Direktkarriere

Der einfachste Weg nach ganz oben
 
 
Campus (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 8. April 2020
  • |
  • 208 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-593-44582-3 (ISBN)
 
Die Wahrheit über Konzernkarrieren Wer in die Karrierewelt einsteigen oder ganz nach oben durchstarten will, sollte als erstes dieses Buch lesen - damit er keine böse Überraschung erlebt. Ganz nach oben wollen viele. Das Problem dabei ist, dass mit jeder Beförderung die Anforderungen an Manager komplett andere sind. Der Abteilungs- oder Projektleiter beginnt als Antreiber mit Peitsche: Er muss Mitarbeiter führen. Im Mittelmanagement sind eher die bürokratischen Fähigkeiten eines Buchhalters gefordert: Man muss die Abteilungsleiter »steuern«. Als Executive hat man es schon weit gebracht. Jetzt heißt das Zauberwort »Change«. Man ist vor allem damit beschäftigt, Veränderungen »anzustoßen«. Ausführen tun sie ja andere. Und ganz oben angekommen muss man Begeisterung schüren, repräsentieren, das eigene Image pflegen und nicht zuletzt Bonuszahlungen sichern ... Sie mögen nicht, was Sie lesen? Kein Problem - das müssen Sie auch nicht. Aber die Realität in Großunternehmen sieht nun einmal so aus. Und wer die Karriere-Leiter erklimmen will, kann nach Lektüre des Buches wunderbar mitspielen.
  • Deutsch
  • 0,63 MB
978-3-593-44582-3 (9783593445823)
Gunter Dueck ist Mathematikprofessor und war bis August 2011 Cheftechnologe bei IBM. Seitdem lebt er im Unruhestand. Er arbeitet als Autor, Netzaktivist, Business Angel und Speaker und widmet sich weiterhin unverdrossen der Weltverbesserung. Bei Campus erschienen seine Bücher »Das Neue und seine Feinde«, »Schwarmdumm« und zuletzt »Flachsinn«.

Die Karriere-Pyramide


Zuerst muss ich Ihnen die Problemstellungen normaler Management-Karrieren vorstellen. Bitte werden Sie jetzt nicht ungeduldig. Dies ist ein ganz ungewöhnliches Buch, ich sagte es bereits. Normale Ratgeber erklären zuerst eine abstrakte Lösung und danach stottern die Autoren herum und suchen stoppelnd nach Problemen, die sich mit der Lösung lösen lassen. Sonst kauft ja keiner das Buch. Ich bestehe darauf, die Problemstellung zuerst zu schildern. Sie haben das Buch jetzt ja schon gekauft.

Die vier Stufen des Managements über dem Normalmenschen


Das Hauptproblem bei jeder Karriere ist die Schwierigkeit, dass sich der Managerberuf in verschiedene Stufen gliedert und eigentlich aus mehreren Berufen besteht. Diese Berufe erfordern für sich ganz andere Talente. Das verstehen leider die wenigsten. Selbst die nicht, die Manager werden wollen oder es schon sind. Es ist doch klar, dass Sie unten in der Karriere mehr gehorchen sollen und arbeiten wie ein Tier, während Sie oben selbst global wie ein Staatsmann agieren müssen. Unten wird Ihnen sehr deutlich gesagt, was Sie tun sollen, und oben müssen Sie das plötzlich selbst wissen und die anderen dazu zum Teil barbarisch zwingen. Unten haben Sie die Anweisungen von oben mit einem einzigen gereckten Stinkefinger hinter verschlossener Tür quittiert, oben aber wissen Sie hoffentlich später noch, wie sich Wälder von Stinkefingern an Ihnen auslassen. Es sind ganz verschiedene Berufe, oben und unten! Können Sie die alle talentiert ausführen?

Denken Sie also bloß nicht, Sie könnten einfach mit gekonntem Egoismus die Laufbahnleitern stürmen. Nein, es ist nötig, auch den Egoismus auf jeder Stufe neu zu lernen und zu perfektionieren. Sie werden gleich ­sehen, dass dies viel schwieriger ist, als Sie denken, weil jede Stufe eben auch einen anderen Charakter verlangt, unten mehr Esel, oben mehr Pfau oder Piranha - Sie verstehen?

