Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

 
 
Hogrefe (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 12. Dezember 2016
  • |
  • 158 Seiten
 
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978-3-8409-2628-0 (ISBN)
 
In der Arbeitswelt spielen flexible Formen der Zusammenarbeit an wechselnden Orten und zu unterschiedlichen Zeiten eine zentrale Rolle. Mit der wachsenden räumlichen Entfernung der Teammitglieder steigt aber auch die Wahrscheinlichkeit kultureller Unterschiede im Team. Gleichzeitig nimmt der Anteil mediengestützter Kommunikation zu, und es kommt in der Folge zu schwächeren sozialen Bindungen und Einschränkungen in der Intensität der sozialen Interaktionen. Räumlich verteilte Teamarbeit stellt damit vielfältige Herausforderungen, gerade an Führungskräfte.
Dieses Buch geht auf die besonderen Anforderungen ein, die sich aus der Führung räumlich verteilter Teams ergeben. Hierzu wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zu verteiltem Arbeiten und der Führung räumlich verteilter Teams praxisgerecht aufbereitet. Als Orientierung für die Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung wird ein Modell vorgestellt, das die zur Führung verteilter Teams notwendigen Kompetenzen systematisiert. Anschließend werden verschiedene Methoden zur Analyse der Situation verteilter Teams beschrieben und in ein Phasenmodell zu ihrer ganzheitlichen Unterstützung eingeordnet. Fallbeispiele veranschaulichen unterschiedliche Konstellationen räumlich verteilter Teams, wie sie in der Unternehmenspraxis vorkommen.
1. Auflage 2017
  • Deutsch
  • Göttingen
  • |
  • Deutschland
  • Führungskräfte, Personalverantwortliche, Personal- und Organisationsentwickler, Projektleiter, Trainer, Berater, Supervisoren, Personalpsychologen, Studierende und Lehrende der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie sowie der Betriebswirtschaftslehre
  • 7,30 MB
978-3-8409-2628-0 (9783840926280)
10.1026/02628-000
weitere Ausgaben werden ermittelt
Prof. Dr. Margarete Boos, geb. 1954. Studium der Mathematik und Sozialwissenschaften an der Universität Bonn. 1983 Promotion in Soziologie. 1983-1985 freie Mitarbeit beim Institut für angewandte Sozialwissenschaft (infas) in Bonn-Bad Godesberg und Informationszentrum Sozialwissenschaften in Bonn. 1985-1995 Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Vertretungsprofessorin an den Universitäten Konstanz und Duisburg. 1993 Habilitation im Fach Psychologie an der Universität Konstanz. Seit 1995 Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der Universität Göttingen. Mitgründerin von Malamut Team Catalyst GmbH, Göttingen, und nebenberuflich Trainerin für Zivilcourage, Kommunikation in Teams sowie Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams.
Dr. Thomas Hardwig, geb. 1961. Studium der Soziologie und Promotion an der Universität Göttingen. 1993-2004 Wissenschaftlicher Angestellter am Soziologischen Forschungsinstitut. 2004-2007 Leiter Personal und Soziales der Sartorius AG. Seitdem freiberuflicher Berater für Personal- und Organisationsentwicklung. 2012 Gründung von KOM.in, Institut für Wachstumsmanagement und Projektlernen. Parallel in wissenschaftlichen Projekten tätig: "Wachstum lernen - lernend wachsen" (2008-2011, Hochschule RheinMain) und "Führung in räumlich verteilten Teams - Mediengestützte Kommunikation" (2010-2013, Universität Göttingen).
Dr. Martin Riethmüller, geb. 1984. Studium der Psychologie an der Universität Göttingen. 2012 Promotion. 2010-2013 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildungsprojekt "Führung in räumlich verteilten Teams - Mediengestützte Kommunikation" der Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften (Universität Göttingen). Seit 2014 zusätzlich auch für die Personalentwicklung (Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement) der Universität Göttingen tätig und nebenberuflich als Wirtschafts- und Sportpsychologe aktiv (zu Stress, Kommunikation, Gesunde Führung etc.).
1 - Fu?hrung und Zusammenarbeit in verteilten Teams [Seite 1]
1.1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 7]
2 - 1 Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams [Seite 9]
2.1 - 1.1Begriffsbestimmungen [Seite 11]
2.2 - 1.2 Unterschiede zwischen Präsenzteams und verteilten Teams [Seite 17]
2.3 - 1.3 Betrieblicher Nutzen: Potenziale und Herausforderungen [Seite 21]
2.4 - 1.4 Organisationsentwicklung für die Arbeitswelt der Zukunft [Seite 23]
3 - 2Theorien und Modelle [Seite 25]
3.1 - 2.1 Lebensphasen eines verteilten Teams und Anforderungen an ihr Management [Seite 25]
3.2 - 2.2Organisationale Erfolgsbedingungen [Seite 27]
3.3 - 2.3 Kompetenzmodell der Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams [Seite 33]
3.4 - 2.4Führung auf Distanz [Seite 58]
4 - 3Analyse und Maßnahmenempfehlung [Seite 65]
4.1 - 3.1Screening zur Bewertung der Distanzdimensionen [Seite 66]
4.2 - 3.2Analyse verteilter Teams (AvT) [Seite 69]
4.3 - 3.3 Maßnahmen zum Kompetenzbereich "De-Lokalisierung" [Seite 74]
4.4 - 3.4Maßnahmen zum Kompetenzbereich "Diversität" [Seite 80]
4.5 - 3.5 Maßnahmen zum Kompetenzbereich "Medienvermittelte Kommunikation" [Seite 86]
4.6 - 3.6 Maßnahmen zum Kompetenzbereich "Netzwerkorganisation" [Seite 92]
4.7 - 3.7Anforderungen an das Unternehmen [Seite 95]
5 - 4 Vorgehen zur Gestaltung verteilter Teamarbeit in ihren Lebensphasen [Seite 102]
5.1 - 4.1 Vorbereitung und Zusammenstellung eines verteilten Teams [Seite 102]
5.2 - 4.2Start eines verteilten Teams [Seite 107]
5.3 - 4.3 Koordination und Motivation der laufenden Teamarbeit [Seite 110]
5.4 - 4.4 Bewältigung von Teamveränderungen und Auflösung des Teams [Seite 116]
6 - 5 Fallbeispiele aus der Organisations- und Beratungspraxis [Seite 120]
6.1 - 5.1Intensivierung der internationalen Zusammenarbeit in einem Team der KWS Saat SE [Seite 120]
6.2 - 5.2Agile Projektentwicklung im räumlich verteilten Team bei der Saxonia Systems AG [Seite 123]
6.3 - 5.3 Die Etablierung virtueller Zusammenarbeit bei Sennheiser electronic GmbH & Co. KG [Seite 125]
6.4 - 5.4 "Distance Leadership" - Teamentwicklung bei der TechnoHigh AG [Seite 128]
7 - 6 Ausblick: Zukünftige Trends in verteilter Teamarbeit [Seite 134]
7.1 - 6.1 Distanz kompensieren: Entwicklung neuer Technologien [Seite 135]
7.2 - 6.2 Distanz meistern: Kollaboration als intensivierte Teamarbeit [Seite 136]
7.3 - 6.3 Distanz ignorieren: Verteilte Arbeitsteilung, Ökonomisierung, Crowd Work [Seite 139]
8 - 7Literaturempfehlungen [Seite 142]
9 - 8Literatur [Seite 143]
10 - Karte: Screening zur Distanz im räumlich verteilten Team [Seite 155]
2 Theorien und Modelle (S. 17-18)

