Controller-Praxis

 
 
Haufe-Lexware (Verlag)
  • 18. Auflage
  • |
  • erschienen am 15. Juni 2016
  • |
  • 352 Seiten
 
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978-3-7775-0048-5 (ISBN)
 
Mit dem umfassenden und topaktuellen Controlling-Wissen verschaffen Sie sich Sicherheit bei der Steuerung Ihres Unternehmens. Dieses Standardwerk wurde vom Autorenteam völlig überarbeitet und bietet nun auch einen kompletten Wergzeugkasten des internen Rechnungswesens.
Inhalte:

- Das Cockpit zur Ergebnisnavigation
- Internes Rechnungswesen: Kostenstellenrechnung, Kalkluation, DB-Rechnung
- Ganzheitliches Controlling: Leitbild, strategische Ziele und Kennzahlen
- Unternehmensplanung und Forecast mit detaillierten Fallbeispielen
- Die Logik und Psychologik des Controllings
- Mit Fallstudien zur Unternehmensplanung und zum Forecast
18. Auflage 2016
  • Deutsch
  • Freiburg
  • |
  • Deutschland
  • Für Beruf und Forschung
  • 9,46 MB
978-3-7775-0048-5 (9783777500485)
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Albrecht Deyhle

Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle ist Diplom-Kaufmann und Gründer der CA-Controller Akademie AG. Er ist zudem Gründungsherausgeber des Controller Magazins und Ehrenvorsitzender des Internationalen Controller Vereins.





Klaus Eiselmayer

Mitglied des Vorstands und fachlicher Leiter des Trainerteams der CAAkademie AG, Mitglied des Vorstands des Internationalen ControllerVereins (ICV) und Mitglied des Management Board der InternationalGroup of Controlling.





Guido Kleinhietpaß

Guido Kleinhietpaß, Dipl.-Oec., arbeitete als Einkaufs-/Produktmanagement-Controller (Raab Karcher Baustoffe Holding) und Geschäftsbereichs-Controller (Degussa). In dieser Funktion wurde er auch zum Gesamtprojektleiter zur Effizienzsteigerung berufen. Seit 2002 ist Guido Kleinhietpaß Trainer und Partner der CA Akademie AG. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten zählen Verrechnungspreise, Investitions- & Kostenrechnung sowie Finanz- und Vertriebs-Controlling. Er war als Gründungsmitglied mehrere Jahre im Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Verein (ICV) tätig. Außerdem war er zunächst fachlicher Beirat und später Redaktionsleiter für das Controlling-Wiki des Int. Controller Vereins. Er ist Autor der Fachbücher: Controller Praxis, Finanz-Controlling, Profit Center Vertriebs-Controlling, Verrechnungspreise: Im Spannungsfeld von Controlling und Steuern und Controllers Best Practice Verrechnungspreise sowie zahlreicher Fachaufsätze.
Vorwort zur 18. Auflage der "Controller Praxis"

Zielsetzung und Gewinnbedarf

- Wachstum, Entwicklung, Gewinn ? das WEG-Symbol
- Berechnung des Gewinnbedarfsbudgets
- Bezug zum Wertmanagement
- Anknüpfung an Leitbild, Strategie und Führung Controller und Manager im Team

- Controlling und Urlaub
- Controller ? woher die Bezeichnung kommt
- Controller Leitbild und die Kernelemente des Controllings
- Die Rolle der Controller und Manager im Team
- Kunden der Controller: Manager
- Controllers Thementeppich Cockpit zur Ergebnisnavigation

- Internes Rechnungswesen ? Fallbeispiel zum Aufbau einer Ergebnisrechnung
- Ergebnisrechnung am Beispiel eines Spielzeug-Detailhandelsgeschäfts
- Ist das Rechnungswesen des Puppengeschäfts zielgeeignet?
- Zielerarbeitung im Team
- Aktionsprogramm der Spartenleitung bei den so genannten fixen Kosten/Strukturkosten
- Ist das Rechnungswesen der Puppensparte entscheidungsgeeignet?
- Wareneinsatz, nicht Wareneinkauf, sind die dazukommenden Kosten
- Darreichungsformen für Deckungsbeiträge
- Entscheidungsfalle, in denen die Zuordnung der »Vollkosten« auf den Artikel sinnvoll ist
- »Sprechblasenschema« für die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung
- Entscheidungsfindung zwischen Manager und Controller zum Thema Preissenkung
- Rollen-Definition der Controller
- Break-Even-Bild
- Das System des internen Rechnungswesens Grundlagen des internen Rechnungswesens

