Working Capital Management - inkl. Arbeitshilfen online

Liquidität sichern und Erfolg verbessern
 
 
Haufe-Lexware (Verlag)
  • erschienen am 13. Oktober 2014
  • |
  • 288 Seiten
 
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978-3-648-05713-1 (ISBN)
 
Der Autor gibt Ihnen viele praktische Handlungsempfehlungen, um totes Kapital verfügbar zu machen. Zentrale Ansatzpunkte sind die Optimierung der Lagerhaltung und der Produktpalette sowie ein effektives Forderungs- und Debitorenmanagement. Das Buch bietet Ihnen das komplette Wissen, damit Unternehmen ihre internen Finanzierungspotenziale ausschöpfen können.
Inhalte:

- Finden Sie Optimierungspotenziale im Unternehmen.
- Strategien zur Debitoren- und Kreditorenanalyse.
- Lager- und Vorratshaltung effizienter gestalten.
- Wichtige Kennzahlen korrekt ermitteln und interpretieren.
- So schaffen Sie nachhaltige Liquidität.Arbeitshilfen online:

- Planungsrechner.
- Checklisten.
1. Auflage 2014
  • Deutsch
  • Freiburg
  • |
  • Deutschland
  • Für Beruf und Forschung
  • 1,23 MB
978-3-648-05713-1 (9783648057131)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Reinhard Bleiber
Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber ist Leiter Finanzen und Controlling in einem mittelständischen Unternehmen und Autor verschiedener Fachbücher und Fachbeiträge zum Thema Unternehmensführung, Controlling und Rechnungswesen.
1 - Cover [Seite 1]
2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 8]
3 - 1 Unternehmen erfolgreich steuern [Seite 12]
3.1 - 1.1 Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung [Seite 13]
3.2 - 1.2 Working Capital, eine mächtige Kennzahl [Seite 15]
3.3 - 1.3 Kennzahlen verstehen [Seite 17]
4 - 2 Das ist Working Capital [Seite 18]
4.1 - 2.1 Die Definition von Working Capital [Seite 19]
4.1.1 - 2.1.1 Die moderne Definition des Working Capitals [Seite 20]
4.1.2 - 2.1.2 Notwendige Anpassungen [Seite 23]
4.2 - 2.2 Die Bestandteile des Working Capitals [Seite 27]
4.2.1 - 2.2.1 Die Vorräte [Seite 27]
4.2.2 - 2.2.2 Die Forderungen [Seite 35]
4.2.3 - 2.2.3 Die Verbindlichkeiten [Seite 43]
4.3 - 2.3 Das Working Capital detailliert im Zeitverlauf [Seite 50]
4.4 - 2.4 So ermitteln Sie das Working Capital [Seite 54]
4.5 - 2.5 Mit dem Working Capital verbundene Kennzahlen [Seite 64]
4.6 - 2.6 Das ist Working Capital Management [Seite 68]
5 - 3 Der Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenserfolg [Seite 74]
5.1 - 3.1 Die Vorräte und der Unternehmenserfolg [Seite 76]
5.2 - 3.2 Der Einfluss der Forderungen auf den Erfolg [Seite 80]
5.3 - 3.3 Der Einfluss der Verbindlichkeiten auf den Unternehmenserfolg [Seite 82]
6 - 4 Der Einfluss des Working Capitals auf die Liquidität [Seite 84]
6.1 - 4.1 Vorräte verbrauchen Liquidität [Seite 85]
6.2 - 4.2 Forderungen verbrauchen Liquidität [Seite 89]
6.3 - 4.3 Verbindlichkeiten und Liquidität [Seite 93]
7 - 5 Der Einfluss des Working Capitals auf die Unternehmenskennzahlen [Seite 96]
7.1 - 5.1 Kennzahlen zur Kapitalstruktur [Seite 97]
7.2 - 5.2 Kennzahlen zur Finanzierung [Seite 104]
7.3 - 5.3 Liquiditätskennzahlen [Seite 107]
7.4 - 5.4 Working Capital und Kennzahlen [Seite 112]
8 - 6 Working Capital Management Teil 1: Vorräte [Seite 114]
8.1 - 6.1 Aktivitäten ohne Liquiditätswirkung [Seite 116]
8.2 - 6.2 Die Nebenbedingungen [Seite 119]
8.3 - 6.3 Maßnahmen in der Entwicklungsabteilung [Seite 121]
8.4 - 6.4 Vorratsmanagement im Einkauf [Seite 125]
8.5 - 6.5 Vorratsoptimierung in der Fertigung [Seite 130]
8.6 - 6.6 Die Disposition bestimmt die Lagerbestände [Seite 134]
8.7 - 6.7 Maßnahmen im Bereich der Logistik [Seite 141]
8.8 - 6.8 Lagerbestände werden durch den Vertrieb beeinflusst [Seite 145]
8.9 - 6.9 Ausnahmen von der Bestandsreduktion [Seite 153]
8.10 - 6.10 Die Bewertung [Seite 164]
8.11 - 6.11 Controllinginstrumente für die Vorratsmaßnahmen [Seite 166]
9 - 7 Working Capital Management Teil 2: Forderungen [Seite 178]
9.1 - 7.1 Die Vereinbarungen [Seite 180]
9.2 - 7.2 Die Überwachung [Seite 192]
9.3 - 7.3 Einhaltung der Vereinbarung erzwingen [Seite 198]
9.4 - 7.4 Richtig fakturieren [Seite 206]
9.5 - 7.5 Anreize schaffen [Seite 216]
9.6 - 7.6 Forderungen verkaufen [Seite 219]
9.7 - 7.7 Kritische Kunden [Seite 221]
9.8 - 7.8 Verbundene Unternehmen [Seite 223]
9.9 - 7.9 Controllinginstrumente für die Optimierung der Forderungen [Seite 226]
10 - 8 Working Capital Management Teil 3: Verbindlichkeiten [Seite 228]
10.1 - 8.1 Die Vereinbarungen [Seite 229]
10.2 - 8.2 Die Bezahlung [Seite 238]
10.3 - 8.3 Die Prüfung der Rechnung [Seite 241]
10.4 - 8.4 Abhängigkeit vom Lieferanten [Seite 244]
10.5 - 8.5 Lieferanten individuell behandeln [Seite 250]
10.6 - 8.6 Die Controllinginstrumente [Seite 253]
11 - 9 Das Working Capital Management bewerten [Seite 256]
11.1 - 9.1 Das Working Capital als Erfolgsbasis [Seite 257]
11.2 - 9.2 Erfolgsmessung an einzelnen Parametern [Seite 260]
11.3 - 9.3 Die Tabelle [Seite 262]
11.4 - 9.4 Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen [Seite 266]
11.5 - 9.5 Die Versuchung [Seite 269]
12 - 10 Das Working Capital beobachten [Seite 272]
12.1 - 10.1 Die Voraussetzungen [Seite 273]
12.2 - 10.2 Kennzahlen [Seite 275]
12.3 - 10.3 Controlling-Berichte [Seite 276]
12.4 - 10.4 Häufigkeit der Beobachtung [Seite 277]
13 - 11 So wird Working Capital Management erfolgreich installiert [Seite 278]
13.1 - 11.1 Den Bedarf entdecken [Seite 279]
13.2 - 11.2 Sofortmaßnahmen [Seite 282]
13.3 - 11.3 Nachhaltige Veränderungen [Seite 283]
13.4 - 11.4 Der Zeitrahmen [Seite 284]
14 - Stichwortverzeichnis [Seite 286]

