenz ausgebrannter Teams beitragen.

Wir danken an erster Stelle Frau Dr. Christine Treml, die unser
Buchprojekt mit viel Engagement, Geduld und Fachlichkeit begleitet hat.
Wir danken weiter unseren Mitautorinnen und Mitautoren, die Aufsätze für
das Buch beigetragen haben. Die Perspektiven-Vielfalt des Buches
verdanken wir ihrer Bereitschaft, unter dem gemeinsamen Konzept
»Ausgebrannte Teams« ihre eigenen Paradigmata, Interpretationen,
Methoden und Praxisfelder sichtbar zu machen.

Ich (Andrea Sanz) möchte mich bei meiner Mitarbeiterin Annamaria
Plicha für ihre wertvollen Hinweise und meinen KollegInnen der
BeraterInnengruppe Naschmarkt, insbesondere Dominik Pesendorfer, für die
kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Thema danken. Nicht zuletzt
möchte ich meinem Mann Christian Kohner-Kahler für seine Geduld und die
kritische Lektüre meinen Dank aussprechen.

Ich (Jörg Fengler) danke auch meinen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern, Katja Bachmann, Daniel Deimel, Tanja Gross, Stephanie
Natividad und Uwe Neuenfeld, die mich bei der Arbeit an den Manuskripten
unermüdlich unterstützt haben. Besonnene Ratschläge gab mir meine
Lebensgefährtin Andrea Patzer. Meine drei Töchter Fiona, Filia und Janne
haben die gesamte Entstehung des Buches begleitet.

Auch wir als die beiden Herausgeber haben einander zu danken. Wir
haben uns in vielerlei Hinsicht ergänzt und inspiriert. So können wir
nun unser gemeinsames Buch den Leserinnen und Lesern übergeben, hoffen,
damit zu einem angeregten Fachdiskurs beizutragen, und freuen uns über
Rückmeldungen aus deren Feder.

Februar 2011 Jörg Fengler (Bonn) und Andrea Sanz (Wien)

I Ausgebrannte Teams: Diagnostik

Einführung

In diesem ersten Hauptabschnitt des Buches nähern wir uns dem Thema
»Ausgebrannte Teams« unter zwei diagnostischen Perspektiven:

Jörg Fengler (Merkmale ausgebrannter Teams) stellt zwölf
Charakteristika ausgebrannter Teams dar, die in der Selbstreflexion von
Teams wie auch in der Team-Beratung besonders hervortreten. Sie lassen
sich den Hauptthemen Erschöpfung, Leistungsminderung, Entfremdung und
Kohäsionsverlust zuordnen. Ein weiteres Merkmal macht die besondere
Dramatik sichtbar, die in solchen Teams oft herrscht: Die Weigerung, die
missliche Lage des Teams der gemeinsamen Reflexion auszusetzen Anhand
dieser Kriterien ist es möglich, sich einen raschen ersten Eindruck
darüber zu verschaffen, ob ein bestimmtes Team einer gemeinsamen
Burnout-Gefährdung ausgesetzt ist oder nicht.

Andrea Sanz (Das Etappen-Modell der Burnout-Entwicklung im Team)
beschreibt den Prozess der Entstehung eines Team-Burnout vom
anfänglichen Enthusiasmus bis zum Vollbild »Ausgebranntes Team«Die
Darstellung berücksichtigt Einzel-Indikatoren jeder Etappe, Muster,
Warnsignale, aus denen Konsequenzen gezogen werden, und die Ebenen, auf
denen Interventionen indiziert sind. Dieser Beitrag ermöglicht eine
Prozess-Diagnostik und macht sichtbar, dass in jeder Phase der
Fehlentwicklung im Team vielfältige präventive Interventionen
wünschenswert und möglich sind. Der Beitrag gibt auch Schwerpunkte und
die Richtungen an, die eine Intervention nehmen kann. Die Herausgeber


1 Merkmale ausgebrannter Teams
Jörg Fengler

Ausgangspunkt dieses Kapitels ist der Begriff Stress (Seyle 1976)Ich
werde ihn in Verbindung mit dem Burnout-Konzept und den Risiken einer
psychischen Erkrankung im Folgenden kurz rekapitulieren:

