Strategisches Management für die Wohnungs-und Immobilienwirtschaft

 
 
Haufe-Lexware (Verlag)
  • erschienen am 18. Mai 2018
  • |
  • 377 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-648-10775-1 (ISBN)
 
Die Immobilienbranche hat gegenüber anderen Wirtschaftsbranchen stets ihre Besonderheiten: Ein Produkt, das zugleich Wirtschafts- und Sozialgut ist, und zahlreiche weitere Besonderheiten aufweist (lange Produktionsdauer, lange Amortisationszeiträume, geringe Elastizität von Nachfrage und Angebot u.a.), ein hochgradig regulierter Markt, intensive politische Aufmerksamkeit, ein hoher Anteil von kommunalen, staatlichen, gemeinnützigen und genossenschaftlichen Marktteilnehmern, besondere historische Traditionen. Dieses Buch beschreibt nun das strategische Management speziell für die Immobilienbranche und ihre Besonderheiten. Die Autoren kommen sowohl aus der Lehre als auch aus der Praxis - damit ist sowohl die systematische Darstellung als auch die praktische Umsetzungsmöglichkeit garantiert.

Inhalte:

- Ziele, Visionen, Werte, Kultur, Innovationsmanagement, Prognose- und Entscheidungstechniken
- Mietersegmentierung und Marktpositionierung
- Produktpolitik, Mieterakquisition und Marketing
- Wertschöpfungsstrategien, Servicemanagement
- Change Management, Personalmanagement
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Volker Eichener
Prof. Dr. Volker Eichener, ist Dozent der der Hochschule Düsseldorf für die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Als Gründungsgeschäftsführer hat er das InWIS Institut für Wohnungswesen, Immobilienwirtschaft, Stadt- und Regionalentwicklung aufgebaut und als Gründungsrektor und Geschäftsführer die EBZ Business School, die sich auf immobilienwirtschaftliche Studiengänge spezialisiert hat.

Alcay Kamis
Dr. Alcay Kamis, geboren 1980, ist seit 2003 in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft tätig und kann auf langjährige Führungs- und Managementerfahrung in großen Unternehmen zurückblicken. Als erfolgreiche Führungskraft und Buchautor verfügt er über ein breites Expertenwissen in den Bereichen strategisches Management, Change Management, Führung und Unternehmenskultur. Dr. Alcay Kamis ist Chartered Surveyor und professionelles Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS), London. Die RICS steht für die professionelle Ausübung des Berufs in allen Bereichen der Immobilienwirtschaft, die nicht auf eine Nutzungsart beschränkt sind. Sie reguliert und fördert den Beruf auf der Grundlage hoher professioneller Standards und einer strengen Berufsethik. Sie gilt auch als eine führende Wissensquelle, wenn es um Immobilienfragen geht und bietet Mitgliedern, Unternehmen und politischen Institutionen unabhängige Beratung. Neben seiner Haupttätigkeit als Geschäftsführer bei einem kommunalem Wohnungsunternehmen engagiert sich der Autor in verschiedenen Berufsverbänden und Organisationen, darunter die RICS Royal Institution of Chartered Surveyors, das ICG Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft und die g.i.f. Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung.
Vorwort
Warum strategisches Management die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft erfolgreicher macht

- Strategie und Taktik
- Ist strategisches Management nur etwas für große und Kapitalmarktorientierte Unternehmen?
- Lohnt sich der Aufwand für strategisches Management? Die Pay-off-Matrix
- Gebrauchsanweisung für dieses Buch Theoretische Grundlagen des strategischen Managements

- Was ist strategisches Management?
- Ex negativo: Die Feinde des strategischen Managements
- Geschichte des strategischen Managements Normatives Management

- Unternehmenswerte
- Unternehmensvision und Unternehmensleitbild
- Unternehmensmission Innovationsmanagement

- Die Innovationstypologie
- Innovationsmanagement und Innovationstechniken
- Kreativarbeit Entscheidungstechniken

- Szenario-Technik
- Entscheidungsregeln
- Organisation von Entscheidungsprozessen ? das Modell von Vroom-Yetton-Jago Positionierung

- Stakeholder-Management
- Marktzyklus: die Immobilienuhr
- Kostenführerschaft versus Differenzierung
- Kernkompetenzanalyse (Core Competence Analysis)
- Alleinstellungsmerkmale: USP-Analyse
- VRIO-Analyse
- SWOT-Analyse
- Portfoliomanagement Change-Management