Es gibt tatsächlich sehr viele verschiedene Managerberufe oder Berufs­charakteristika. Denken Sie nur an die notorisch extrovertierten Vertriebs­trommler, die blassen Buchhaltertypen oder die strengen Personaler, die sich als Über-Ich der Firma fühlen und am liebsten keine Gehälter zah-len wollen. Andere Berufe - andere Egoismen! Ein Vertriebsmanager jagt ­Verkaufsabschlüsse und schiebt Drückerkolonnen an. Ein Controller muss alles richtig rechnen und anderen vorrechnen.

Ich stelle Ihnen die verschiedenen Manager-Stufen einmal in einer ein­fachen Pyramidenform dar:

Fangen wir unten an und gehen nach oben durch: Ganz klar unten rangieren die Mitarbeiter, die letztlich für den Erfolg des Unternehmens zuständig sind. Die Manager arbeiten ja nicht mit und ernten den Erfolg nur. Sie stellen ihn nicht her, das ist Sache der Mitarbeiter.

Über den Mitarbeitern organisiert sich also das ganze Management. Ich teile es in Stufen auf. Unten arbeiten die normalen kleinen Manager, die eine Abteilung führen und zum Teil noch persönlichen Kontakt mit den Mitarbeitern haben. Die Jobs unterer Manager heißen etwa Vertriebsleiter, Gruppenleiter oder Abteilungsleiter. Darüber erhebt sich das sogenannte mittlere Management oder Middle Management. Middle Manager leiten Hauptabteilungen und sind nur wirklich zufrieden, wenn sie den Direktortitel auf der Visitenkarte stehen haben. Weiter oben wird man Executive, etwa Werksleiter, Bereichsleiter, Ressortleiter, Produktionschef oder Ähnliches. Sie alle schmücken sich am liebsten mit dem Titel Vice President, wozu sie selbst bescheiden VP (gesprochen »Wiepie«) sagen. An der Spitze tummeln sich oft überraschend viele General Manager, Senior Vice Presidents oder zum Schluss der CEO, der große Boss (Chief Executive ­Officer). Der CEO herrscht über alle, die Ebene darunter wird als C-Level bezeichnet, dort arbeiten der COO (Chief Operating Officer), der CFO (Chief Finance Officer) etc. Zusammen leiten die CxO's (wie man sie alle zusammen abkürzt) das Unternehmen.

Ich will Ihnen kurz darstellen, wie verschieden sich die vier Managementberufe auf den vier Stufen darstellen. Die unterste Stufe null, auf der ich hier im Buch die Mitarbeiter sehe, müssen Sie natürlich ganz schnell verlassen.

Stufe 1: Unterer Manager oder »Abteilungsleiter mit Personalführung« (Antrieb, Drive)

Der untere Manager bekommt von oben herab Ziele, die er von seinen Mitarbeitern erreichen lassen muss. Diese Ziele werden meist nicht mit ihm besprochen, weil dazu die Zeit fehlt - so wird gesagt. In Wirklichkeit wollen sich die Middle Manager kein Gejammer anhören und nicht ihre ganze Zeit mit Streit verbringen. Deshalb rechnen sie die Ziele der unteren Manager irgendwie »objektiv« anhand von »Kriterien« aus und verbreiten sie wie eine wissenschaftliche Wahrheit. Wer dennoch gegen sie argumentiert, wird als leistungsunwillig abgetan, was aggressiv ein Karriereende ­andeuten soll.

Der untere Manager muss also die Mitarbeiter antreiben und nochmals antreiben, die geforderten unseriös hohen Leistungen zu erbringen. Damit er nicht müde beim Antreiben wird, muss er jede Woche zu einem so-­genannten Review antreten und ganz zerknirscht den mangelnden Ziel­erreichungsgrad gestehen. Er kommt nur heil davon, wenn er mit lauten Worten schwört, alles sofort zu fixen und sich total zu committen (die ­geforderte Verpflichtung einzugehen) und sich accountable zu fühlen (Schuld bei Versagen zu tragen). Je geringer der Zielerreichungsgrad ist, umso häufiger muss er zum Review antreten, weil das jedes Mal seinen Adrenalinpegel so sehr hochschießen lässt, dass er wieder einige Stunden oder Tage gut antreiben kann.

