Innovationsmanagement

Corporate Think Tanks als Lösungsansatz kognitiver Verzerrungen des Top Managements
 
 
Books on Demand (Verlag)
  • 1. Auflage
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  • erschienen am 7. Oktober 2020
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  • 124 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-7526-3365-8 (ISBN)
 
Einige Top Manager gelten global als Treiber für den Innovationserfolg ihrer Unternehmen. Andere haben durch eine falsche Bewertung von Marktchancen und -gefahren sowie folgenschweren Fehlinterpretationen für den Abstieg ihres Unternehmens gesorgt. Die vorliegende Schrift befasst sich mit den konzeptionellen Bausteinen des Innovationsmanagements und identifiziert kognitive Verzerrungen der obersten Entscheidungsträger sowie deren Einfluss auf die Innovationstätigkeit. Welche Fähigkeiten brauchen Manager, um ein effektives Innovationsmanagement zu ermöglichen? Inwiefern können Corporate Think Tanks und einschlägige Innovationsinstrumente die Innovationsfähigkeit von Unternehmen verbessern? Aktuelle Forschungen und Beispiele aus der Unternehmenspraxis liefern in der gesamten Ausarbeitung Antworten auf diese Fragestellungen.
1. Auflage
  • Deutsch
  • 0,94 MB
978-3-7526-3365-8 (9783752633658)
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3.0 SELBSTKONZEPT DES TOP MANAGEMENTS


3.1. TOP MANAGEMENT BEGRIFF


Das interdisziplinäre Feld der Führungsforschung macht die Eigenschaften der Führungskraft, ihr Verhalten und ihre Mitarbeiterbeziehung, verschiedene Führungssituationen, das unternehmerische Führungssystem und organisationale Führungsprozesse zum Untersuchungsgegenstand (Felfe, 2015, S. o.S.). Für den weiteren Verlauf der Arbeit liegt der Fokus auf den Persönlichkeitsmerkmalen und Verhaltensweisen des Top Managements. Dieses Themenfeld wird vor allem durch die, im nachfolgenden Unterkapitel beschriebene, Upper Echelons Theorie nach Hambrick und Mason (1984) erläutert.

Das Top Management, welches die Vorstandsvorsitzenden (CEO's) (z.B. Li & Tang, 2010, S. 45ff.; Chatterjee & Hambrick, 2007, S. 351ff.) oder andere Organe des Unternehmens, wie z.B. den Aufsichtsrat oder alle Vorstandsmitglieder umfasst (Canella, Finkelstein, & Hambrick, 2009, S. 9ff.), ist für die Marktorientierung des Unternehmens besonders wichtig. Demnach ist es auch maßgeblich für die Strategiegestaltung verantwortlich. Diese vorgesehenen, rational geplanten Maßnahmenbündel, die zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele untereinander abgestimmt werden müssen (Bültel, 2009, S. 16), beziehen sich unter anderem auf folgende zentrale Inhalte (Homburg, 2017, S. 438):

  • Die Festlegung der strategischen Stoßrichtung und der Unternehmensziele unter der Berücksichtigung des Unternehmenszwecks,
  • die Abgrenzung des relevanten Marktes,
  • die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten, die Vorgabe von Zielkorridoren und die Zuteilung der Ressourcen,
  • die Festlegung eines Handlungsrahmens für strategische Maßnahmen in den einzelnen Geschäftsbereichen,
  • die permanente Weiterentwicklung und Überprüfung strategisch relevanter Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens.

Auch wenn die langfristige Planung einzelner Maßnahmen mit Hinsicht auf die beschriebenen Megatrends ihre Bedeutung verliert, sollte die Unternehmensstrategie erst dann geändert werden, wenn sich Abweichungen hinsichtlich des Unternehmenszwecks, also der Art und dem Wesen des Unternehmens, ergeben. Die Unternehmensstrategie sollte vielmehr dazu befähigen mit Einzelmaßnahmen schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Da derartige Entscheidungen auch auf nachgelagerte Hierarchiestufen ausstrahlen, können diese ebenfalls zum Top Management gezählt werden (z.B. Kraus, 2008, S. 164ff., Carpenter, Geletkanycz, & Sander, 2004, S.749ff.). So interpretieren Wiersema und Bantel (1992, S. 104) das Top Management als die beiden höchsten Managementebenen. Im strategischen Entscheidungsprozess bestehen außerdem Unterschiede zwischen Individuen und Gruppen. Aus diesem Grund sollte hier auch die Unterscheidung zwischen einzelnen Top Managern sowie dem gesamten Top Management Team berücksichtigt werden (z.B. Carpenter, Geletkanycz, & Sander, 2004, S. 755; Bornewasser, Schlick, & Bouncken, 2015, S. 83f.). Nach Cyert und March (1963, zitiert nach Wiersema & Bantel, 1992, S. 91) ist das Top Management Team "the 'dominant coalition' of individuals responsible for setting firm direction." Top Management-Entscheidungen umfassen außerdem oft die Auswahl von Mitarbeitern der nachgelagerten Ränge. Manager rekrutieren für diese besonders solche Mitarbeiter, die ihnen in ihren Persönlichkeitsmerkmalen, Verhaltensweisen und Werdegängen ähneln und beeinflussen dadurch ebenfalls die Marktorientierung des Unternehmens in hohem Maße (Homburg, 2017, S. 1321). Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über diese und weitere Top Management Definitionen:

NR. DEFINITION AUTOR 1 The 'dominant coalition' of individuals responsible for setting firm direction Cyert& March, 1963 zitiert nach Wiersema & Bantel, 1992, S. 91 2 The two highest executive levels, regardless of the titles used Wiersema & Bantel, 1992, S. 204 3 The five highest paid executives Bertrand 1175 & Schoar, 2003, S. 4 All executives above vice president level Hambrick, 1996, S. 671 Cho, & Chen, 5 Top Managers involved in the strategic decision making identified by the CEO Knight, et al., 1999, S. 452; Collins & Clark, 2003, S. 740

Tabelle 2: Definitionen des Top Management-Begriffs

Für die folgende Ausarbeitung soll ein weit gefasster Top Manager-Begriff in Form von "all Top Managers involved in the strategic decision making" gebraucht werden.