- Organisationsdiagnose und die Notwendigkeit von Veränderungsprozessen
- Fördernde und hemmende Faktoren in Veränderungsprozessen
- Die Rolle der Führungskräfte
- Change-Communications ? Chancen und Risiken
- Konfliktmanagement
- Praktische Begleitung von Veränderungsprozessen
- Methodenkoffer ? Werkzeuge des Wandels
- Evaluation im Change-Management Personalmanagement

- Theoretische Grundlagen und Ausrichtungen im Personalmanagement
- Herausforderungen im Personalmanagement
- Akteure im Personalmanagement
- Personalbedarfsanalyse
- Personalbestandsanalyse
- Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit
- Personalveränderung und Personalentwicklung
- Nachbesetzungsplanung und Talentmanagement
- Kompetenzmodell
- Mitarbeitergespräch
- Personalcontrolling
- Exemplarische Kennzahlen im Überblick Personalführung und Management

- Kulturorientierte Personalführung
- Interkulturelle Führung
- Gruppenorientierte Teamführung
- Individualführung
- Führungsinstrumente Mietersegmentierung und Mieterakquisition in der Wohnungswirtschaft

- Kundensegmentierung nach Einkommensschichten
- Kundensegmentierung nach Haushaltstypen
- Kundensegmentierung nach Einkommen und Lebenszyklus
- Kundensegmentierung nach sozialen Milieus
- Kundensegmentierung nach Wohnkonzepten, Haushaltstypen, Alter und Wohnkaufkraft
- Kundensegmentierung nach Migrationshintergrund
- Mieterakquisition
Wachsende Zielgruppen und innovative Produkte

- Differenzierung durch Qualität
- Wohneigentum: Der Markt wird schwieriger und verlangt differenzierte Produkte
- Anforderungen an die Wohnungsausstattung ? qualitätsbestimmende Merkmale
- Nischenprodukte versus flexible Produkte
Wertschöpfungsstrategien

- Wertschöpfungsarchitekturen und -strategien
- Strategien zur Steigerung der Wertschöpfung
- Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff (1957) Strategische Performance-Messung: Balanced Scorecard

- Entwicklung und Grundidee der Balanced Scorecard
- Die wesentlichen Elemente einer Balanced Scorecard
- Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard Umsetzungsstrategien und praktische Hinweise

- Wie das Immobilienmanagement strategisch wird
- Wie fängt man das strategische Management an?
- Weiterführende Literatur zum Thema
- Kontakt zu den Autoren Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Die Autoren

2   Theoretische Grundlagen des strategischen Managements


Als Erstes müssen wir definieren, was strategisches Management ist. Dazu ziehen wir die Urväter dieser betriebswirtschaftlichen Disziplin heran. Danach gehen wir umgekehrt vor, indem wir beschreiben, was das Gegenteil von strategischem Management ist. Anschließend werden wir darstellen, wie sich die Lehre vom strategischen Management innerhalb der Betriebswirtschaftslehre entwickelt hat.

2.1   Was ist strategisches Management?


Dem strategischen Management ergeht es nicht anders als anderen komplexen Konzepten: Man weiß, was damit gemeint ist, aber es gibt keine allgemein akzeptierten Definitionen von Strategie und strategischem Management, die sich auf handliche Kurzformeln oder gar auf Standardantworten zu Prüfungsfragen bringen lassen. Dabei mangelt es keineswegs an Definitionsversuchen, die jedoch jeweils die Entwicklung des betriebswirtschaftlichen Zeitgeistes und die Perspektiven, aus denen die verschiedenen Verfasser das unternehmerische Handeln betrachten, widerspiegeln.

Einer der Urväter des strategischen Managements, der Harvard-Professor Alfred D. Chandler (1962/2003, S. 13) definierte strategisches Management als einen hierarchischen Dreischritt von Zielefestlegung, Maßnahmen und Ressourcen:

"[Strategisches Management ist] die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ober- und Unterziele eines Unternehmens und die Wahl von Handlungsoptionen sowie die Allokation von Ressourcen, die benötigt werden, um diese Ziele zu erreichen."

