Trends der psychologischen Führungsforschung

Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse
 
 
Hogrefe (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 20. Oktober 2014
  • |
  • 613 Seiten
 
E-Book | PDF mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-8409-2618-1 (ISBN)
 
Dieser Band bietet einen qualitativ hochwertigen und komprimierten Überblick über den aktuellen Stand und neue Entwicklungen in dem dynamischen Feld der Führungsforschung. Hierbei steht der Anspruch der Aktualität im Vordergrund. Bewusst wurde darauf verzichtet, nochmals klassische Konzepte und Befunde vorzustellen, die in den meisten Lehrbüchern zu finden sind. Alle Beiträge wurden von ausgewiesenen Experten verfasst, die selbst intensiv im Bereich Führung forschen.
Die insgesamt 44 Einzelbeiträge sind zur besseren Orientierung thematisch gruppiert und verteilen sich auf acht Bereiche: aktuelle Konzepte (z.B. authentische, ethische und transformationale Führung), der Führungsprozess, Wirkung und Effektivität, negative Aspekte der Führung (z.B. Machiavellismus), individuelle Voraussetzungen, Führungskräfteentwicklung, neue Anforderungen und aktuelle Felder (z.B. Diversity) und neue Methoden (z.B. Neuroleadership).
Das Buch richtet sich vorrangig an Wissenschaftler und Studierende, aber auch an wissenschaftlich interessierte Praktiker, die sich einen aktuellen und pointierten Überblick über neue Entwicklungen auf dem Gebiet der psychologischen Führungsforschung verschaffen möchten.
1. Auflage 2015
  • Deutsch
  • Göttingen
  • |
  • Deutschland
  • 6,42 MB
978-3-8409-2618-1 (9783840926181)
weitere Ausgaben werden ermittelt
1 - Trends der psychologischen Führungsforschung [Seite 1]
1.1 - Vorwort des Herausgebers [Seite 7]
1.2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 9]
2 - Einleitung [Seite 13]
3 - Teil 1 Aktuelle Konzepte [Seite 15]
3.1 - 1.1?Authentic Leadership [Seite 17]
3.2 - 1.2?Ethische Führung [Seite 29]
3.3 - 1.3?Transformationale Führung: Neue Entwicklungen [Seite 41]
3.4 - 1.4?LMX - Leader-Member Exchange [Seite 57]
3.5 - 1.5?Servant Leadership [Seite 69]
3.6 - 1.6?Shared Leadership in Teams [Seite 81]
3.7 - 1.7?Respektvolle Führung [Seite 91]
3.8 - 1.8?Das 3K-Modell der Motivation [Seite 105]
4 - Teil 2 Der Führungsprozess [Seite 117]
4.1 - 2.1?Gruppenprozesse: Identität und Prototypikalität [Seite 119]
4.2 - 2.2?Das Transfermodell der sozialen Identität [Seite 131]
4.3 - 2.3?Consensus und Agreement [Seite 145]
4.4 - 2.4?Implizite Führungstheorien [Seite 157]
4.5 - 2.5?Person-Supervisor Fit [Seite 169]
4.6 - 2.6?Führen mit Zielen [Seite 181]
4.7 - 2.7?Emotion, Emotionsregulation und Humor im Führungsprozess [Seite 193]
4.8 - 2.8?Führung und Vertrauen - Konzepte und neue Befunde [Seite 205]
4.9 - 2.9?Führungsspielraum [Seite 215]
4.10 - 2.10?Führung aus sozioanalytischer Perspektive [Seite 225]
5 - Teil 3 Wirkung und Effektivität [Seite 239]
5.1 - 3.1?Der Einfluss verschiedener Führungsstile auf die Leistung von Geführten [Seite 241]
5.2 - 3.2?Gesundheitsförderliche Führung [Seite 255]
5.3 - 3.3?Zukünftige Forschung zum Zusammenhang von Führung und Gesundheit [Seite 267]
5.4 - 3.4?Transformationale Führung und Innovationsförderung [Seite 279]
5.5 - 3.5?Führungsverhalten im Kontext von Ambidextrie [Seite 291]
5.6 - 3.6?Führung und psychologisches Empowerment [Seite 305]
6 - Teil 4 Negative Aspekte der Führung [Seite 317]
6.1 - 4.1?Negative und destruktive Führung [Seite 319]
6.2 - 4.2?Ethische Risiken transformationaler Führung [Seite 333]
6.3 - 4.3?Führung und Machiavellismus [Seite 345]
7 - Teil 5 Individuelle Voraussetzungen [Seite 355]
7.1 - 5.1?Werthaltungen von Führungskräften [Seite 357]
7.2 - 5.2?Persönlichkeit und Führung [Seite 371]
7.3 - 5.3?Führungsmotivation [Seite 383]
7.4 - 5.4?Führung und Intelligenz [Seite 395]
8 - Teil 6 Führungskräfteentwicklung [Seite 407]
8.1 - 6.1?Auswahl von Führungskräften [Seite 409]
8.2 - 6.2?Konzepte für Training, Coaching und Mentoring [Seite 419]
8.3 - 6.3?Führen und Entscheiden: Evidence-based Management [Seite 431]
8.4 - 6.4?Frauen in Führungspositionen - Aktuelle Förderansätze [Seite 443]
9 - Teil 7 Neue Anforderungen und aktuelle Felder [Seite 455]
9.1 - 7.1?Führung im interkulturellen Kontext [Seite 457]
9.2 - 7.2?Alter(n)sgerechte Führung [Seite 469]
9.3 - 7.3?Führung von Silver Workern [Seite 483]
9.4 - 7.4?Führung in Veränderungsprozessen: Bedeutung von Identität und Umgang mit Widerstand [Seite 493]
9.5 - 7.5?Führung in Krisenzeiten [Seite 503]
9.6 - 7.6?Führung und betriebliche Mitbestimmung [Seite 515]
9.7 - 7.7?Führung an Hochschulen [Seite 529]
10 - Teil 8 Neue Methoden [Seite 543]
10.1 - 8.1?Führungsforschung aus neurowissenschaftlicher Sicht [Seite 545]
10.2 - 8.2?Tagebuchstudien in der Führungsforschung [Seite 569]
11 - Die Autorinnen und Autoren des Bandes [Seite 579]
12 - Personenverzeichnis [Seite 587]
13 - Stichwortverzeichnis [Seite 611]
1.1 Authentic Leadership (S. 15-16)
Claudia Peus, Jenny S. Wesche & Susanne Braun