(1) Stress ist eine Reaktion physiologischer und psychischer Erregung. Wir
beobachten, dass in Situationen, die Menschen als potenziell bedrohlich
einschätzen und die ihnen besondere situationsbewältigende
Verhaltensweisen abfordern, hormonell, muskulär, sensorisch, motorisch,
physiologisch, psychisch und interaktionell in besonderer Weise
reagieren. Stress ist dabei weder gut noch schlecht, sondern zunächst
ausschließlich ein beschreibender Begriff für eine Reaktion auf
Herausforderungen, die primär unserem Überleben dient. Stress tritt im
Zusammenhang mit unangenehmen und angenehmen Ereignissen auf. Wir
sprechen deshalb von Disstress, wenn der Stress uns bedroht und
belastet, und von Eustress, wenn es um angenehme Situationen geht, die
uns in freudige Aufregung versetzen.


Der Begriff Stress ist in die Alltagssprache übergegangen. Wenn wir
ihn benutzen, meinen wir meist seine negativen Aspekte, nämlich Sorge,
Hetze, Last und Ärger. Aber wir sprechen - halb im Scherz - auch von
Freizeitstress, Urlaubsstress und Beziehungsstress: Ganz so schlimm
scheint es also mit dem Stress nicht immer zu sein. Es heißt sogar:
»Ohne Stress kann ich gar nicht arbeiten!« Stress scheint für manche
Menschen Antriebsmittel oder Lebenselixier zu sein, ein durchaus
heilsamer Druck, der der Arbeitsleistung förderlich ist. Unter
Studentinnen und Studenten ist es eine durchaus verbreitete und oft
erfolgreiche Praxis, Texte und Prüfungen erst in letzter Minute
vorzubereiten bzw. anzufertigen.
(2) Stress verläuft in drei Phasen: Alarmphase, Aktivierungsphase und Erschöpfungsphase. Stress weist einen charakteristischen Verlauf auf. Wenn ein intensiv bedrohlicher Stressreiz auftaucht, sind wir alarmiert. Unsere
Leistungsfähigkeit sinkt im Vergleich zu unserem mittleren
Leistungsniveau zunächst rasch ab. Es kommt zu Zittern am ganzen Körper,
Schweißausbruch, Herzklopfen, Konfusion, Blackout, sinnlosem hektischen
Fuchteln mit den Armen, zusammenhanglosen Gedanken und dem Gefühl der
Hilflosigkeit. Diese erste Phase der Stressabfolge wird dementsprechend Alarmphase genannt.

Aber schon nach wenigen Sekunden oder Minuten haben wir uns in der
Regel wieder gefangen: Der Körper schüttet Adrenalin aus; das klare
Denken stellt sich wieder ein; die Gefühle ordnen sich; Planen und
Handeln werden wieder umsichtig und zielgerichtet. Diese Phase wird Aktivierungsphase
genannt. Die Aktivierung auf ein weit überdurchschnittliches
Leistungsniveau kann, wenn der Stressor weiterhin besteht, durchaus eine
ganze Weile lang aufrechterhalten werden: über Stunden, Tage, Wochen,
vielleicht sogar über Monate hinweg.

Aber auf die Dauer machen Körper und Seele diese Hochtourigkeit nicht
mit. Es kommt also zu einem gravierenden Leistungsabfall. Diese Phase
heißt Erschöpfungsphase. Der Leistungsabfall kann schleichend
oder plötzlich einsetzen und dramatisch ausfallen, bis weit unter das
durchschnittliche Leistungsniveau, das wir an uns kennen, oft verbunden
mit Gefühlen von Erschöpfung und Resignation. Dies entspricht in
fortgeschrittenem Stadium recht gut dem, was als Burnout beschrieben
wird (Fengler 2006)Es kommt, wenn auch dann nicht interveniert wird, zu
einer körperlichen Schwächung, manchmal begleitet von psychosomatischen
Symptomen, Depressionen und Ängsten, Neurasthenie,
Abhängigkeitserkrankungen und Selbsttötungsversuchen, manchmal verbunden
mit organischen Erkrankungen. Es gilt: »Steter Tropfen höhlt den
Stein«, dh. wenn aus der punktuellen Belastung eine Dauerbelastung wird,
so droht Gefahr. Es gilt auch: »Viele Hunde sind des Hasen Tod«, dh.
wenn viele Belastungen zusammenkommen, so ist eine Schädigung
wahrscheinlicher, als wenn nur ein Stressor einwirkt. Soweit der kleine
Rekurs auf Stress, Stressverlauf und Burnout, wie wir sie an der
einzelnen Person wahrnehmen. Eine fundierte umfassende Darstellung von
Stress und Prävention findet sich bei Kaluza (2007).