In diesem Kapitel werden vier für die Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams wichtige Aspekte behandelt. Der erste Abschnitt beschreibt, wie sich Teams über die Zeit hinweg entwickeln, und stellt ein Phasenmodell vor, das auch auf verteilte Teams anwendbar ist. Im zweiten Abschnitt geht es um die Frage, welche Bedingungen in Organisationen gegeben sein müssen, damit verteilte Teams erfolgreich arbeiten können. Die Anforderungen an Mitglieder und Führungskräfte verteilter Teams werden im dritten Abschnitt zu einem Kompetenzmodell zusammengefasst. Und schließlich werden im vierten Abschnitt neuere Konzepte der Führung dargestellt, die sich besonders für verteilte Teams eignen.

2.1 Lebensphasen eines verteilten Teams und Anforderungen an ihr Management

Teams oder Arbeitsgruppen, deren Mitglieder räumlich verteilt zusammenarbeiten, sind zunächst einmal Teams wie andere auch, d.?h. sie setzen sich aus Mitgliedern zusammen, die in ihren Wissensbereichen und Zuständigkeiten heterogen sind und für die Bewältigung der Teamaufgabe voneinander abhängig arbeiten. Auch verteilte Teams durchlaufen einen mehr oder weniger einheitlichen Lebenszyklus. Sie werden nicht einfach nur durch eine Management-Entscheidung ins Leben gerufen und sind dann aus dem Stand heraus voll arbeitsfähig, sondern brauchen meist eine längere Zeit, um ihre Arbeitsbeziehungen zu entwickeln und zu einer verlässlichen Zusammenarbeit zu finden. Auch sind bei neu gebildeten verteilten Teams die Aufgaben und Ziele nicht von vornherein klar. Es muss unter den Teammitgliedern abgestimmt werden, wer welche Teilaufgabe bearbeitet und wie die Teilergebnisse anschließend wieder zusammengefügt werden. Auf der Grundlage klassischer Modelle der Gruppenentwicklung (vgl. zu einer Übersicht van Dick & West, 2013) und in Anlehnung an die Konzepte von Konradt und Hertel (2002), Konradt und Köppel (2008) sowie Hertel et al. (2005) haben wir ein Prozessmodell des Managements verteilter Teams entwickelt. Das Modell (vgl. Abbildung 2) umfasst vier Phasen. Wir werden in Kapitel 4 anhand des Prozessmodells konkretere Maßnahmen beschreiben, die in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus eines verteilten Teams erfolgversprechend sind.

In Phase 1 "Vorbereitung und Zusammenstellung eines verteilten Teams" wird die Teamarbeit geplant, das Team zusammengestellt und Ressourcen bereitgestellt. Dazu gehört für verteilte Teams ganz notwendig eine funktionierende und den Aufgaben angemessene technische Ausstattung. Konradt und Köppel (2008) bemerken, dass das Team fähig sein sollte, mögliche Funktionsmängel seiner Technologie zu kompensieren, jedoch, vor allem zu Beginn, ohne eine einheitliche Plattform, z.?B. SharePoint, für den Austausch von Informationen nicht auskommt. Nicht nur für die Teamleitung, sondern für alle Mitglieder reichen fachliche und sprachliche Kompetenzen nicht aus, sondern wichtig sind Fähigkeiten zum eigenständigen Arbeiten bzw. zur Selbstführung, Flexibilität, Team- und Vertrauensfähigkeit sowie kulturelle Toleranz (Konradt & Köppel, 2008).
"Durch die praxisnahe Sprache, gut verständliche Zusammenfassungen und Übersichten in Tabellen und Abbildungen und vielfältige und direkt nachvollziehbare Beispiele bietet das Buch für Praktikerinnen und Praktiker eine höchst nützliche Quelle an Information und konkreter Hilfestellung für den Umgang mit den Herausforderungen verteilter Arbeit."
Prof. Dr. Gudela Grote, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 1/18

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