Abstract

Das folgende Kapitel beschreibt den Hintergrund der Entwicklung und die aktuelle Konzeption des Konstrukts der authentischen Führung, wie es in der Führungsforschung verwendet wird. Es geht dabei besonders auf den Stand der empirischen Forschung ein und beleuchtet die bisher identifizierten Antezedenten und Auswirkungen sowie die zugrunde liegenden Mechanismen und Moderatoren der Zusammenhänge. Schließlich werden Konzepte und erste empirische Erkenntnisse zur Frage, wie authentische Führung gezielt gefördert werden kann, erörtert, bevor abschließend Richtungen zukünftiger Forschungsarbeiten aufgezeigt werden.

1.1.1 Einleitung

1.1.1.1 Hintergrund und Definition

Als Reaktion auf gravierendes Fehlverhalten durch Führungskräfte und Skandale wie den Zusammenbruch von Enron oder Worldcom bzw. die Finanzkrise von 2008 verbreitete sich die Auffassung, dass Führungskräfte überwiegend ihre egoistischen Interessen verfolgen (vgl. Rosenthal, Moore, Montoya & Maruskin, 2009) und dabei häufig das Wohl ihrer Organisationen oder Mitarbeiter vernachlässigen bzw. ihm zuwiderhandeln. Entsprechend wurden Rufe nach Führungspersönlichkeiten laut, deren Worte und Taten übereinstimmen, die ihr Handeln an übergeordneten moralischen Werten ausrichten und sich dabei für die Belange anderer (z. B. Mitarbeiter, Organisation, Gesellschaft) einsetzen. Diese Komponenten wurden in der Definition authentischer Führung von Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans und May (2004) aufgegriffen, nach der authentische Führungskräfte in Übereinstimmung mit ihren persönlichen Überzeugungen handeln und sich dabei genuin für die Belange anderer einsetzen. Wie diese Definition verdeutlicht, geht das Konzept von Avolio und Kollegen über frühere Konzeptionen (und auch das alltagssprachliche Verständnis) authentischer Führung hinaus (vgl. Palanski & Yammarino, 2007), denn die Führungskraft zeigt in ihrem Handeln nicht nur Übereinstimmung zwischen ihren Werten, Worten und Taten, sondern verfügt auch über einen "ausgeprägt moralischen Charakter" (Avolio & Gardner, 2005, S. 281). Insgesamt umfasst die Konzeption authentischer Führung vier Komponenten (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008):
Selbsterkenntnis beschreibt die Tatsache, dass die Führungskraft sich ihrer eigenen Werte, Ziele, Stärken und Schwächen sowie ihrer Wirkung auf andere bewusst ist und sich dazu Feedback von anderen einholt.
Ausgeglichene Informationsverarbeitung zielt darauf ab, dass die Führungskraft Informationen aus unterschiedlichen Quellen berücksichtigt, ausgewogen analysiert und auch Informationen in Betracht zieht, die ihrer eigenen Haltung widersprechen.
Transparente Beziehungsgestaltung meint, dass eine Führungskraft in der Interaktion mit anderen offen und ehrlich ihre echten Gedanken und Gefühle zum Ausdruck bringt.
Moralische Werthaltung bedeutet, dass die Führungskraft übergeordnete moralische Prinzipien internalisiert hat und diese nicht nur kommuniziert, sondern auch ihr Verhalten daran ausrichtet - auch wenn es auf Widerstände stößt.

Entsprechend wurde authentische Führung im Sinne einer grundlegenden Haltung ("root construct") ursprünglich als die Basis guten Führungshandelns generell angesehen, die unabhängig von dem jeweiligen Führungsstil ist (vgl. Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Von dieser Annahme ist man mittlerweile aber abgerückt und verwendet die Bezeichnung authentische Führung im Sinne eins Führungsstils, der durch die vier oben genannten Verhaltensweisen gekennzeichnet ist (z. B. Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011).

1.1.1.2 Postulierte Wirkung

Zur Wirkung authentischer Führung wurde postuliert, dass sich Mitarbeiter mit authentischen Führungskräften identifizieren, wodurch sie Vertrauen in die Führungskraft sowie positive Emotionen entwickeln, was sich wiederum positiv auf die Einstellungen und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter auswirkt (siehe Abbildung 1).

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