Die Burnout-Gefährdung von Personen in Helferberufen, aber auch in
anderen Berufen ist umfassend erforscht und in vielen Publikationen
dargestellt (Maslach 1982; Cherniss 1989; Burisch 2006; Freu denberger
und North 1994; Fengler 2008)Das Burnout wird ua. durch drei Merkmale
charakterisiert, nämlich Erschöpfungserlebnis, Leistungsminderung und
Entfremdung. Es ist als Modul Bestandteil vieler Curricula in
Helferberufen.

Viele Publikationen behandeln das Thema Burnout-Prävention für spezifische Zielgruppen:

- Für Ärzte und Psychologische Therapeuten und Klinikpersonal: Bergner (2008, 2009 a, 2009 b), Schmidt (2004), Hölzer (2003)

- Für Pädagogen: Barth (1997), Houben (1999), Jaggi (2008), Hagemann (2009), Besser-Scholz (2007), Hillert (2004),

- Frauen und Familien: Ruhwandel (2007), Mähler und Musall (2006),
Volland (2007), Fabach (2007), Hesselfors Persson (2004), Pines, Aronson
und Kafry (1991), Schmiedel (2010), Strobach (2007)

- Patienten mit psychosomatischen Erkrankungen: Meckel (2010)

- Sucht-Therapeuten: Missel und Braukmann (1995), Fengler (1994, 2002)

- Führungskräfte: Hockenbecker-Belke (2006), Rothlin und Werder (2007)

- Sozialarbeiter: Reiners-Krönke (2009), Poulsen (2008)



Aber mittlerweile ist das Burnout auch in zahlreichen anderen Berufen
diagnostiziert worden, auch bei Arbeitslosen, Hausfrauen und Studenten.

Das individuelle Burnout ist messbar, und zwar über die drei oben
erwähnten Parameter (Maslach und Leiter 2007) wie auch über einer
Resilienz-Skala (Hagemann und Geuenich 2009)Dabei ist Resilienz als
gesunder Zustand gegenüber der schwach ausgeprägten Resilienz konzipiert
und letztere entspricht einem Burnout.

Als Ziel und Korrektur gegenüber einer Burnout-Gefährdung wurde in den
letzten Jahren das Konzept Work-Life-Balance ins Spiel gebracht (zB.
Harvard Business School Publishing 2000).

Der Burnout-Begriff wird häufig unangemessen benutzt (Hillert und
Marwitz 2006)Eine Unsitte mancher Journalisten besteht darin, Prominente
aus Politik, Sport und Unterhaltung öffentlich als ausgebrannt zu
diagnostizieren, sobald diese in ihrem Auftreten irgendeine flüchtige
Schwäche zu erkennen geben.
Die Burnout-Forschung ist verschiedentlich kritischen Revisionen
unterzogen worden (zB. durch Enzmann und Kleiber 1989; Rösing 2003;
Burisch 2006; Fengler 2008)Mittlerweile ist das Burnout-Konzept in der
Gesellschaft angekommen. Dies ist an Hand vieler Einzelindikatoren zu
belegen:

1. Der Begriff Burnout wird in der Tagespresse nicht mehr übersetzt
oder definiert. Es wird also von Journalisten offenbar davon
ausgegangen, das Leserin und Leser wissen, was damit gemeint ist

2. Es existiert eine umfangreiche Burnout-Forschungsliteratur

3. Das Thema Burnout ist Bestandteil von Curricula in
Ausbildungsgängen, zum Beispiel in Psychotherapie und Sucht-Therapie,
Palliative Care, Pflege, Telefonseelsorge und Supervision.