1   Unternehmen erfolgreich steuern


Unternehmen sind äußerst vielschichtige Gebilde, die in enger Verzahnung mit noch komplexeren Märkten erfolgreich sein müssen. Mit einer Vielzahl von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen wird eine komplizierte Außenwelt verbunden. Jede Aktivität des Unternehmens verursacht nicht nur Reaktionen auf den Absatz-, den Beschaffungs- und den Personalmärkten. Jede Handlung hat auch Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg.

In großen Unternehmen steigt die Komplexität an. Internationale Verflechtungen, Beteiligungsverhältnisse, große Kunden oder unverzichtbare Lieferanten schaffen zusätzliche Aufgaben. Diese können in internationalen Konzernen von Spezialisten gelöst werden. In kleinen und vielen mittleren Unternehmen gibt es diese Spezialisten nicht für jeden Aufgabenbereich. Viele Entscheidungen werden dort von Personen getroffen, die ihre Expertise in anderen, angrenzenden Bereichen haben.

Das Problem der Komplexität trifft also alle Unternehmen, unabhängig von deren Größe. Reagieren auch alle Unternehmen gleich auf diese Herausforderungen? Nein, denn die Instrumente, die den Unternehmern und verantwortlichen Managern zur Verfügung stehen, sind verschieden. Allen gemeinsam ist jedoch der Weg, über Kennzahlen ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.