Das ist keine bloße Definition - das ist auch eine bestimmte Vorstellung, wie strategisches Management ablaufen soll, nämlich deduktiv oder top-down. Unumstritten sind jedoch folgende Elemente des Strategischen, die sich in der Definition finden:

  • Die Notwendigkeit, Ziele explizit zu machen und eine Hierarchie von Ober-, Zwischen- und Unterzielen (= Mitteln) festzulegen. In erstaunlich vielen Unternehmen ist dieses Zielsystem überhaupt nicht geklärt. Gewinnmaximierung mag ein Ziel sein, aber in welchem Zeithorizont und zu welchem Preis? Wie ist das Verhältnis zwischen wirtschaftlichen und nicht wirtschaftlichen Zielen? Ist Wachstum ein Ziel an sich oder nur ein Mittel?

  • Die Langfristigkeit der Strategie - ein entscheidendes Merkmal, das strategisches Handeln von taktischem oder rein operativem Handeln unterscheidet.

  • Die Systematik der Unternehmensführung, deren Elemente aufeinander abgestimmt sind und aufeinander aufbauen.

Chandlers Definition sollte zwar zu einem Klassiker werden, erwies sich aber als unzureichend, weil sie sich auf die Innenperspektive des Unternehmens beschränkte.

Chandlers Harvard-Kollege Michael E. Porter (1985, S. xvi), ein extrem einflussreicher Theoretiker des strategischen Managements, hat für seine Definition den deduktiven Ansatz übernommen, erweiterte aber die interne Perspektive des Unternehmens durch die Berücksichtigung der Umwelt des Unternehmens, namentlich des Wettbewerbs:

"[Strategisches Management ist] eine weite Formel dafür, wie ein Geschäft am Wettbewerb teilnimmt, was seine Ziele sein sollten und welche Vorgehensweisen benötigt werden, um diese Ziele zu erreichen."

Strategisches Management soll nach dieser Definition also primär darauf abzielen, im Wettbewerb zu überleben und unter Wettbewerbsbedingungen seine Ziele zu definieren und das Unternehmenshandeln entsprechend zu gestalten.

Ein populäres deutsches Wirtschaftslexikon bringt die Funktion des strategischen Managements aus der Wettbewerbsperspektive mit einer prägnanten Kurzdefinition auf den Punkt:

"Strategisches Management stellt sich der Frage, warum einige Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht."

Gabler Wirtschaftslexikon 2018

Ein weiterer renommierter Harvard-Professor, Kenneth R. Andrews (1980, S. 13), hat die Perspektive, dass es beim strategischen Management darum geht, das Handeln des Unternehmens auf seine Umwelt abzustimmen, noch deutlich erweitert, weil er nicht nur den Wettbewerb im Auge hat:

"[Strategisches Management ist] das Muster der Entscheidungen in einem Unternehmen, das seine Unter-, Zwischen- und Oberziele festlegt und transparent macht, das die grundlegenden Verfahrensweisen und Pläne für das Erreichen dieser Ziele hervorbringt sowie das die Bandbreite der Geschäftsfelder definiert, die das Unternehmen verfolgt, sowie die Art der wirtschaftlichen und menschlichen Organisation, die es ist oder sein möchte, und die Natur der wirtschaftlichen und außerwirtschaftlichen Beiträge, die es seinen Anteilseignern, Mitarbeitern, Kunden und Bezugsgruppen leistet."

Diese Definition ist in mehrfacher Hinsicht bemerkenswert:

  • Erstens geht es beim strategischen Management nicht nur darum, optimale Maßnahmen zu planen, sondern auch darum, eine Vision über die Natur des Unternehmens, das Spektrum seiner Geschäftsfelder und die Art seiner Leistungen zu entwickeln. Das ist mehr und grundsätzlicher, als lediglich Ziele (wie Marktanteile, Umsatz- und Eigenkapitalrenditen, Wachstum etc.) festzulegen.

  • Zweitens markiert diese Definition eine radikale Abkehr von der Vorstellung, dass es mit den Anteilseignern eine einzige Instanz gäbe, die die Unternehmensziele festlegt. Stattdessen verweist die Definition auf eine Reihe von Anspruchsgruppen (Stakeholder), die durchaus widersprüchliche Erwartungen an das Unternehmen (oder: ganz allgemein an eine Organisation) hegen, nämlich neben den Anteilseignern die Mitarbeiter, die Kunden, die Politik und die verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen.