4. Bei Kongressen wird das Thema Burnout-Prophylaxe als Seminar angeboten.

5. Viele Einrichtungen, zum Beispiel Kliniken, Telefonseelsorge,
Landes- und Bundeskammern von Verbänden laden zu Vorträgen und Seminaren
über dieses Thema ein

6. In das ICD-11 soll, wie zu hören ist, die Diagnose Burnout nicht
mehr als Z-Diagnose (Zusatz-Diagnose Z 76), sondern als psychische
Störung aufgenommen werden

7. Eine harmlose, aber doch auch peinliche und lästige Nebenwirkung:
Journalisten fühlen sich bemüßigt, über Prominente aus Kunst, Politik,
Sport und Gesellschaft Burnout-Ferndiagnosen auszusprechen. Dies scheint
immer eine Schlagzeile wert zu sein.
Bei der Darstellung von Team-Stress und Team-Burnout müssen wir über
diese individualisierte, ganz auf die einzelne Person konzentrierte
Betrachtungsweise hinausgehen. Im Team können wir weder physiologische
Belastungsparameter erheben noch Störungsdiagnosen im klinischen Sinne
aussprechen. Vielmehr haben wir die Aufgabe, uns auf solche Merkmale zu
konzentrieren, die im Erscheinungsbild des Teams besonders auffällig
sind, zwischen den Mitgliedern zu Belastungen führen und im ganzen Team
sichtbar werden

Im Folgenden werde ich dreizehn Merkmale ausgebrannter Teams darstellen.
Sie sind mir in Supervision und Coaching, Teamberatung und
Erwachsenenbildung begegnet; Gewiss sind sie miteinander verbunden. Sie
sollen als Grundlage für die weiteren Darstellungen in diesem Buch
dienen, gewissermaßen als gemeinsame Orientierung. Sie stecken im Großen
und Ganzen den thematischen Rahmen des Buches ab.

Die drei Dimensionen Erschöpfung, Leistungsminderung und Entfremdung,
die das individuelle Burnout operationalisieren, werden dabei um eine
wichtige Dimension erweitert: den Kohäsionsverlust. Er tritt in
ausgebrannten Teams neben den anderen drei Dimensionen in entscheidender
Weise in Erscheinung und trägt wesentlich dazu bei, dass es zu der
Feststellung »Ausgebranntes Team« kommt

1- Dimension: Team-Erschöpfung: An erster Stelle steht in
den Schilderungen von Mitarbeitern das kollektive Erlebnis der
Erschöpfung. Sie gehen müde zur Arbeit und sind am Abend erschöpft. Die
Erholung gelingt weder am Abend noch am Wochenende oder in den Ferien.
Die Arbeit erscheint wie ein Fass ohne Boden. Im Einzelnen geht es um
chronische Überfoderungsgefühle, unüberwindliche Hürden sowie
Kraftlosigkeit und Entschlusslosigkeit

1.1 Chronische Überforderungsgefühle

In ausgebrannten Teams wird oft wie im Chor die alltägliche
Überforderung beklagt. Sie wird wiederkehrend auf vielen Ebenen erlebt:

- Von Seiten der Klienten und ihrer Angehörigen.

- Im zeitraubenden Berichtswesen.

- Durch inkompetente und ungerechte Vorgesetzte.

- In einer Öffentlichkeit, die die Arbeit des Teams nicht würdigt.

- Wegen schikanöser Leitungs-Entscheidungen

Dabei weist die Darstellung viele Facetten auf: schonungslose
Analysen der Situation, aber auch Verzweiflung, Ohnmachtsgefühle,
diffuse Anklagen und Selbstmitleid. Wenn der Berater diesen Berichten
allzu viel Raum gibt, mag die ganze Sitzung damit vergehen. Versuche des
Beraters hingegen, in einem günstigen Augenblick die Eigenwirksamkeit
des Teams ins Spiel zu bringen, werden mit neuen Horrorschilderungen
getoppt. Das Angebot des Beraters wird dabei unter die anderen
Belastungen eingereiht und stellt eine zusätzliche Überforderung dar.
Gibt er aber Raum für weitere Klagen des Teams, so sagt vielleicht einer
der Teilnehmer am Ende der Sitzung sarkastisch: »Schön, dass wir
darüber gesprochen haben.«