1.1   Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung


Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können komplexe Zusammenhänge vereinfacht dargestellt werden. Viele schwierige Abhängigkeiten werden auf einen Wert verdichtet, der sich aus den zu beobachtenden Situationen ergibt. Voraussetzung für eine sinnvolle Kennzahl ist der reale Zusammenhang zwischen dem Wert der Kennzahl und der Situation im beobachteten Unternehmensbereich.

Beispiel: Auftragsgröße

In einem Großteil der Unternehmen mit vielen Kundenbeziehungen ist die Auftragsgröße eine wichtige Kennzahl. Je höher der Auftragswert, desto geringer sind die relativen Kosten des Auftrags. Die Größe des Auftrags, den ein Kunde dem Unternehmen gibt, hängt von vielen Faktoren ab: Wichtig sind unter anderem die Mengen- oder Wertrabatte oder die Lieferfähigkeit des Unternehmens.

Die Kennzahl "durchschnittliche Auftragsgröße" ist für eine Einordnung der Kosten der Auftragsbearbeitung richtig. Sie bildet die Resultate der wichtigsten Faktoren ab. Sie ist also geeignet, die Arbeit im Verkauf zu steuern.

  • Kennzahlen können komplexe Sachverhalte im Unternehmen und in den Beziehungen des Unternehmens nach außen einfach abbilden.

  • Die Einflussgrößen auf die Kennzahlen sind bekannt und können bewusst verändert werden, um gewünschte Werte der Kennzahlen zu erreichen.

  • Für viele Kennzahlen gibt es Modelle aus der betriebswirtschaftlichen Theorie. Die Zusammenhänge und die Einflussmöglichkeiten sind bekannt.

  • Kennzahlen verdichten die Sachverhalte. Dabei geht Information verloren Dieser Informationsverlust muss durch detaillierte Reaktionen auf ungewünschte Veränderungen ausgeglichen werden.

Beispiel: Informationsverlust bei der Auftragsgröße

Gegenläufige Entwicklungen der Einflussfaktoren, die eine durchschnittliche Auftragsgröße bestimmen, gehen ohne detaillierte Untersuchung verloren. Strebt man an, dass der Kunde seinen Auftragswert erhöht, können Anreize wie z. B. Mengenrabatte erweitert werden. Sinkt aber gleichzeitig die Lieferbereitschaft des Unternehmens, wird der Kunde weniger Produkte bestellen, da einige nicht lieferbar sind. Als Ergebnis bleibt die Kennzahl "durchschnittliche Auftragsgröße" unverändert.

Um nicht die vielen einzelnen Faktoren beobachten zu müssen, werden diese zu einer Zahl zusammengefasst. Veränderungen einzelner Faktoren werden aber nur dann erkannt, wenn sie nicht durch gegenläufige Entwicklungen kompensiert werden. Bei der Auftragsgröße bedeutet dies, dass regelmäßig auch die Parameter "Lieferbereitschaft" und "Kaufanreize" geprüft werden müssen.

Durch die Vorgabe von Zielwerten für wichtige Kennzahlen können auch komplexe Gebilde wie Unternehmen erfolgreich gesteuert werden. Die Führungsebene gibt das Ziel vor, die operativ tätigen Fachleute beeinflussen die Faktoren oder versuchen es zumindest. Das funktioniert auch in kleinen und mittleren Unternehmen, wenn die Zielvorgabe nicht als diktatorischer Führungsakt angesehen wird. Der Kleinunternehmer kann die Kennzahlenvorgaben auch für sich selbst machen.

1.2   Working Capital, eine mächtige Kennzahl


Eine dieser Kennzahlen ist das Working Capital. Sie verbindet Werte aus verschiedenen Unternehmensbereichen miteinander. Kurz gesagt, wird das Working Capital berechnet, indem das Umlaufvermögen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten reduziert wird. Damit sind die folgenden Bereiche betroffen:

  • Verkauf: Die Höhe der Forderungen bestimmt ganz erheblich die Höhe des Working Capitals.

  • Logistik: Disposition und Lagerung haben einen Einfluss auf die Bestände im Umlaufvermögen und damit auch auf die Kennzahl.

  • Produktion: Die Notwendigkeit zur Bereithaltung von Material und Rohstoffen und die Forderung nach großen Produktionslosen bestimmt die Höhe der Vorräte.