- Die Ergebnisrechnung
- Die Kalkulation
- Die Leistungserstellung
- Der Absatz der Leistung
- Die übrigen Kostenstellen: Verwaltung, Shared Services und andere Gemeinkostenbereiche Ganzheitliches Denken und Handeln im Controlling

- Leitbild, Ziele, Kennzahlen
- Leitbild
- Das Leitziel formuliert, was ein Unternehmen langfristig erreichen will
- Strategische Ziele
- Anforderungen an strategische Ziele
- Die Begründung des Gewinnziels seiner Höhe nach
- Die Bilanz Unternehmensplanung und Forecast

- Controlling und Segeln ? ein Gleichnis
- Ist Prognose und Planung das gleiche?
- Die Budgets als Bausteine in der operativen Planung
- Analysen und Prognosen für die Planung gliedern
- Operative Teilplane und Budgetablauf zusammenbauen
- Den Budgetablauf als rollierender Prozess gestalten
- Die Verknüpfung zum System des Planungswürfels
- Produkt- und Marktmatrix als Protokollrahmen für die strategische Planung
- Dispositive Unternehmensplanung und Erwartungsrechnung
- Die Budgetkette: Vom Erfolgsbudget ins Finanzbudget Fallstudie: Unternehmensplanung

- Situation: Plastikfabrik Lamina AG
- Budgetsitzung
- Wie man bei der Lösung der Fallstudie vorgeht
- Planung und Festlegung neuer Strategien und Maßnahmen
- Wer entscheidet über die Planung?
- Die grafische Präsentation des neuen Budgets
- Zum Organisationsvorschlag des Präsidenten
- Checkliste, ob Budget realistisch ? zugleich "risk list" Fallstudie: Soll-Ist-Vergleich mit Erwartungsrechnung (Forecast)

- Situation: Skilanglauf
- Analyse der Abweichungen
- Abweichungsanalyse und Rechtfertigungsbericht
- Regel für den Controllingbericht
- Controllinggespräch: Logische und psychologische Reihenfolge
- Das System der Erwartungsrechnung
- Entscheidungen hinter den Zahlen der Erwartungsrechnung
- Hochrechnung von Abweichungen statt Änderungen der Standards
- Wer ist für die Erwartungsrechnung zuständig?
- Wie oft soll eine Erwartungsrechnung durchgeführt werden?
- Soll-Ist-Vergleich und Beurteilung der Zielerfüllung
- Ist Psycho-Logik die weiche Welle, die das Controlling verniedlicht?Die Autoren

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

2   Controller und Manager im Team


2.1   Controlling und Urlaub


Controlling ist omnipräsent, ist immer da. Controlling ist nichts Künstliches, bis auf den Namen, der eher eine deutsche Erfindung ist, als ein englisches Wort. Controlling fasst etwas ganz Natürliches zusammen, was wir alle tun, jeden Tag aufs Neue. Im Unternehmensalltag gibt es nach wie vor negative Assoziationen und manche wollen von Controlling dann plötzlich nichts wissen. "Wir haben ja Controller, die werden das schon machen", kann man dann hören. Controlling ist als Managementprozess unabdingbar. Es kann gut oder weniger gut ausgeprägt sein, aber zumindest Elemente davon werden immer auszumachen sein, bei der Steuerung einer gesamten Organisation, einer Abteilung oder eines Projekts.