3.2 UPPER ECHELONS THEORIE


Die zentrale Aussage der Upper Echelons Theorie ist, dass das Top Management durch die subjektiven Informationsinterpretationen, die Marktorientierung und damit den Erfolg des Unternehmens beeinflusst. Die strategischen Maßnahmen eines Unternehmens reflektieren somit die kognitiven Vorgänge des Top Managements und können dementsprechend durch diese vorhergesagt werden (Hambrick & Mason, 1984, S. 193). Komplexe Entscheidungen des Top Managements werden durch "bounded rationality, multiple and conflicting goals, myriad options, and varying aspiration levels" (Hambrick & Mason, 1984, S. 194) limitiert. Diese Komponenten sorgen dafür, dass Manager nicht in der Lage sind, alle entscheidungsrelevanten externen und internen Stimuli aufzunehmen und zu verwerten. Um jedoch eine Entscheidung treffen zu können, reduzieren sie die Komplexität der Entscheidungssituation durch die Filterung der zugrundeliegenden Informationen (Dreher, 2017, S. 85).

So entsteht durch die Filterung auf Grundlage der "cognitive base", den Werten des Top Managements (Hambrick & Mason, 1984, S. 195) und beobachtbaren oder demografischen Eigenschaften, ein eingeschränktes Sichtfeld eine selektive Wahrnehmung und eine subjektive Interpretation (zur weiteren Ausarbeitung siehe Abb. 3). Die sogenannte "cognitive base", die zu den psychologischen Topmanagereigenschaften gezählt wird, besteht aus dem Wissen oder der Annahme über zukünftige Ereignisse, dem Wissen über mögliche Alternativen und deren Konsequenzen. Im Sichtfeld sollten sich normalerweise alle relevanten Informationen des Unternehmensumfelds und des Unternehmens selber befinden. Top Manager können durch den Austausch mit besonders vielen Unternehmensbereichen, der Teilnahme an Meetings und der eigenständigen Informationssuche ihr Sichtfeld gestalten. Solche Informationen, die sich daraufhin beim Top Manager einprägen, bilden die selektive Wahrnehmung. Nehmen beispielsweise mehrere Top Manager an demselben Meeting teil, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie sich zu einem späteren Zeitpunkt an unterschiedliche Informationen aus diesem Meeting erinnern. Die Topmanagereigenschaften beeinflussen dann, welche Folgerungen und Konsequenzen aus diesen Informationen gezogen werden und zu welchen Entscheidungen es aufgrund dieser kommt (Dreher, 2017, S. 86).

Da Hambrick und Mason (1984, S. 198ff.) keine empirischen Studien zu den psychologischen Einflüssen zur Verfügung standen und sie diese als schwer messbar identifizierten, konzentrierten sie sich im weiteren Verlauf der Studie auf die demografischen Eigenschaften und die Zusammensetzung des Top Management Teams. Sie stellten dann entsprechende Hypothesen auf:

  • Alter: Unternehmen mit jungen Top Management-Mitgliedern verfolgen riskantere Strategien als solche mit älterem Management. Außerdem erfahren sie ein größeres Wachstum und höhere Variabilität in der Profitabilität.
  • Expertise im Fachbereich: Ein hoher Grad an Marketing-, Sales- und F&E-Expertise hat einen positiven Effekt auf die Profitabilität des Unternehmens. Eine höhere Expertise in Bereichen, die nicht die Kernaktivitäten des Unternehmens betreffen, führt zu einem höheren Grad an Diversifikationen (Durchdringung neuer Märkte, innovative Produkte/Dienstleistungen/ Prozesse).
  • Andere berufliche Erfahrung: Eine höhere Unternehmenserfahrung hat einen negativen Effekt auf die Innovativität des Unternehmens. Vorteile entstehen nur bei einer stabilen Umwelt.
  • Ausbildung: Ein hoher Grad der Ausbildung hat einen positiven Effekt auf die Innovationskraft des Unternehmens.
  • Sozioökonomischer Hintergrund: Ein niedrigerer sozioökonomischer Hintergrund führt zu mehr Akquisitionen, einer höheren Diversifikation, einer höheren Profitabilität und größerem Wachstum.
  • Finanzielle Ausstattung: Ein hohes Managergehalt hat einen positiven Effekt auf die Profitabilität des Unternehmens.
  • Gruppenheterogenität des TMT: Homogene TMTs treffen schnellere, aber unprofitablere Entscheidungen in einer dynamischen Umwelt.

Carpenter, Geletkanycz und Sander (2004) geben in ihrer Arbeit einen differenzierten Überblick über eine Vielzahl weiterer Publikationen im Zeitraum zwischen 1996 und 2003, die sich mit dem Kerngedanken der Upper Echelons...

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