Qualitätsplanung

Operative Umsetzung strategischer Ziele
 
 
Carl Hanser Fachbuchverlag
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen in 2008
  • |
  • 125 Seiten
 
E-Book | PDF mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-446-41921-6 (ISBN)
 

Mit einer klaren, strukturierten und aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Qualitätsplanung lassen sich Probleme wie am Markt vorbei entwickelte Produkte, Ausschuss, Nacharbeit, Rückrufaktionen, verärgerte Kunden und unzufriedene Mitarbeiter reduzieren oder ganz vermeiden. 

Dieser Band zeigt, wie Sie eine wirksame Qualitätsplanung realisieren können. 

- Leitfaden zur Integration des Qualitätsmanagements in die Unternehmensplanung 
- Konkrete Hilfestellungen, die zeigen, wie Kosten gesenkt und gleichzeitig die Qualität verbessert werden kann 
- Kompakt und anschaulich: Mit vielen Beispielen, Tipps und Hinweisen auf mögliche Stolpersteine

  • Deutsch
  • München
  • |
  • Deutschland
  • 4,18 MB
978-3-446-41921-6 (9783446419216)
3446419217 (3446419217)
http://dx.doi.org/10.3139/9783446419216
weitere Ausgaben werden ermittelt
1 - Inhalt [Seite 4]
2 - Wegweiser [Seite 6]
3 - 1 Operative Umsetzung strategischer Ziele [Seite 8]
3.1 - 1.1 Drei Wege zum Erfolg [Seite 8]
3.1.1 - 1.1.1 Differenzierungsstrategie [Seite 9]
3.1.2 - 1.1.2 Kostenführerschaftsstrategie [Seite 10]
3.1.3 - 1.1.3 Nischenstrategie [Seite 12]
3.2 - 1.2 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard [Seite 18]
3.3 - 1.3 Strategiebaupläne (Strategy Maps) [Seite 22]
3.4 - 1.4 Qualitätsplanungsinstrumente im Strategieprozess [Seite 31]
4 - 2 Planungsinstrumente zur strategischen Differenzierung [Seite 36]
4.1 - 2.1 Kunden verstehen: Das Modell von Kano [Seite 36]
4.1.1 - 2.1.1 Basisforderungen definieren [Seite 37]
4.1.2 - 2.1.2 Leistungsforderungen definieren [Seite 40]
4.1.3 - 2.1.3 Begeisterungsforderungen definieren [Seite 43]
4.2 - 2.2 Kundenanforderungen bewerten [Seite 46]
4.2.1 - 2.2.1 Paarweiser Vergleich [Seite 49]
4.2.2 - 2.2.2 Conjoint Measurement [Seite 52]
4.3 - 2.3 Kundenanforderungen umsetzen [Seite 59]
4.3.1 - 2.3.1 Quality Function Deployment [Seite 59]
4.3.2 - 2.3.2 Produkt-FMEA [Seite 74]
5 - 3 Planungsinstrumente zur Kostenführerschaft [Seite 87]
5.1 - 3.1 Zielkosten definieren [Seite 87]
5.2 - 3.2 Produktkosten planen [Seite 92]
5.2.1 - 3.2.1 Baukastenkonzepte [Seite 94]
5.2.2 - 3.2.2 Outsourcing/Insourcing [Seite 96]
5.3 - 3.3 Prozesskosten planen [Seite 97]
5.3.1 - 3.3.1 Prozesskostenmanagement [Seite 97]
5.3.2 - 3.3.2 Statistische Prozesssteuerung [Seite 100]
5.3.3 - 3.3.3 Prozess-FMEA [Seite 107]
6 - 4 Checkliste Qualitätsplanung [Seite 110]
7 - Literatur [Seite 113]
2 Planungsinstrumente zur strategischen Differenzierung (S.35-37)

2.1 Kunden verstehen: Das Modell von Kano

Erfolgreiche strategische Differenzierung bedeutet, dass einem Unternehmen gelingt, Leistungen anzubieten, für die die Kunden bereit sind, überdurchschnittliche Preise zu bezahlen. Dies ist nur dann gegeben, wenn sich diese Leistungen von jenen der Konkurrenz wahrnehmbar unterscheiden. Dieser Unterschied kann in völlig unterschiedlichen Bereichen liegen:

-Funktionen des Produkts (Was kann das Produkt?),

-Dauerqualität (Wie lange hält das Produkt?),

-Renommee des Herstellers (Image des Produkts?),

-ökologische Aspekte (Umweltverträglichkeit des Produkts?),

-produktbegleitende Dienstleistungen (Beratung, Service etc.?),

-...

Im Rahmen der Qualitätsplanung wird festgelegt, in welchem dieser Bereiche die Differenzierung vorgenommen werden soll und welche konkreten Produktmerkmale zu realisieren sind. Dies kann nicht erfolgen, ohne sich zunächst einen Überblick zu verschaffen, welche Produktmerkmale überhaupt realisierbar sind, welche von den Kunden gewünscht werden und welche von den Kunden vorausgesetzt werden. Zur Strukturierung von Kundenanforderungen zieht man das Modell von Kano heran, das die Klassifizierung der Kundenanforderungen in Basisforderungen, Leistungsforde rungen und Begeisterungsforderungen vorsieht [Kano 1984]. Basisforderungen stellen dabei Muss-Anforderungen dar, welche von jedem Anbieter erfüllt werden müssen. Leistungsforderungen sind jene Merkmalsausprägungen, anhand derer potenzielle Kunden die Leistungen unterschiedlicher Anbieter vergleichen, und Begeisterungsforderungen basieren auf neuen Produktmerkmalen, die die Kunden noch nicht kennen.

2.1.1 Basisforderungen definieren

WORUM GEHT E S ?

Kunden setzen die Erfüllung von Basisforderungen voraus, auch ohne dass diese explizit genannt werden. So wird z. B. jeder Autokäufer davon ausgehen, dass er auch bei Regen in einer Limousine oder einem Cabriolet mit geschlossenem Verdeck reisen kann, ohne nass zu werden. Die Erfüllung dieser Anforderung ist so selbstverständlich, dass sie von keinem Kunden im Rahmen einer Anforderungserhebung auch nur erwähnt werden würde. Die Erfüllung von Basisforderungen stellt eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung zur Entstehung von Kundenzufriedenheit dar. Das heißt, die Erfüllung von Basisforderungen führt nicht zu Kundenzufriedenheit, wohingegen die Nicht-Erfüllung von Basisforderungen zwangsläufig zu Kundenunzufriedenheit führt (Bild 8).

WA S B R INGT E S ?

Hersteller stehen vor dem Problem, dass Basisforderungen von Kunden nicht explizit genannt werden, jedoch unbedingt erfüllt werden müssen. Unternehmen, die die Qualitätsfüh rerschaft für sich beanspruchen, können es sich keinesfalls leisten, durch Schwierigkeiten im Bereich der Erfüllung von Basisforderungen ihre Marktposition zu untergraben. Da im Bereich der Basisforderungen die Kundenbefragung als Informationsquelle ausscheidet, müssen Zieldefinitionen und die darauf basierenden Produktkonzepte und Prüfroutinen auf andere Weise entwickelt werden.

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