1.2 Kraftlosigkeit

Über ausgebrannten Teams liegt oft etwas Schweres, wie Mehltau auf
Pflanzen; es herrscht eine Stimmung von Unbeweglichkeit und Resignation.
Jede Aufgabe erscheint schwer und unlösbar; schon Bemühen und Beginnen
sind mit großer Anstrengung verbunden. Coaches und Supervisoren finden
sich in solchen Teams manchmal als Alleinunterhalter oder als
unermüdliche Ideenlieferanten, deren angestrengte Munterkeit und
Ideen-Produktion immer wieder zum Scheitern gebracht werden:

- Einen neuen Termin zu finden kostet Mühe und Zeit, die der Beratungsarbeit abgeht

- Ideen des Beraters werden regelmäßig als untauglich verworfen

- Oder sie werden begrüßt, für gut befunden und nie in die Tat umgesetzt
(vgl. Demontage verfügbarer Ressourcen in diesem Beitrag)


In einem Team, das ich einmal in Fragen der Burnout-Prophylaxe
beriet, bat ich in einer Sitzung ein Flip-Chart zu beschaffen, um
komplexe Sachverhalte rasch visualisieren zu können. Dabei entspann sich
folgender Dialog:

Ich: »Ein Flip-Chart würde unsere Arbeit erleichtern und bereichern.«

Team: »Ja.«

Ich: »Lässt sich das zur nächsten Sitzung beschaffen?«

Team: »Nein.«

Ich: »Gibt es in Ihrer Firma eine zentrale Beschaffungsstelle?«

Team: »Ja.«

Ich: »Ist die dafür zuständig?«

Team: »Nein.«

Ich: »Wer ist denn dafür zuständig?«

Team: »Wissen wir nicht.«

Ich: »Lässt sich das herausfinden?«

Team: »Ja.«

Ich: »Wer übernimmt das?«

Team: Keine Wortmeldung

Ich: »Halten Sie denn die Beschaffung eines Flip-Charts für unsere

Belange für sinnvoll?«

Team: »Ja.«

Ich: »Halten Sie es für möglich, dass Sie Geld zusammenlegen? Ein Zeichenblock kostet ca. 5 ?.«

Team: »Das wird ja immer schöner, dass wir für die Beratung jetzt auch noch bezahlen müssen.« (!)

Ich: Kaufe den Zeichenblock selbst und bringe ihn zusammen mit mehreren
Filzstiften zur nächsten Sitzung mit Team: Freut sich darüber.
In der darauf folgenden Sitzung sind Zeichenblock und Filzstifte verschwunden und auch nicht mehr aufzufinden.

Solche Teams erscheinen also oft wie gelähmt. In scherzhafter Form sagen
wir manchmal, wenn jemand seine Aufgaben in keiner Weise mit eigenem
Nachdruck erledigt: »Wir müssen den Hund zum Jagen tragen!« Das gilt
auch für Teams, Supervisanden- und Patientengruppen: Alles, aber auch
alles wird ihnen zu viel- In der individuellen Störungs-Diagnostik ist
manches von dem, was wir hier darstellen, in der ICD-Ziffer F48
Neurasthenie dargestellt. Im ICD-10 (Dilling, Mombour und Schmidt 2008)
wird letzteres folgendermaßen definiert:

Anhaltende und quälende Klagen entweder über gesteigerte Ermüdbarkeit
nach geistiger Anstrengung oder über körperliche Schwäche und
Erschöpfung nach geringsten Anstrengungen.

Mindestens zwei der folgenden Empfindungen: Muskelschmerzen und
-beschwerden, Schwindelgefühle, Spannungskopfschmerzen, Schlafstörungen,
Unfähigkeit zu entspannen, Reizbarkeit, Dyspepsie.

Die vorliegenden autonomen oder depressiven Symptome sind nicht
anhaltend und schwer genug, um Kriterien für eine der spezifischeren
Störungen in dieser Klassifikation zu erfüllen.

Aber auch in Teams sind, natürlich unter Verzicht auf die
psychosomatischen Parameter, solche Kraftlosigkeiten zwischen
Unfähigkeit und Untätigkeit gehäuft zu beobachte.

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