  • Drittens wird das Unternehmen als "economic and human organization" verstanden, was den Blick darauf lenkt, dass neben ökonomisch-rationalen Prozessen, die im deduktiven Modell im Vordergrund stehen, auch soziologische und psychologische Aspekte zu berücksichtigen sind.

  • Viertens ist diese Definition eine Abkehr von Chandlers deduktivem Modell, dass zuerst Ziele festgelegt werden, aus denen dann alles weitere abgeleitet wird. Strategie erscheint hier nicht als deduktive Planung, sondern als faktisches "Muster von Entscheidungen", aus dem einerseits Ziele erwachsen - durch bewusste Entscheidungen -, sich andererseits aber auch Ziele erkennen lassen, die implizit verfolgt werden (ohne dass sie zwangsläufig jemals bewusst festgelegt worden wären).

Henry Mintzberg und James Waters (1985, S. 271) von der kanadischen McGill University in Montreal standen dem deduktiven Harvard-Ansatz kritisch gegenüber, weil sie beobachteten, dass die Absolventen der Harvard Business School, die gelernt hatten, dass man ein Unternehmen rational planen könne, dann doch häufig an der Unternehmenswirklichkeit scheiterten. Dass sich Strategie nicht nur durch bewusste Planung ergibt, sondern auch aus alltäglichem Handeln erwächst, haben die beiden deshalb noch deutlicher formuliert:

"Unsere Schlussfolgerung ist, dass Strategiebildung auf zwei Beinen steht, das eine ist das Absichtliche, das andere ist das, was irgendwie entsteht."

Mintzberg (1987) hat gleich fünf Konzepte - die fünf "Ps" - von Strategie unterschieden, die sich auch gegenseitig ergänzen können:

  1. Strategie als Plan ("plan"): Die klassische, deduktive Sicht - man legt Ziele fest und leitet daraus Maßnahmen ab. Die Strategie wird bewusst formuliert.

  2. Strategie als Muster ("pattern"): Strategie muss nicht geplant sein. Eine konsistente und erfolgreiche Art, Geschäfte zu machen, kann sich auch zu einer "emergenten", aus praktischem Handeln erwachsenden Strategie entwickeln. Die Strategie ist nicht intendiert, sondern wird durch faktisches Handeln realisiert.

  3. Strategie als Positionierung ("position"): Das Strategische besteht darin, sich mit Marken und Produkten auf dem Markt zu positionieren (etwa in einer Nische), um im Wettbewerb zu bestehen. Damit ergibt sich die Strategie im Wesentlichen aus unternehmensexternen Faktoren.

  4. Strategie als List ("ploy"): Strategie kann eine Ansammlung von Manövern sein, um Wettbewerber auszuspielen.

  5. Strategie als Perspektive ("perspective"): Aus der Kultur des Unternehmens erwachsen eine spezifische Art zu denken und eine spezifische Perspektive des Unternehmens, die wiederum das Handeln prägt (wenn beispielsweise eine risikofreundliche Perspektive in einem Unternehmen dominiert, kommt es zu vielen Produktinnovationen).

Strategisches Management kann danach also ganz unterschiedlich zustande kommen: Es kann, wie im deduktiven Modell unterstellt, durch bewusste Planung realisiert werden, aber auch durch langjährig geübtes - und offensichtlich erfolgreiches - Handeln, durch geschicktes Positionieren auf dem Markt, durch listiges Manövrieren im Wettbewerb oder auch durch eine spezifische Unternehmenskultur, also bestimmte Werte und Verhaltensmuster.

Mintzberg hat sich durch seine Thesen den Ruf eines enfant terrible erworben, weil er mit zwei gern gehegten Illusionen aufräumte:

  • Erstens der Illusion vieler Angehörigen des Top-Managements, dass sie in der Lage wären, die strategischen Ziele festzulegen und deren Abarbeitung von oben nach unten durch die Hierarchie zu verordnen (Müller-Stewens und Lechner sollten das als den "Kommandoansatz" des strategischen Managements verächtlich machen).

  • Zweitens der Illusion von Unternehmensberatern (und beratend tätigen BWL-Professoren), dass in einem Unternehmen strategisches Management...

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