Das Antreiben verlangt einiges Geschick. Am besten gibt man fähigen Mitarbeitern hohe Ziele und unfähigen niedrige. (Sie können auf »gerecht« spielen und allen die gleichen Ziele geben, aber die bekommen Sie ja nicht geliefert. Sie können beiden, dem Fähigen und dem Unfähigen, das hohe Ziel für fähige Mitarbeiter vergeben, aber dann bricht der Unfähige in Verzweiflung aus und erstarrt in Angst oder Empörung. Lassen Sie bitte die Gerechtigkeit beim Antreiben weg.) Gut ist es, jeden Einzelnen zu fragen, ob er befördert werden oder sogar Manager werden will. Falls ja, gibt man ihm unmenschliche Ziele, schon im Vorgriff auf die Zukunft. Nach der Zielvergabe folgt eine Einschwörungsrunde, wo die fähigen Mitarbeiter verpflichtet werden, den unfähigen zu helfen bzw. deren Arbeit nebenbei mit zu erledigen. Das, so sagt man ihnen, sei der Kern des Teamgedankens. Und alle wissen: »Wir sind ein Team und arbeiten zusammen, jeder einzeln.«

Stufe 2: Mittlerer Manager oder »Hauptabteilungsmanager« für die Ordnung (Process-Tracking, Skalierung)

Der Hauptabteilungsleiter ist der Chef mehrerer gleichartiger Abteilungen, denen jeweils ein Abteilungsleiter vorsteht. Der Hauptabteilungsleiter bekommt ebenfalls unerreichbar hohe Ziele von noch weiter oben und muss dafür sorgen, dass sie erreicht werden. Er kann aber nicht mit der gleichen Strategienmenge operieren wie der Abteilungsleiter. Der Letztere kann davon ausgehen, dass es verschieden fähige Mitarbeiter gibt, die er je nach ihrer Belastbarkeit und Gutmütigkeit, je nach Pflichtbewusstsein und Loyalität ausnutzen muss. Er muss Seelen antreiben, indem er sie im Notzustand hält.

Hauptabteilungsleiter aber haben keine direkten Mitarbeiter, son-dern nur abstrakte Abteilungen unter sich, die natürlich sehr verschieden sind - es gibt richtig gute und grottenschlechte. Das aber kann er nicht wirklich verargumentieren. Es ist zwar klar, dass Abteilungen verschieden gut sind, aber niemand kommt gegen eine allgemein geglaubte falsche Wahrheit an, die sich so anhört: »Ich habe zwanzig Leute in meiner Abteilung, in der anderen sind auch zwanzig. In beiden Abteilungen gibt es gute und schlechte Mitarbeiter, was sich in beiden Fällen zu einem durchschnittlichen Brei aufsummiert. Deshalb sind alle Abteilungen nach dem Gesetz der größeren Zahl in etwa gleich gut.« Na? Wir fühlen alle, dass das nicht stimmt, bei Fußballteams zum Beispiel ist es sicher falsch. Im Management aber ist die Annahme üblich, alle Abteilungen könnten und müssten sogar gleich gut sein, und zwar genauso gut wie die beste Abteilung. Das ist - wie gesagt - überhaupt nicht logisch, aber es lässt sich ­kinderleicht managen.

Der Hauptabteilungsleiter ruft allwöchentlich die Abteilungsleiter zum Review oder zum Bericht. Er schaut die Ergebnisse durch und blafft die­jenigen unteren Manager demütigend an, die nicht so gut sind wie die beste Abteilung. Die wird nur ermahnt, bitte noch viel besser zu arbeiten. Diese Prozedur kennen Sie wahrscheinlich schon aus Ihrer Kindheit, wenn Sie Geschwister hatten. Die Eltern brüllten damals die Versagerkinder an, sich an den Lieblingskindern ein Beispiel zu nehmen. Diese in der Praxis der Erziehung fast bestmöglich bewährten Strategien bilden das Rückgrat des mittleren Managements.

Abstrakt gesprochen: Der Hauptabteilungsleiter versucht, als Gesamtleistung aller Abteilungen die Leistung der besten Abteilung multipliziert mit der Anzahl der Abteilungen zu erzielen. Man sagt dann: »Jetzt skaliert es.« Das Ganze ist die Summe der einzelnen gleichen Teile.

Um diese Skalierung zu erzielen, vergleicht er exzessiv die Abteilungen und beschimpft die schlechteren, also so ziemlich alle. Damit er das in objektivierter Weise kann, erhebt er von den unteren Managern eine unerträgliche große Menge von Kennzahlen und Daten, die - wie er sagt - der Steuerung der Hauptabteilung dienen. Diese Daten bilden die Basis seiner Macht.

Der Hauptsatz des Middle Managements heißt: »You get what you inspect.« (Du bekommst, was du inspizierst.) Die Technik besteht darin, alles zu inspizieren, was die beste...

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