Nehmen wir als Beispiel einen vor uns liegenden Urlaub. Warum machen wir Urlaub? Machen wir Urlaub, um uns zu erholen, etwas zu erleben, Städte oder Landschaften zu besichtigen oder einfach das Zuhause zu genießen? Die Verständigung über das Ziel ist schon der Anfang jedes guten Controllingprozesses. Eine Familie oder Gruppe ist gut beraten, wie ein Unternehmen(sbereich) auch, ein gemeinsames Ziel zu formulieren. Im Privaten stünde man hier schon vor einer Herausforderung, wenn der Eine sich am Strand erholen, der Andere aber lieber zum Wandern in Berge fahren möchte. Der Sohn möchte lieber zum Sportcamp, während die Tochter das alles viel zu langweilig findet? Wie im Unternehmen: Die Produktion möchte große Losgrößen fertigen, ohne von Kundenwünschen gestört zu werden. Der Vertrieb möchte die Kunden begeistern, egal ob die Entwicklung das leisten kann oder nicht. Ein Verständnis aller Facetten und Einflussfaktoren und eine gemeinsam getragene Zielvorstellung und Zielhöhe sind im Sinne des Controlling bereits ein erster Erfolg.

Abb. 2.1: Controlling ist wie Urlaub

Nun unterscheiden wir zwei Zieltypen: Erreichungs- und Einhaltungsziele (siehe Abbildung 2.1).

  • Was wollen unsere Urlauber erreichen? Gemeinsam Spaß erleben - nennen wir das einmal 100% Familienglück!

  • Und was gilt es dabei einzuhalten? Das Urlaubsbudget.

Sind die Ziele vereinbart, folgt die Planung, als nächster Schritt im Controllingprozess. Was können wir tun, um unsere Ziele zu erreichen bzw. einzuhalten? Wie viele Urlaubstage werden für das Urlaubsprojekt benötigt?

Lassen wir unsere urlaubsfreudige Familie loslegen und nach Österreich an einen schönen See fahren, in ein Apartment am See, wo sie sich selbst versorgen muss, um das Budget überschaubar zu halten. Eine ordentliche Planung berücksichtigt auch das Umfeld. Dabei beziehen wir qualitative, wie auch quantitative Informationen in unsere Entscheidungen mit ein. Welche weiteren Gäste werden zur gleichen Zeit vor Ort sein, welche Wetterprognose ist angesagt? Planung heißt nicht, die Zukunft vorhersehen. Planung heißt die Zukunft gestalten. So denkt man bereits in Alternativen. Bei Schlechtwetter wird ein Besuch im Thermalbad geplant oder ein Ausflug in Stadt. Die Aktivitäten müssen in der Familie gut abgestimmt sein und die "Werkzeuge" zur Verfügung stehen. D. h. Liegestühle zur Entspannung stehen ebenso bereit, wie Surfbretter, ein Tischtennistisch, Fahrräder und ein Auto.

Im Unternehmen sprechen wir von der Integration der Teilpläne. In unserer Abbildung (Abb. 2.1) wollen wir zunächst keine saisonalen (im Urlaub vielleicht emotionalen) Schwankungen berücksichtigen. Deshalb ziehen wir zwei proportionale Planlinien vom Start zu den Zielen.

Jetzt kommt es auf den dritten und letzten Schritt an: das Steuern! Gutes Controlling steuert konsequent auf diese Ziele zu. Dazu gehört eine Standortbestimmung (Plan-Ist-Vergleich). Gibt es eine Abweichung vom Plan, dann müssen wir steuernd eingreifen. Im Urlaub betreiben wir zwar keine doppelte Buchhaltung, aber werden doch regelmäßig prüfen (der Pfeil auf der x-Achse markiert die abgelaufenen Urlaubstage), wie viel Geld sich noch in der Urlaubskasse befindet. Auf der Planlinie der Einhaltungsziele liegt der Ist-Pfeil in der Abbildung genau im Plan. Alles, wie vorgesehen im Budget, das ist eine gute Nachricht. Aber wie sieht es mit den Erreichungszielen aus? Die Zielerreichungsgrade werden für jedes Familienmitglied (in der Abbildung mit je einem Punkt) festgehalten.

Wären alle Punkte ganz unten zu liegen gekommen, würde man diesen Urlaub wohl besser abbrechen und sich für die verbleibende Zeit eine Alternative überlegen. Lägen alle Punkte ganz oben, also alle erholt und ausnahmslos begeistert, dann würden Controller vielleicht auch heimfahren, denn es kann nicht mehr besser werden, es ließe sich aber noch Geld einsparen! Zwei Extreme, die so kaum auftreten werden. Der Alltag ist nicht schwarz oder weiß, der Grad der Zielerreichung wird sich mit höherer Wahrscheinlichkeit verteilen.