  • Einkauf: Die Art und Weise der Beschaffung hat nicht nur Einfluss auf die Bestandshöhe. Vereinbarungen mit den Lieferanten bestimmen auch die Höhe der Verbindlichkeiten und damit des Working Capitals.

  • Finanzbereich: Der Finanzbereich bestimmt die Höhe der notwendigen liquiden Mittel, die auch Bestandteil des Umlaufvermögens und damit des Working Capitals sind.

  • Es gibt noch viele andere Bereiche, die direkt und indirekt Einfluss haben auf die Positionen, die zur Berechnung der Kennzahl "Working Capital" herangezogen werden.

Die hohe Komplexität der Zusammenhänge, die bei der Berechnung des Working Capitals zu einer einzigen Zahl führen, bringt auch eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten mit sich. Das macht diese Kennzahl besonders erfolgreich bei der Steuerung von Unternehmen.

  • Auf die Höhe des Working Capitals haben fast alle Unternehmensbereiche Einfluss.

  • Der Anteil der einzelnen Bereiche ist messbar und kann in den meisten Fällen mit geringem Aufwand auch beobachtet werden.

  • Es kann für alle Unternehmensbereiche ein gemeinsames Ziel vereinbart werden. Alle arbeiten damit an den gleichen Vorgaben.

  • Es gibt eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten und Parametern, die individuell für jedes Unternehmen priorisiert werden können.

Gleichzeitig hat das Working Capital einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Denn je geringer das Working Capital ist, desto geringer ist der zu finanzierende Betrag. Damit wird es für das Unternehmen leichter, Fremdkapital zu erhalten, oder es kann zum Teil sogar auf fremde Mittel verzichten. Andererseits kann das freigesetzte Kapital für neue Vorhaben verwendet werden, die sonst nicht finanzierbar sind.

Beachten Sie bitte: Oft wird als deutsche Übersetzung des Begriffs "Working Capital" das "betriebsnotwendige Kapital" verwendet. Das kann zu fehlerhaften Einschätzungen führen. Auch das Anlagevermögen ist notwendig, um den Betrieb des Unternehmens zu ermöglichen. Im Working Capital steht jedoch der laufende Betrieb im Mittelpunkt. Wir wollen daher trotz aller Kritik an Anglizismen bei "Working Capital" bleiben. Wichtig ist die korrekte Definition, die detailliert im nächsten Kapitel gegeben wird.

1.3   Kennzahlen verstehen


Dass Kennzahlen aufgrund der Vereinfachung zu einem Informationsverlust führen, muss dem Unternehmer klar sein. Dem kann beim Working Capital entgegengewirkt werden. Für die einzelnen Unternehmensbereiche werden Ziele vereinbart, die auf die dort beeinflussbaren Parameter beschränkt sind, im Ganzen aber zu einer Verbesserung der Kennzahl "Working Capital" führen. Dazu ist es notwendig, die Kennzahl auch richtig zu verstehen.

Gleichzeitig hat die Veränderung von Parametern jeder Kennzahl auch eine Schattenseite. Die Auswirkungen sind nicht immer nur positiv für das Unternehmen. Das gilt auch und ganz besonders für viele Parameter des Working Capitals.

Beispiel: Lieferfähigkeit

Lagerbestände haben bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Eine davon ist der Ausgleich zwischen der schwankenden Nachfrage der Verbraucher und den unregelmäßigen Lieferungen der Hersteller. Wer also Bestände reduziert, läuft gleichzeitig Gefahr, dass Kundenwünsche nicht, nicht vollzählig oder nicht pünktlich erfüllt werden können.

Es ist daher unbedingt notwendig, die Funktionsweise von Kennzahlen zu verstehen, die Parameter und Einflussmöglichkeiten zu kennen und die Auswirkungen bei der Festlegung von Zielen zu berücksichtigen. Je komplexer und mächtiger eine Kennzahl ist, desto wichtiger ist ein solches Verständnis. Werden Kennzahlenziele vorgegeben, ohne diese Abhängigkeiten zu kennen, kann das Gesamtergebnis trotz guter Kennzahlen negativ sein.

Das gilt ganz besonders beim Working Capital. Wer sein Unternehmen erfolgreich mit dieser Kennzahl steuern will, muss sie genau verstehen. Dann kann er die richtigen Ziele vorgeben, die wirksamsten Maßnahmen bestimmen und das Risiko durch Nebenbedingungen reduzieren. Es ist also lohnenswert, sich näher mit dem Working Capital Management eines Unternehmens zu...

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