So sei es im Beispiel: Ein Familienmitglied hat ganz oben gepunktet, ist erholt und begeistert, zwei sitzen an der Linie, sind auf einem gutem Weg und haben noch Potenzial nach oben. Eine Person sitzt deutlich unter der Linie und hat noch den ganzen Weg zur Zielerreichung vor sich. Die Abweichung zum Etappenziel ist für uns ein Steuerungssignal, hier läuft wohl etwas nicht so, wie geplant und Korrekturen sind schnellstmöglich einzuleiten. Als Highlights sind in der Abbildung Restaurantbesuche und Shoppingevents gelistet. Im Fokus steht nicht die Suche nach Schuldigen, sondern es geht darum wirkungsvolle (und hoffentlich bezahlbare) Maßnahmen zu unternehmen.

Bei unserem Urlaubsprojekt, wie im Unternehmen auch, sollen alle Familienmitglieder (alle Abteilungen) gemeinsam das Ziel erreichen. Es hilft wenig, wenn sich die einen mit ihren Ergebnissen im Zielkorridor befinden, alle anderen aber nicht.

Für Controller ist es wesentlich, wie in unserem Beispiel auch, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu bemerken, bevor "alles den Bach hinunter geht". Von Lao Tse stammt ein weiser Spruch: "Probleme soll man lösen, solange sie noch klein sind". Das könnte ein gutes Motto für Controller sein, denn größer werden Probleme, die man ignoriert, von selber. Wir müssen also aufmerksam hinhören und sich abzeichnende negative Entwicklungen mitbekommen, beschreiben, kommunizieren, einer Lösung zuführen, die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen und deren Wirkung im Augen behalten.

Wir wünschen nun unserer Urlauberfamilie, dass die zusätzlichen Restaurantbesuche und die Shoppingerlebnisse ausreichen, um das von allen und für alle angestrebte Ziel von 100% Familienglück zu erreichen, ohne das geplante Budget überstrapazieren zu müssen.

2.2   Controller - woher die Bezeichnung kommt


Controller ist eine Bezeichnung, die sich heute weit über den deutschsprachigen Raum hinaus herumgesprochen hat. Im anglo-amerikanischen Raum finden wir noch häufiger den englischen Begriff "Management Accountant". Es gibt heute für Controller Stellenbeschreibungen mit spezifischem Anforderungsprofil in Bezug auf methodische und soziale Kompetenz. Controller sind betriebswirtschaftliche Berater des Managements. Es handelt sich bei der Controllerfunktion um einen Lotsen- oder Navigationsservice zur Zielfindung, Planung und Steuerung. Die Aufgabe besteht im Schaffen von Transparenz hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge sowie der fachlichen Interpretation der Zahlen und im Schaffen von Überzeugung und Motivation für die in den Zahlen liegenden Konsequenzen.

Als 1976 die Erstauflage dieses Buches von Dr. Dr. h.c. Deyhle erschien, waren die Begriffe Controller und Controlling in der Praxis noch nicht verbreitet. Abteilungen, die dem heutigen Controllerbereich ähnliche Funktionen ausübten, nannte man "Betriebswirtschaftliche Abteilungen" oder "Zentralbereich Betriebswirtschaft" oder einfach Betriebsbuchhaltung oder Betriebsabrechnung (von betreiben) - also das operative Rechnungswesen.

Heute sind die Ausdrücke Controller und Controlling aufgenommen im Rechtschreibduden. Mit ein wenig Stolz können wir festhalten, dass Controlling, der Prozess der Steuerung durch das Management und die Controllerfunktion als die servicegebende Stelle inzwischen zu Wörtern der deutschen Sprache geworden sind.

2.3   Controller Leitbild und die Kernelemente des Controllings


Damit für uns selber und unsere Kunden, die Manager, dauerhaft geklärt sein mag, worin Aufgabe und Rolle der Controller bestehen, hat die "International Group of Controlling" (IGC)7, der die Controller Akademie angehört - folgendes Controller-Leitbild erarbeitet, das in der täglichen Anwendung pragmatisch auszulegen ist.

Das Controller-Leitbild der IGC

Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

Controller .

  1. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.

  2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.

  3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.

  4. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.

  5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der...

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